浅谈医院成本管理
随着市场经济体制的确立和发展，现行医疗机构管理模式和运营机制的改革势在必行。为了使改革减少被动性，增强主动性，减少盲目性，增强理智性，我们就医院引进企业化管理，推行成本管理的问题作一探讨。
一成本监控指标的确定
制定科学的、符合医院实际的成本监控指标，是推行企业化管理的基础。偏差太大，会影响管理的正常进行，造成指标因素所致的浪费。要做到指标制定的科学合理，必须兼顾几个关系。一是成本指标与创收指标的关系。主要是指额定消耗成本指标与可产生效益指标的比例关系。二是工资成本与岗位职能的关系，主要是指工资支付与岗位职能是否相应，重点克服冗员和高职低岗造成的工资成本虚高问题。三是一次性投入与消费需求的关系。主要是指上档次的高消费设施投入应与区域消费市场需求同步。四是技术性成本提取与控制指标的关系，如形象工程、宣传、社会活动费用与成本控制比例等。
二建立严密的成本管理监控体系
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成本监控网络体系的建立，应符合覆盖面宽(竖到底，横到边)、反应敏捷的要求，贯穿全员参与、全方位监控的精神。
财务管理应为监控网络的中心。财务科要充分发挥科室的职能，十分明确成本分布的状态，具有成本活动变化监控的手段，能够通过财务核算、资金融通、调配过程掌握信息，及时把握非正常情况，并有能力及时纠正或控制。财务科与上下左右监控点联系畅通，成本活动曲线示意反映真实准确，对领导决策发挥参谋作用，对科室班组发挥指导作用。
基层临床科室、班组和有关管理部门是成本监控网络体系的前哨。由于这个部位是成本发生的直接操作者和成本管理结果的具体体现，因此在整个网络体系中具有重要地位。其网点以成本指标为基础，以实际情况为依据，以岗位人员责任为根本，以增效降耗为目标，积极主动参与成本管理，及时反馈成本活动信息。其主要作用是：成本指标再分配，根据人员编制和全员参与的方针，将科室成本控制指标分解到人，达到“横到边”的要求。河北省鹿泉市中医医院的具体做法是，将单位成本控制指标下达到科室，以收入监控消耗，科室对岗位人员实行消耗量化再分配，重点是材料费、维修费等项，并将成本控制完成情况与分配挂钩，做到人人有指标，人人有责任。组织开展增效降耗活动，激励每个人自觉从点滴做起，提倡节约一分钱、一度电、一滴水、一张处方精神，鼓励创新精神，开展技术练兵和新方法推广活动。例如，我院护理部针对由于操作技术原因造成科室材料、消毒包等消耗超标问题，采取外请高人、内搞交流、逐人过关的强化练兵活动，严格实行规范操作，提高了技术水平，并使得护理部万元收入成本降低10个百分点。另外，及时、如实向财务科反馈信息，提出成本管理的合理化建议，做好成本实际发生情况的记录。
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院长办公会是成本管理监控体系的上端，是决策部位。对全部成本管理起决定作用，担负成本指标的制定、管理效果的考核、奖罚政策的实施，成本变化应对策略的谋划落实等职责。
三搞好成本管理活动分析和管理效果考核
成本分析是提高理智性，增强主动性的基础。通过对成本管理活动的分析，了解成本构成状况的变化，发现问题，剖析致因，适时调整工作侧重点，制定针对性较强的措施，保证成本活动的有效控制。
搞好成本分析，首先要保证有关数据的真实性和覆盖率，力求能够反映成本活动的概况和特点。它作为判断的依据，最好是原始记录的整理，编制为医院成本构成月报表，并提供比照资料。其次是抓住影响成本主要因素的阶段性特点，作为重点分析对象，不能面面俱到，应给予工作实施者发挥作用的空间。关于这一点我们有深刻体会，去年春季连续两个月报表显示成本消耗正常，门诊量也不低，但门诊收入不升反而有降。通过调研分析发现“跑方”这一现象，原因是部分药品、药价偏高，针对此问题，及时调整了药品价格，确实让老百姓看得起病、吃得起药、能解决问题。第三，分析活动要把视点兼顾院内院外环境，人、财、物因素综合考虑，不能顾此失彼，或过分扩大某一方面的作用。第四，措施的制定应注重可操作性，尽可能具体些。第五，分析活动要注意时效性，一般情况以一月一次为宜。但遇重大物价、政策、市场供需等变化，或者曲线显示持续偏离正常范围情况，要及时组织分析。原则是力求掌握成本控制主动权，尽量避免亡羊补牢被动局面的发生。
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成本管理结果考核也是成本活动分析的组成部分，这是因为考核结果是年度分析活动的基础资料，同时又是落实兑现奖罚的重要依据，所以应给予足够的重视，不能只限于走形式、分奖金。具体地说考核应以实现数据为依据，做到公开、公正。兑现奖罚应侧重人的主观努力程度，避免考核粗放简单化，真正起到鼓励先进，带动后进的效果。
四营造市场氛围强化医院经营
随着市场经济体制的日臻完善，医疗卫生机构改革政策的逐步深入，公立医院原有的社会福利性事业单位的优势越来越受到巨大冲击，长久存在的支出大于收入，医院发展依赖政府扶持的局势，将随着生存危机的压力而日渐转变介入市场，参与竞争已成为改革的必然走向。为了适应这种变化，主动迎接市场竞争的挑战，就要尽快转变观念，增强经营意识，通过施展经营策略，增加市场占有份额，使有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和经济效益，不断增强自我发展能力。
, 百拇医药 加强医院经营要紧紧围绕如何提高医院效益，加强资金运作、成本核算，树立市场需求为导向的管理理念，提高人才、设备、资金运作效率。从追求规模向追求效益转移，建立以病人为中心的医疗服务机制，适应医疗消费市场的需求变化，提高服务质量，增加医疗技术实力，以最低的成本支付，获得最理想的经营效果。
总结我院经营实践，有两点体会，一是善于经营，就是善于挖掘市场，主观努力上要变坐等市场为主动寻找市场。有了市场就为资金、设备、技术的运作搭建了平台。资产运转率越高，成本支付率就越低。近年来，我院针对中医院由于先天不足，相对西医而言目前竞争处于弱势的问题，积极扬长避短，开辟亚健康和健康保健市场，取得较好的社会效益和经济效益。两年来为30多个单位、4千多人次进行了健康检查，并建立了健康档案。对其中多发、慢性病患者建立了定点、定期中医治疗保健服务关系，促使年均业务收入增长幅度达到20%以上。
二是开展经营，就要遵循“双赢”原则，市场术语为“公平交易”。作为医院来讲，就要做到收取什么样的费用，就必须提供相应的保质保量的服务，不能单纯追求挣钱。比如个别医护人员受个人收入驱使，争病员抢病号、开大方，收费一项不少，但服务跟不上，医疗质量低劣，侵害患者利益，造成患者的不满，其结果必然是失去患者，阻断创收资源。为防止这种行业不正之风的侵蚀和影响，我们在提高医疗质量管理，增强技术实力，转变服务态度，创建舒适就医环境等方面连续两年加大投资和整改力度，取得明显效果。
随着医疗机构进入市场程度的深化，市场经济规律对医院的影响越来越明显。因此引进企业化管理，强调成本意识是顺应改革趋势，推动医院发展的需要，医院对此应采取积极主动的态度，转移或遏制计划体制下医院管理弊端的负面影响，接受市场的挑战。, http://www.100md.com( 李清志 戴剑华)
一成本监控指标的确定
制定科学的、符合医院实际的成本监控指标，是推行企业化管理的基础。偏差太大，会影响管理的正常进行，造成指标因素所致的浪费。要做到指标制定的科学合理，必须兼顾几个关系。一是成本指标与创收指标的关系。主要是指额定消耗成本指标与可产生效益指标的比例关系。二是工资成本与岗位职能的关系，主要是指工资支付与岗位职能是否相应，重点克服冗员和高职低岗造成的工资成本虚高问题。三是一次性投入与消费需求的关系。主要是指上档次的高消费设施投入应与区域消费市场需求同步。四是技术性成本提取与控制指标的关系，如形象工程、宣传、社会活动费用与成本控制比例等。
二建立严密的成本管理监控体系
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成本监控网络体系的建立，应符合覆盖面宽(竖到底，横到边)、反应敏捷的要求，贯穿全员参与、全方位监控的精神。
财务管理应为监控网络的中心。财务科要充分发挥科室的职能，十分明确成本分布的状态，具有成本活动变化监控的手段，能够通过财务核算、资金融通、调配过程掌握信息，及时把握非正常情况，并有能力及时纠正或控制。财务科与上下左右监控点联系畅通，成本活动曲线示意反映真实准确，对领导决策发挥参谋作用，对科室班组发挥指导作用。
基层临床科室、班组和有关管理部门是成本监控网络体系的前哨。由于这个部位是成本发生的直接操作者和成本管理结果的具体体现，因此在整个网络体系中具有重要地位。其网点以成本指标为基础，以实际情况为依据，以岗位人员责任为根本，以增效降耗为目标，积极主动参与成本管理，及时反馈成本活动信息。其主要作用是：成本指标再分配，根据人员编制和全员参与的方针，将科室成本控制指标分解到人，达到“横到边”的要求。河北省鹿泉市中医医院的具体做法是，将单位成本控制指标下达到科室，以收入监控消耗，科室对岗位人员实行消耗量化再分配，重点是材料费、维修费等项，并将成本控制完成情况与分配挂钩，做到人人有指标，人人有责任。组织开展增效降耗活动，激励每个人自觉从点滴做起，提倡节约一分钱、一度电、一滴水、一张处方精神，鼓励创新精神，开展技术练兵和新方法推广活动。例如，我院护理部针对由于操作技术原因造成科室材料、消毒包等消耗超标问题，采取外请高人、内搞交流、逐人过关的强化练兵活动，严格实行规范操作，提高了技术水平，并使得护理部万元收入成本降低10个百分点。另外，及时、如实向财务科反馈信息，提出成本管理的合理化建议，做好成本实际发生情况的记录。
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院长办公会是成本管理监控体系的上端，是决策部位。对全部成本管理起决定作用，担负成本指标的制定、管理效果的考核、奖罚政策的实施，成本变化应对策略的谋划落实等职责。
三搞好成本管理活动分析和管理效果考核
成本分析是提高理智性，增强主动性的基础。通过对成本管理活动的分析，了解成本构成状况的变化，发现问题，剖析致因，适时调整工作侧重点，制定针对性较强的措施，保证成本活动的有效控制。
搞好成本分析，首先要保证有关数据的真实性和覆盖率，力求能够反映成本活动的概况和特点。它作为判断的依据，最好是原始记录的整理，编制为医院成本构成月报表，并提供比照资料。其次是抓住影响成本主要因素的阶段性特点，作为重点分析对象，不能面面俱到，应给予工作实施者发挥作用的空间。关于这一点我们有深刻体会，去年春季连续两个月报表显示成本消耗正常，门诊量也不低，但门诊收入不升反而有降。通过调研分析发现“跑方”这一现象，原因是部分药品、药价偏高，针对此问题，及时调整了药品价格，确实让老百姓看得起病、吃得起药、能解决问题。第三，分析活动要把视点兼顾院内院外环境，人、财、物因素综合考虑，不能顾此失彼，或过分扩大某一方面的作用。第四，措施的制定应注重可操作性，尽可能具体些。第五，分析活动要注意时效性，一般情况以一月一次为宜。但遇重大物价、政策、市场供需等变化，或者曲线显示持续偏离正常范围情况，要及时组织分析。原则是力求掌握成本控制主动权，尽量避免亡羊补牢被动局面的发生。
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成本管理结果考核也是成本活动分析的组成部分，这是因为考核结果是年度分析活动的基础资料，同时又是落实兑现奖罚的重要依据，所以应给予足够的重视，不能只限于走形式、分奖金。具体地说考核应以实现数据为依据，做到公开、公正。兑现奖罚应侧重人的主观努力程度，避免考核粗放简单化，真正起到鼓励先进，带动后进的效果。
四营造市场氛围强化医院经营
随着市场经济体制的日臻完善，医疗卫生机构改革政策的逐步深入，公立医院原有的社会福利性事业单位的优势越来越受到巨大冲击，长久存在的支出大于收入，医院发展依赖政府扶持的局势，将随着生存危机的压力而日渐转变介入市场，参与竞争已成为改革的必然走向。为了适应这种变化，主动迎接市场竞争的挑战，就要尽快转变观念，增强经营意识，通过施展经营策略，增加市场占有份额，使有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和经济效益，不断增强自我发展能力。
, 百拇医药 加强医院经营要紧紧围绕如何提高医院效益，加强资金运作、成本核算，树立市场需求为导向的管理理念，提高人才、设备、资金运作效率。从追求规模向追求效益转移，建立以病人为中心的医疗服务机制，适应医疗消费市场的需求变化，提高服务质量，增加医疗技术实力，以最低的成本支付，获得最理想的经营效果。
总结我院经营实践，有两点体会，一是善于经营，就是善于挖掘市场，主观努力上要变坐等市场为主动寻找市场。有了市场就为资金、设备、技术的运作搭建了平台。资产运转率越高，成本支付率就越低。近年来，我院针对中医院由于先天不足，相对西医而言目前竞争处于弱势的问题，积极扬长避短，开辟亚健康和健康保健市场，取得较好的社会效益和经济效益。两年来为30多个单位、4千多人次进行了健康检查，并建立了健康档案。对其中多发、慢性病患者建立了定点、定期中医治疗保健服务关系，促使年均业务收入增长幅度达到20%以上。
二是开展经营，就要遵循“双赢”原则，市场术语为“公平交易”。作为医院来讲，就要做到收取什么样的费用，就必须提供相应的保质保量的服务，不能单纯追求挣钱。比如个别医护人员受个人收入驱使，争病员抢病号、开大方，收费一项不少，但服务跟不上，医疗质量低劣，侵害患者利益，造成患者的不满，其结果必然是失去患者，阻断创收资源。为防止这种行业不正之风的侵蚀和影响，我们在提高医疗质量管理，增强技术实力，转变服务态度，创建舒适就医环境等方面连续两年加大投资和整改力度，取得明显效果。
随着医疗机构进入市场程度的深化，市场经济规律对医院的影响越来越明显。因此引进企业化管理，强调成本意识是顺应改革趋势，推动医院发展的需要，医院对此应采取积极主动的态度，转移或遏制计划体制下医院管理弊端的负面影响，接受市场的挑战。, http://www.100md.com( 李清志 戴剑华)