医院核心竞争力的评价
【摘要】 本文在对医院核心竞争力从知识观角度进行理解的基础上，提出了医院核心竞争力评价指标体系和具体方法。文中将医院核心竞争力(HCC)作为评价的总目标层，将其从知识观角度分解成三个准则层，27个具体指标。 关键词 医院 核心竞争力 指标体系评价
An evaluation of hospital core competence
Zhou Lin，Zhu Min，Xu Ping，et al.
The210th Hospital of PLA，Da Lian，Liaoning116021.
【Abstract】 This article is based on the understanding of hospital core competence through knowledge view.It puts forward the evaluating index system and the evaluating way of hospital core competence(HCC).The article set the hospital core competence as the chief goal and cut it into three main indexes，which contain27minor index.Key words hospital core competence index system evaluation
, 百拇医药
自1990年C.K.Pahalad和Gary Hamel在《哈佛商业评论》[1]上提出“核心竞争力”理论后，核心竞争力成为战略管理研究的新热点，许多学者和业界人士纷纷从不同角度对核心竞争力提出了自己独到的观点。C.K.Pahalad和Gary Hamel最初将核心竞争力定义为组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的技能和有机结合多技术流派的学识。哈佛大学的Dorothy Leonard-Barton则认为核心竞争力是使组织独具特色并为组织带来优势的知识体系[2]。另一代表性的观点则为Christine Oliver提出的核心竞争力是组织获取或拥有特殊资源的独特能力。因此，对核心竞争力的评价首先应确定其本质是什么。
1 基于知识观的医院核心竞争力
从目前种种观点不难看出对核心竞争力的理解基本有三种观点:资源观(即核心竞争力主要体现在资源的利用上)、技术观(即核心竞争力主要体现在核心技术上)和知识观(即核心竞争力主要是组织独具特色的知识体系)。笔者认为无论是基于资源还是基于技术的核心竞争力，本质上都是组织利用技术或资源的独特能力，单是技术或资源都不足以成为核心竞争力的载体。医院核心竞争力更是如此，医院核心竞争力的特征(参见许苹等发表于《中华医院管理杂志》2003年第1期的《谈医院核心竞争力》)决定了医院核心竞争力不可能单纯地建立于技术、资源甚至是人才的基础上，医院在获得了外部资源、技术或是人才后运用医院自身独特的知识使用这些资源、技术、人才才是医院之间的差异所在，才是医院核心竞争力所在。综上分析可知:作为一种独特形式的知识，才是构成核心竞争力特别是医院核心竞争力的本质，一个学习型医院，既要通过不断的学习获取“天生”的知识，而且要通过外部交流获取一般意义上的知识和技能，并通过医院本身独特形式的知识对其进行转化，由外而内，在从外部吸收的资源、技术和人才上烙上医院独特的标志，这才是保证医院长期保持竞争优势的源泉。
, 百拇医药
因此，在对医院核心竞争力进行评价时，其指标体系设计应在知识(本文主要是指医院对资源、郊术、人才进行利用的独特知识)基础上进行。除此之外，笔者认为医院核心竞争力指标体系设计还应遵守以下原则。2 医院核心竞争力评价的原则
2.1 科学性原则 核心竞争力指标体系的建立必须符合有关原理，概念确切、含义清楚、计算科学。
2.2 代表性原则 一个指标与几个指标或一组指标与另一组指标反映的特征有时是重叠的，因此在建立核心竞争力指标体系时，应选择具有较强代表性能综合反映医院核心竞争力的指标。
2.3 全面性原则 核心竞争力指标体系的建立不仅要反映当前医院的状况，而且要反映医院长远的发展变化趋势。
2.4 通用性原则 核心竞争力指标体系的建立应能反映不同医院核心竞争力的共性。
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2.5 可行性原则 设置指标时应注意指标含义的清晰度及数据的可得性。
2.6 动态性原则 由于医院核心竞争力具有动态性特征，核心竞争力指标体系的建立应当能够根据医院不同的发展环境和历史时期随时进行调整，灵活使用。
2.7 系统性原则 影响医院核心竞争力的因素很多，必须采用系统设计系统评价的原则，全面客观地做出评估。3 医院核心竞争力指标体系的建立对医院核心竞争力的评价建立在知识观的基础上，将 医院核心竞争能力(主要为医院对其发展所需的各种要素进行重新组合利用的独特知识体系即医院要素重组能力)作为评价的总目标层[3]，并将要素开发吸附能力、要素内化整合能力、和要素管理运营能力这三个主要指标体系设为第一指标层，然后根据第一指标层设置第二指标层(包含27个评价指标)和相应的评价内容层，由此构建出医院核心竞争力的评价指标体系。
本文运用结构模型分析法对医院核心竞争力作一下分析(具体指标见表1)。
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表1 医院核心竞争力评价指标体系(1)
准则层
指标层
评价内容
要素采集投入强度A1
要素采集投入(报刊杂志，人才引进、上网检索等)/总收入
要素利用程度A2
定性指标
医务人员培训投入强度A3
医务人员培训费/总收入
要素开发吸附能力A
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技术先进度A4
医院在采用新信息技术曲线上的位置(革新者～落伍者5等分)
研发投入强度A5
R&D经费/总收入
研发人员水平A6
职称分(0～100)该等级人数比例
研发成果水平A7
等级分(0～100)该成果等级比例
研发成功率A8
研发成功次数/研发总次数
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要素开发速度A9
[本期新技术(新引进人才)数-上期新技术(新引进人才)数]/上期新技术(新引进人才)数
3.1 要素开发吸附能力 要素开发吸附能力指的是医院对信息的收集整理和对技术知识的吸收与开发。“信息爆炸”说明了信息量是巨大的，依据“有限理性人”的假设，医院想占有所有的相关信息并以科学的方式进行合理的分析是不可能的、也是没有必要的。从本质上看，技术知识的吸附开发过程也是一种创新，其过程是不可逆的。
对知识技术等的吸附与医务人员的培训投入、医务人员素质、医务人员的学习能力相关。信息、知识和技术是医院竞争优势的来源，对三者的吸附开发能力构筑了医院医疗服务创新与发展的基础，决定了医院获取资源的能力(见表1)。
3.2 要素内化整合能力 要素内化整合能力是指医院充分利用现有的技术知识和人力资源，进行优化配置，创造性地整合到自己医院的服务中去，形成医院的现实服务能力。医院的要素内化整合能力决定了医院要素效率的发挥程度———这是在自身内部发生的一个具有创造性的过程。(见表2)。
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3.3 要素管理运营能力 要素管理运营能力是医院依赖于管理层的决策，通过组织制度来优化配置所拥有和支配的要素，实现医院价值的能力。要素管理运营能力是医院竞争力的外在表现，具有独特性，是医院在内部消化所获取 的要素的基础上，转变成自己所具备的创新能力、服务能力等。要素管理运营能力主要表现为以下3个方面:(1)医院管理层的风险意识与决策能力。科学正确的决策能确保医院有明确的发展目标，是进行卫生资源优化配置的起点;(2)医院的组织制度。有效的组织制度将明确医务人员的岗位职责与工作目标，资源优化配置的任务被具体分解了，医院管理层的目标与医务人员的努力联系起来了;(3)医院的品牌运营能力与服务市场占有率。这是医院服务被服务对象接受，医院价值最终得到实现的过程。
4 医院核心竞争力指标数值的确定
用语义差别隶属赋值法[4] 将定性指标量化并赋值。为避免主观判断所引起的失误，增加定性指针的准确性可采用语义差别隶属度赋值方法，将定性指标分成1～5个档次(好的、较好的、一般、较差的、差的)，并对每个档次内容所反映的指针的趋向程度提出明确、具体的要求，建立每个档次与隶属度之间的对应关系。每档根据指标内容的趋向程度对应指标评价值5～1分不等;即第一档(好的)对应指标评价值为5分;第二档(较好的)为4分;第三档(一般)为3分;第四档(较差的)为2分;第五档(差的)为1分等。
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表2 医院核心竞争力评价指标体系(2)
准则层
指标层
评价内容
要素利用程度B 1
定性指标
要素更新速度B 2
定性指标
专项技术拥有情况B 3
拥有专项技术数/创新成果总数
要素开发整合能力B
技术使用率B 4
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能够用于医疗服务的技术数/开发(引进)技术总数
对技术的消化能力B 5
定性指标
医院文化B 6
定性指标(可通过人员荣誉感及精神状态等辅助评价)
团队精神B 7
定性指标(主要指各科室、各部门间的协作)
观念开发度B 8
定性指标
员工忠诚度B 9
1-本年人员流出数/年初员工数
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表3 医院核心竞争力评价指标体系(3)
准则层
指标层
评价内容
管理层风险偏好C 1
定性指标
管理层决策能力C 2
管理层正确决策数(主要为投资决策)/每年决策总数
管理层创新欲望与责任心C 3
定性指标
要素运营管理能力C
, 百拇医药 医院部门权能划分情况C 4
定性指标
医院奖惩制度C 5
定性指标
病人忠诚度C 6
老病人数/病人总数
单项医疗服务市场占有率C 7
该医院某项医疗服务收入/一定区域内该项医疗服务总收入
区域医疗服务市场占有率C 8
该医院医疗服务范围(区域)/总医疗服务需要范围
医院品牌运营能力C 9
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定性指标(品牌知名度等可作辅助参考)
用模糊隶属赋值法将定量指标无量纲化处理。按照对评价对象作用的方向不同，定量指标可以分为正指标(要求数值越大越好)、逆指标(要求数值越小越好)和适度指标(要求指标以适中为好)。对此，我们可以采用模糊数学中的隶属赋值方法，给出正指标和适度指标的无量纲化的处理公式。公式中以定量指标所适用的评分制中的最大值、最小值和平均值为标准，进行无量钢化处理，特定量指标原值转换成指标平均值。
5 医院核心竞争力的评价方法
对于每个具体指标权重的确定，我们采用了德尔菲法，即将评价指标体系中各指标按层次编制成表格，然后以问卷的形式对n位专家进行调查，请各专家就各指标对其上一级指标的重要性进行打分，然后再根据专家所提供的结果，计算出各指标在同一层次指标中的权重。关于权数的计算方法有多种，在此介绍两种方法:方根法和模糊评价法。
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5.1 方根法 在众多权数计算方法中方根法是比较精确的一种，其计算公式如下:(公式略)
5.2 医院核心竞争力的模糊评价模型[5] 模糊评价是权数计算法中较为综合与客观的方法，根据我们所设置的评价指标体系，医院核心竞争力需进行二级模糊综合评价，具体方法如下。
5.2.1 确定评价指标集 如表1所示，将准则层和指标层相应规定为A(A 1 -A 9 )，B(B 1 -B 9 )，C(C 1 -C 9 )。
5.2.2 确定各具体指标的权重 如前所述，运用德尔菲法确定各指标的权重，准则层和指标层相应规定为W A ，W B ，W C ，W ai ，W bi ，W ci 。
5.2.3 确定评语集 确定医院核心竞争力评语集Y，Y=(Y A ，Y B ，Y C )
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5.2.4 一级模糊评价 对准则层各评价指标A、B、C建立模糊评价矩阵U A 、U B 、U C通过指标层评价准则层分类因素指标，若单独考虑，评判其类属于第m个评语W m 概率P ijm ，从而可以得到a ij 的模糊评价矩阵R i(略)从而得到准则层的一级模糊评判结果。
5.2.5 二级模糊评价 二级模糊评价为:U=A·R
5.2.6 综合评价 对B作归一化处理，根据模糊数学中最大隶属原则，评定医院核心竞争力的高低。
参考文献
1 PrhaladC K，Gray Hamel.The Core Competence of Corporation.Harvard Business Preview，1990，(5-6):79-91.
2 Dorothy Leonard-Barton.Core Capabilities and Core Rigidities A paraˉdox in Management New product Development.Strategic Management journal，1992，(13):111-125.
3 迈克尔·波特.竞争战略优势.北京:华夏出版社，1997，82.
4 蓝海林.核心专长的分析与确认.企业管理，2000(3):34-36.5 张世伟，陆余楚，朱文兴.模糊数学应用.上海:同济大学出版社，1991，119-145.
(编辑晓 亮)
作者单位:1.116021辽宁大连解放军第210医院
2.第二军医大学卫勤系卫管教研室
3.第二军医大学长海医院医教部, http://www.100md.com(周)
An evaluation of hospital core competence
Zhou Lin，Zhu Min，Xu Ping，et al.
The210th Hospital of PLA，Da Lian，Liaoning116021.
【Abstract】 This article is based on the understanding of hospital core competence through knowledge view.It puts forward the evaluating index system and the evaluating way of hospital core competence(HCC).The article set the hospital core competence as the chief goal and cut it into three main indexes，which contain27minor index.Key words hospital core competence index system evaluation
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自1990年C.K.Pahalad和Gary Hamel在《哈佛商业评论》[1]上提出“核心竞争力”理论后，核心竞争力成为战略管理研究的新热点，许多学者和业界人士纷纷从不同角度对核心竞争力提出了自己独到的观点。C.K.Pahalad和Gary Hamel最初将核心竞争力定义为组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的技能和有机结合多技术流派的学识。哈佛大学的Dorothy Leonard-Barton则认为核心竞争力是使组织独具特色并为组织带来优势的知识体系[2]。另一代表性的观点则为Christine Oliver提出的核心竞争力是组织获取或拥有特殊资源的独特能力。因此，对核心竞争力的评价首先应确定其本质是什么。
1 基于知识观的医院核心竞争力
从目前种种观点不难看出对核心竞争力的理解基本有三种观点:资源观(即核心竞争力主要体现在资源的利用上)、技术观(即核心竞争力主要体现在核心技术上)和知识观(即核心竞争力主要是组织独具特色的知识体系)。笔者认为无论是基于资源还是基于技术的核心竞争力，本质上都是组织利用技术或资源的独特能力，单是技术或资源都不足以成为核心竞争力的载体。医院核心竞争力更是如此，医院核心竞争力的特征(参见许苹等发表于《中华医院管理杂志》2003年第1期的《谈医院核心竞争力》)决定了医院核心竞争力不可能单纯地建立于技术、资源甚至是人才的基础上，医院在获得了外部资源、技术或是人才后运用医院自身独特的知识使用这些资源、技术、人才才是医院之间的差异所在，才是医院核心竞争力所在。综上分析可知:作为一种独特形式的知识，才是构成核心竞争力特别是医院核心竞争力的本质，一个学习型医院，既要通过不断的学习获取“天生”的知识，而且要通过外部交流获取一般意义上的知识和技能，并通过医院本身独特形式的知识对其进行转化，由外而内，在从外部吸收的资源、技术和人才上烙上医院独特的标志，这才是保证医院长期保持竞争优势的源泉。
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因此，在对医院核心竞争力进行评价时，其指标体系设计应在知识(本文主要是指医院对资源、郊术、人才进行利用的独特知识)基础上进行。除此之外，笔者认为医院核心竞争力指标体系设计还应遵守以下原则。2 医院核心竞争力评价的原则
2.1 科学性原则 核心竞争力指标体系的建立必须符合有关原理，概念确切、含义清楚、计算科学。
2.2 代表性原则 一个指标与几个指标或一组指标与另一组指标反映的特征有时是重叠的，因此在建立核心竞争力指标体系时，应选择具有较强代表性能综合反映医院核心竞争力的指标。
2.3 全面性原则 核心竞争力指标体系的建立不仅要反映当前医院的状况，而且要反映医院长远的发展变化趋势。
2.4 通用性原则 核心竞争力指标体系的建立应能反映不同医院核心竞争力的共性。
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2.5 可行性原则 设置指标时应注意指标含义的清晰度及数据的可得性。
2.6 动态性原则 由于医院核心竞争力具有动态性特征，核心竞争力指标体系的建立应当能够根据医院不同的发展环境和历史时期随时进行调整，灵活使用。
2.7 系统性原则 影响医院核心竞争力的因素很多，必须采用系统设计系统评价的原则，全面客观地做出评估。3 医院核心竞争力指标体系的建立对医院核心竞争力的评价建立在知识观的基础上，将 医院核心竞争能力(主要为医院对其发展所需的各种要素进行重新组合利用的独特知识体系即医院要素重组能力)作为评价的总目标层[3]，并将要素开发吸附能力、要素内化整合能力、和要素管理运营能力这三个主要指标体系设为第一指标层，然后根据第一指标层设置第二指标层(包含27个评价指标)和相应的评价内容层，由此构建出医院核心竞争力的评价指标体系。
本文运用结构模型分析法对医院核心竞争力作一下分析(具体指标见表1)。
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表1 医院核心竞争力评价指标体系(1)
准则层
指标层
评价内容
要素采集投入强度A1
要素采集投入(报刊杂志，人才引进、上网检索等)/总收入
要素利用程度A2
定性指标
医务人员培训投入强度A3
医务人员培训费/总收入
要素开发吸附能力A
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技术先进度A4
医院在采用新信息技术曲线上的位置(革新者～落伍者5等分)
研发投入强度A5
R&D经费/总收入
研发人员水平A6
职称分(0～100)该等级人数比例
研发成果水平A7
等级分(0～100)该成果等级比例
研发成功率A8
研发成功次数/研发总次数
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要素开发速度A9
[本期新技术(新引进人才)数-上期新技术(新引进人才)数]/上期新技术(新引进人才)数
3.1 要素开发吸附能力 要素开发吸附能力指的是医院对信息的收集整理和对技术知识的吸收与开发。“信息爆炸”说明了信息量是巨大的，依据“有限理性人”的假设，医院想占有所有的相关信息并以科学的方式进行合理的分析是不可能的、也是没有必要的。从本质上看，技术知识的吸附开发过程也是一种创新，其过程是不可逆的。
对知识技术等的吸附与医务人员的培训投入、医务人员素质、医务人员的学习能力相关。信息、知识和技术是医院竞争优势的来源，对三者的吸附开发能力构筑了医院医疗服务创新与发展的基础，决定了医院获取资源的能力(见表1)。
3.2 要素内化整合能力 要素内化整合能力是指医院充分利用现有的技术知识和人力资源，进行优化配置，创造性地整合到自己医院的服务中去，形成医院的现实服务能力。医院的要素内化整合能力决定了医院要素效率的发挥程度———这是在自身内部发生的一个具有创造性的过程。(见表2)。
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3.3 要素管理运营能力 要素管理运营能力是医院依赖于管理层的决策，通过组织制度来优化配置所拥有和支配的要素，实现医院价值的能力。要素管理运营能力是医院竞争力的外在表现，具有独特性，是医院在内部消化所获取 的要素的基础上，转变成自己所具备的创新能力、服务能力等。要素管理运营能力主要表现为以下3个方面:(1)医院管理层的风险意识与决策能力。科学正确的决策能确保医院有明确的发展目标，是进行卫生资源优化配置的起点;(2)医院的组织制度。有效的组织制度将明确医务人员的岗位职责与工作目标，资源优化配置的任务被具体分解了，医院管理层的目标与医务人员的努力联系起来了;(3)医院的品牌运营能力与服务市场占有率。这是医院服务被服务对象接受，医院价值最终得到实现的过程。
4 医院核心竞争力指标数值的确定
用语义差别隶属赋值法[4] 将定性指标量化并赋值。为避免主观判断所引起的失误，增加定性指针的准确性可采用语义差别隶属度赋值方法，将定性指标分成1～5个档次(好的、较好的、一般、较差的、差的)，并对每个档次内容所反映的指针的趋向程度提出明确、具体的要求，建立每个档次与隶属度之间的对应关系。每档根据指标内容的趋向程度对应指标评价值5～1分不等;即第一档(好的)对应指标评价值为5分;第二档(较好的)为4分;第三档(一般)为3分;第四档(较差的)为2分;第五档(差的)为1分等。
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表2 医院核心竞争力评价指标体系(2)
准则层
指标层
评价内容
要素利用程度B 1
定性指标
要素更新速度B 2
定性指标
专项技术拥有情况B 3
拥有专项技术数/创新成果总数
要素开发整合能力B
技术使用率B 4
, 百拇医药
能够用于医疗服务的技术数/开发(引进)技术总数
对技术的消化能力B 5
定性指标
医院文化B 6
定性指标(可通过人员荣誉感及精神状态等辅助评价)
团队精神B 7
定性指标(主要指各科室、各部门间的协作)
观念开发度B 8
定性指标
员工忠诚度B 9
1-本年人员流出数/年初员工数
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表3 医院核心竞争力评价指标体系(3)
准则层
指标层
评价内容
管理层风险偏好C 1
定性指标
管理层决策能力C 2
管理层正确决策数(主要为投资决策)/每年决策总数
管理层创新欲望与责任心C 3
定性指标
要素运营管理能力C
, 百拇医药 医院部门权能划分情况C 4
定性指标
医院奖惩制度C 5
定性指标
病人忠诚度C 6
老病人数/病人总数
单项医疗服务市场占有率C 7
该医院某项医疗服务收入/一定区域内该项医疗服务总收入
区域医疗服务市场占有率C 8
该医院医疗服务范围(区域)/总医疗服务需要范围
医院品牌运营能力C 9
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定性指标(品牌知名度等可作辅助参考)
用模糊隶属赋值法将定量指标无量纲化处理。按照对评价对象作用的方向不同，定量指标可以分为正指标(要求数值越大越好)、逆指标(要求数值越小越好)和适度指标(要求指标以适中为好)。对此，我们可以采用模糊数学中的隶属赋值方法，给出正指标和适度指标的无量纲化的处理公式。公式中以定量指标所适用的评分制中的最大值、最小值和平均值为标准，进行无量钢化处理，特定量指标原值转换成指标平均值。
5 医院核心竞争力的评价方法
对于每个具体指标权重的确定，我们采用了德尔菲法，即将评价指标体系中各指标按层次编制成表格，然后以问卷的形式对n位专家进行调查，请各专家就各指标对其上一级指标的重要性进行打分，然后再根据专家所提供的结果，计算出各指标在同一层次指标中的权重。关于权数的计算方法有多种，在此介绍两种方法:方根法和模糊评价法。
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5.1 方根法 在众多权数计算方法中方根法是比较精确的一种，其计算公式如下:(公式略)
5.2 医院核心竞争力的模糊评价模型[5] 模糊评价是权数计算法中较为综合与客观的方法，根据我们所设置的评价指标体系，医院核心竞争力需进行二级模糊综合评价，具体方法如下。
5.2.1 确定评价指标集 如表1所示，将准则层和指标层相应规定为A(A 1 -A 9 )，B(B 1 -B 9 )，C(C 1 -C 9 )。
5.2.2 确定各具体指标的权重 如前所述，运用德尔菲法确定各指标的权重，准则层和指标层相应规定为W A ，W B ，W C ，W ai ，W bi ，W ci 。
5.2.3 确定评语集 确定医院核心竞争力评语集Y，Y=(Y A ，Y B ，Y C )
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5.2.4 一级模糊评价 对准则层各评价指标A、B、C建立模糊评价矩阵U A 、U B 、U C通过指标层评价准则层分类因素指标，若单独考虑，评判其类属于第m个评语W m 概率P ijm ，从而可以得到a ij 的模糊评价矩阵R i(略)从而得到准则层的一级模糊评判结果。
5.2.5 二级模糊评价 二级模糊评价为:U=A·R
5.2.6 综合评价 对B作归一化处理，根据模糊数学中最大隶属原则，评定医院核心竞争力的高低。
参考文献
1 PrhaladC K，Gray Hamel.The Core Competence of Corporation.Harvard Business Preview，1990，(5-6):79-91.
2 Dorothy Leonard-Barton.Core Capabilities and Core Rigidities A paraˉdox in Management New product Development.Strategic Management journal，1992，(13):111-125.
3 迈克尔·波特.竞争战略优势.北京:华夏出版社，1997，82.
4 蓝海林.核心专长的分析与确认.企业管理，2000(3):34-36.5 张世伟，陆余楚，朱文兴.模糊数学应用.上海:同济大学出版社，1991，119-145.
(编辑晓 亮)
作者单位:1.116021辽宁大连解放军第210医院
2.第二军医大学卫勤系卫管教研室
3.第二军医大学长海医院医教部, http://www.100md.com(周)