创建学习型医院 提高核心竞争力
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中华现代医院管理杂志 2003年 第1卷 第1期
【摘要】 学习型组织是某一组织或某一群体成员在共同愿景指引下，持续进地组织学习的组织，作为一种新型的组织管理模式，它有助于推进企业管理的现代化和提升企业的核心竞争力。本文通过介绍医院核心竞争力和学习型组织的联系以及创建学习型医院以提升核心竞争力为新形式下医院的发展提供指导。 随着我国加入WTO，医疗市场竞争形式的更加严峻，医院迫切需要通过培育核心竞争力，提升医院形象，保持医院的可持续发展，本文从构建学习型组织来提高医院核心竞争力的角度作些思考。
1 核心竞争力理论与学习型组织(learning organization)的联系 C.K.Prahalad和Gary Hamel在20世纪90年代初提出核心竞争力的理论以来，便空前迅速的在管理学界、经济界传播开来。两位学者认为核心竞争力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识 [1] 。从目前研究的情况来看，核心竞争力 理论的研究，尤其是医院核心竞争力问题尚处于引入和初步实践阶段，严格意义上的定义是不容易的，但是，医院核心竞争力的本质应该是“知识和技能”。它的特点是独有的，优异的，扎根与组织之中的，竞争优势是可持续的。虽然核心竞争力并不会像有形资产那样被逐渐消耗，但是如果组织不注意更新、发展，随着时间的推移，竞争对手的不断进步、超越，组织的优势也会丧失。这就要求每一个企业必须始终保持一种清醒的认识:要想保持并扩大核心竞争力的领先，获得持久的竞争优势，就必须把握未来市场的发展趋势，持续不断的进行有关核心竞争力方面的投入和创新活动，而合理的投入和创新活动的基础和源泉就是企业的学习能力。
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“学习型组织”作为管理理论是20世纪90年代初被提出的，美国学者彼得·圣吉是其集大成者，在他的重要论著《第五项修炼———学习型组织的艺术与实践》中，充分阐述了学习型组织的内涵和意义。学习型组织不仅只是一种组织形式，更是一种管理理论。所谓学习型组织，就是充分调动、发挥每个员工的潜能，努力形成一种弥散于组织的学习气氛，凭借着学习整合个体的知识(包括实践)和追求，形成团队、组织的知识财富及愿景，在实现组织愿景中个体价值得到体现，最终组织绩效得以大幅提高。我们知道核心竞争力的培育不是一个短期的或者孤立的行为，而是一个系统整合的结果。从生态学的公式L>C可知，企业的学习能力必须大于周围日益复杂多变的环境。而且这种学习是全体的、主动的、积极的和创造性的。彼得·圣吉认为企业是一个系统，可以通过不断学习来提高发展的能力，第五项修炼即自我超越(personal mastery)、改变思维定势(improving mental models)、建立共同愿景(building shared vision)、团队学习(term learning)和系统思考(system thinking)。通过在企业中建立一个相互关照、彼此通融的学习型组织，使组织形成“学习—持续改进—建立持续竞争优势”的良性循环。只有把企业建设成为一种具有创新精神的学习型组织，才能在不断的在学习和积累中形成特有的核心竞争力 [2] 。
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2 学习型医院与等级权利控制医院的比较
迄今溪止，真正的学习型医院尚未出现，当今的所有医院，不论遵循什么理论管理，无外乎两种类型:“等级权利控制医院”和“非等级权利控制医院”，后者即学习型医院。 所谓等级权利控制医院，是以等级为基础，以权利为特征，对上级负责的垂直型纵向系统。它强调“制度+控制”，使人更勤奋的工作，以达到产值、利润增值的目标和社会效益的最大化。而学习型医院则是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，对病人负责的扁平化的横向网络系统。它强调“学习+激励”，不但使人勤奋的工作，而且尤其注重使人“更聪明地工作”。它以增强医院学习力为核心，提高群体智商，使员工自我超越，不断创新，达到财富增长，服务超值的目标。两种类型的医院管理比较见表1、2 [3] 。
3 构建学习型医院，提升核心竞争力
医院作为工业经济社会以来最为典型的知识性组织，必须重视其学习型医院的创建。
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3.1 树立医院管理层强烈的学习意识 塑造学习型医院，首先是医院管理层的学习，学习型医院的领导可以划分为3种人:一是医院的最高领导:院长及党委书记;二是负责业务的专家:业务副院长或德高望重的专家教授;三是人力资源管理人员及负责信息、网络的领导。只有这些领导通过自身的引导，在全院营造出学习的氛围，才能为医院核心竞争力的提升创造了前提。
表1 两种类型医院领导与被领导的作用
等级权利控制医院
学习型医院
领导者
思考、决策(主动、易盲目)
思考、决策
被领导者
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行动(被动，易消极)
思考、行动(上下互动、主动明了、积极)
结果
认为领导有现成答案(被动、等待)
知道没有现成答案(主动、创造)
表2 两种类型医院管理与创造力的比较
等级权利控制医院
学习型医院
管理思想
强调集中控制
强调基层为主
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管理结果
侵蚀学习力、创造力
增强学习力、创造力
3.2 创建良好的医院学习环境 创建学习型医院，必须努力建立一个有利于组织学习的环境，包括学习网络与学习设施为主的硬件建设和学习激励机制为主的软件建设，为医院在个人学习、团队学习、组织学习三个层面上都提供良好的条件，使员工具有能安心学习、善于学习和乐于学习的氛围与环境。在医院的员工之中，每个员工所持有的竞争力是不同的，有的是持有关键竞争力，有的持有一般的竞争力，有的没有竞争力，通过建立学习型组织，有关键竞争力的持有者就可以把关键的知识(主要是隐性知识)传授给一般竞争力的所有者和非竞争力持有者。这个过程就是C.K.Prahalad和Gary Hamel所说的组织集体学习的能力 [4] ，这种能力使得竞争力的观念深入人心，为医院核心竞争力的构建和提升打下基础。
3.3 提高综合素质，增强核心竞争力 [5] 创建学习型医院模型多种多样，被得·圣吉提出的“五项修炼”是理论、方法和工具的结合体，在实践中已被一些先行企业成功地运用。它是各种类型组织的基础，它所培养出的各种能力是其它能力的基础，因而它的可操作性强，易于借鉴。医院创建学习型医院尚处于初始阶段，可以进行组织改造。基于自我超越，可增强人们对未来的美好追求，保持创造性张力和向上的朝气，正确地评判自己，实现自主管理:医院应尊重个人愿景并建立共同愿景，强调制度管理的和谐性、群体行为的创造能力，塑造医院勇于挑战，最大限度挖掘效益的特长，不断自我加压的精神。强调能量聚焦，使每位员工都发挥主观能动性，创新思维，聚合一体，融合一切活动，整体创造。强调团队精神，我中有你、你中有我，和谐竞争、讲求效率。
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3.4 学习型组织是能力创新的基础 不断创新是培育医院核心竞争力的重要内容，而建立学习型组织则是企业持续创新的基础。因此，以创新为核心竞争优势的医院，创建学习型组织是十分重要的 [6] 。知识经济社会的今天改变了过去那种以资源的占有量、资本的总量或增量决定医院发展模式的落后思想。知识的生产率成为更具有决定性的因素。创新的能力强，医院的生产率就较高，反之则较低。因此，创新是医院发展的内在驱动力，加强创新，医院就可以在市场竞争中获得主动。
3.5 塑造以学习为核心的医院文化 学习型医院和医院文化的建设是一脉相承的。每一所成功的医院都具有良好的学习风气和环境，通过建立学习型的医院文化，以培养员工的创造性思维。学习应该是一种文化，而不是一时的现象，只有当学习成为一种文化，深深地根植于员工的头脑之中，潜移默化的影响其行为方式时，才能形成持久的发展战略。
4 结语
在环境快速变化的今天，医院在不断寻找成功之道，通过构建学习型医院，提升核心竞争力无疑给了我们一把金钥匙。但是学习型医院的推行也并不是一件容易的事情，更不要指望它能带来立竿见影的效果，只有充分准备，找好适合本院的突破口，加上相关的体制和配套措施，才能使学习型医院的建立成为可能，进而提升医院核心竞争力。
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参考文献
1 C.K.Prahalad，Gary Hamel.The core competence of the corporations.Harvard business Review.1990，79-91.
2 刘振辉.学习型组织与企业核心竞争力.浙江财税与会计，2003，(4):37. 3 张鹭鹭，李静，许祖铭.高级医院管理学.上海:第二军医大学出版社，2003，24-45.
4 徐志跃，周建，易学军，等.过去80年代中最具有影响力的十大管理思想.哈佛商业评论，2003，1:120.
5 农行安徽安庆分行课题组.学习速度>市场变化速度，农村金融研究，2003，(2):4-8.
6 李品媛.学习型组织与企业创新优势分析.财经问题研究，2002，6:39-42. (编辑紫萱)
作者单位:1.200433上海第二军医大学长海医院医教部
2.200433上海第二军医大学卫勤系卫管教研室
3.116021辽宁大连解放军第210医院, http://www.100md.com
1 核心竞争力理论与学习型组织(learning organization)的联系 C.K.Prahalad和Gary Hamel在20世纪90年代初提出核心竞争力的理论以来，便空前迅速的在管理学界、经济界传播开来。两位学者认为核心竞争力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识 [1] 。从目前研究的情况来看，核心竞争力 理论的研究，尤其是医院核心竞争力问题尚处于引入和初步实践阶段，严格意义上的定义是不容易的，但是，医院核心竞争力的本质应该是“知识和技能”。它的特点是独有的，优异的，扎根与组织之中的，竞争优势是可持续的。虽然核心竞争力并不会像有形资产那样被逐渐消耗，但是如果组织不注意更新、发展，随着时间的推移，竞争对手的不断进步、超越，组织的优势也会丧失。这就要求每一个企业必须始终保持一种清醒的认识:要想保持并扩大核心竞争力的领先，获得持久的竞争优势，就必须把握未来市场的发展趋势，持续不断的进行有关核心竞争力方面的投入和创新活动，而合理的投入和创新活动的基础和源泉就是企业的学习能力。
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“学习型组织”作为管理理论是20世纪90年代初被提出的，美国学者彼得·圣吉是其集大成者，在他的重要论著《第五项修炼———学习型组织的艺术与实践》中，充分阐述了学习型组织的内涵和意义。学习型组织不仅只是一种组织形式，更是一种管理理论。所谓学习型组织，就是充分调动、发挥每个员工的潜能，努力形成一种弥散于组织的学习气氛，凭借着学习整合个体的知识(包括实践)和追求，形成团队、组织的知识财富及愿景，在实现组织愿景中个体价值得到体现，最终组织绩效得以大幅提高。我们知道核心竞争力的培育不是一个短期的或者孤立的行为，而是一个系统整合的结果。从生态学的公式L>C可知，企业的学习能力必须大于周围日益复杂多变的环境。而且这种学习是全体的、主动的、积极的和创造性的。彼得·圣吉认为企业是一个系统，可以通过不断学习来提高发展的能力，第五项修炼即自我超越(personal mastery)、改变思维定势(improving mental models)、建立共同愿景(building shared vision)、团队学习(term learning)和系统思考(system thinking)。通过在企业中建立一个相互关照、彼此通融的学习型组织，使组织形成“学习—持续改进—建立持续竞争优势”的良性循环。只有把企业建设成为一种具有创新精神的学习型组织，才能在不断的在学习和积累中形成特有的核心竞争力 [2] 。
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2 学习型医院与等级权利控制医院的比较
迄今溪止，真正的学习型医院尚未出现，当今的所有医院，不论遵循什么理论管理，无外乎两种类型:“等级权利控制医院”和“非等级权利控制医院”，后者即学习型医院。 所谓等级权利控制医院，是以等级为基础，以权利为特征，对上级负责的垂直型纵向系统。它强调“制度+控制”，使人更勤奋的工作，以达到产值、利润增值的目标和社会效益的最大化。而学习型医院则是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，对病人负责的扁平化的横向网络系统。它强调“学习+激励”，不但使人勤奋的工作，而且尤其注重使人“更聪明地工作”。它以增强医院学习力为核心，提高群体智商，使员工自我超越，不断创新，达到财富增长，服务超值的目标。两种类型的医院管理比较见表1、2 [3] 。
3 构建学习型医院，提升核心竞争力
医院作为工业经济社会以来最为典型的知识性组织，必须重视其学习型医院的创建。
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3.1 树立医院管理层强烈的学习意识 塑造学习型医院，首先是医院管理层的学习，学习型医院的领导可以划分为3种人:一是医院的最高领导:院长及党委书记;二是负责业务的专家:业务副院长或德高望重的专家教授;三是人力资源管理人员及负责信息、网络的领导。只有这些领导通过自身的引导，在全院营造出学习的氛围，才能为医院核心竞争力的提升创造了前提。
表1 两种类型医院领导与被领导的作用
等级权利控制医院
学习型医院
领导者
思考、决策(主动、易盲目)
思考、决策
被领导者
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行动(被动，易消极)
思考、行动(上下互动、主动明了、积极)
结果
认为领导有现成答案(被动、等待)
知道没有现成答案(主动、创造)
表2 两种类型医院管理与创造力的比较
等级权利控制医院
学习型医院
管理思想
强调集中控制
强调基层为主
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管理结果
侵蚀学习力、创造力
增强学习力、创造力
3.2 创建良好的医院学习环境 创建学习型医院，必须努力建立一个有利于组织学习的环境，包括学习网络与学习设施为主的硬件建设和学习激励机制为主的软件建设，为医院在个人学习、团队学习、组织学习三个层面上都提供良好的条件，使员工具有能安心学习、善于学习和乐于学习的氛围与环境。在医院的员工之中，每个员工所持有的竞争力是不同的，有的是持有关键竞争力，有的持有一般的竞争力，有的没有竞争力，通过建立学习型组织，有关键竞争力的持有者就可以把关键的知识(主要是隐性知识)传授给一般竞争力的所有者和非竞争力持有者。这个过程就是C.K.Prahalad和Gary Hamel所说的组织集体学习的能力 [4] ，这种能力使得竞争力的观念深入人心，为医院核心竞争力的构建和提升打下基础。
3.3 提高综合素质，增强核心竞争力 [5] 创建学习型医院模型多种多样，被得·圣吉提出的“五项修炼”是理论、方法和工具的结合体，在实践中已被一些先行企业成功地运用。它是各种类型组织的基础，它所培养出的各种能力是其它能力的基础，因而它的可操作性强，易于借鉴。医院创建学习型医院尚处于初始阶段，可以进行组织改造。基于自我超越，可增强人们对未来的美好追求，保持创造性张力和向上的朝气，正确地评判自己，实现自主管理:医院应尊重个人愿景并建立共同愿景，强调制度管理的和谐性、群体行为的创造能力，塑造医院勇于挑战，最大限度挖掘效益的特长，不断自我加压的精神。强调能量聚焦，使每位员工都发挥主观能动性，创新思维，聚合一体，融合一切活动，整体创造。强调团队精神，我中有你、你中有我，和谐竞争、讲求效率。
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3.4 学习型组织是能力创新的基础 不断创新是培育医院核心竞争力的重要内容，而建立学习型组织则是企业持续创新的基础。因此，以创新为核心竞争优势的医院，创建学习型组织是十分重要的 [6] 。知识经济社会的今天改变了过去那种以资源的占有量、资本的总量或增量决定医院发展模式的落后思想。知识的生产率成为更具有决定性的因素。创新的能力强，医院的生产率就较高，反之则较低。因此，创新是医院发展的内在驱动力，加强创新，医院就可以在市场竞争中获得主动。
3.5 塑造以学习为核心的医院文化 学习型医院和医院文化的建设是一脉相承的。每一所成功的医院都具有良好的学习风气和环境，通过建立学习型的医院文化，以培养员工的创造性思维。学习应该是一种文化，而不是一时的现象，只有当学习成为一种文化，深深地根植于员工的头脑之中，潜移默化的影响其行为方式时，才能形成持久的发展战略。
4 结语
在环境快速变化的今天，医院在不断寻找成功之道，通过构建学习型医院，提升核心竞争力无疑给了我们一把金钥匙。但是学习型医院的推行也并不是一件容易的事情，更不要指望它能带来立竿见影的效果，只有充分准备，找好适合本院的突破口，加上相关的体制和配套措施，才能使学习型医院的建立成为可能，进而提升医院核心竞争力。
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参考文献
1 C.K.Prahalad，Gary Hamel.The core competence of the corporations.Harvard business Review.1990，79-91.
2 刘振辉.学习型组织与企业核心竞争力.浙江财税与会计，2003，(4):37. 3 张鹭鹭，李静，许祖铭.高级医院管理学.上海:第二军医大学出版社，2003，24-45.
4 徐志跃，周建，易学军，等.过去80年代中最具有影响力的十大管理思想.哈佛商业评论，2003，1:120.
5 农行安徽安庆分行课题组.学习速度>市场变化速度，农村金融研究，2003，(2):4-8.
6 李品媛.学习型组织与企业创新优势分析.财经问题研究，2002，6:39-42. (编辑紫萱)
作者单位:1.200433上海第二军医大学长海医院医教部
2.200433上海第二军医大学卫勤系卫管教研室
3.116021辽宁大连解放军第210医院, http://www.100md.com