我院深化改革的探索与实践
【摘要】 我院从医疗卫生体制改革的需要出发，结合医院实际情况，提出只有不断深化改革，大力推进人事制度改革和分配制度改革，才能有效解决医院原有运行机制中的弊病，加快医院发展的步伐。同时，我们还对医院今后的发展提出建设性的战略构想。
关键词 医院改革 人事制度 分配制度 实践
Attempts and practice of intensifing reform of our hospital
Rao Zhiqiang
Chi Bi People’s Hospital，Hubei437300.
【Abstract】 Intergrating the reform of health institution with our hospitalpractical circumstances，our hospital further intensifies reform and promotes reform of personnel system and distribution.disadvantages are overcomed effecˉtively that the hospital can develop rapidly.simultaneously，it opens up for constructive strategic prospects.
, 百拇医药
Key words hospital reform personnel system distribution practice
我院地处鄂南，是一所集医疗、教学、科研、急救于一体的二级甲等综合性医院。多年来，医院坚持以病人为中心，不断提高医疗质量和管理水平，在医院改革方面进行积极的探索与实践，走出了一条在改革中求发展的办院之路。早在1998年医院就推行人事制度和分配制度改革，给当时医院发展起到积极促进作用。但随着社会主义市场经济的不断完善和人民群众对医疗保健需求的日益增长，医院运行机制方面的一些弊端与不足日益凸现，成为制约医院发展的关键。2000年，中共中央出台《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》，对医疗单位改革提出新要求。物竞天择、适者生存，面对新世纪、新任务、新趋势，我们深刻认识到，原有管理模式缺乏竞争环境、竞争机制、竞争意识，已不能适应改革与发展的需要。在深入调查研究的基础上，从本地及我院的实际出发，制定了新的科学合理的改革方案，极大调动了广大干部职工的积极性，加快了医院的发展步伐。我院在改革方面主要做了以下工作。
, 百拇医药
1 改革人事制度 减轻医院负荷
人事制度改革，是医院改革中难度最大、最具风险的管理操作。根据中央精神，以优化人才资源配置、提高服务质量为核心;以理顺政事职能、引入竞争机制、搞活用人制度为目标。我院抓住机遇，解放思想，逐步建立起职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、充满生机与活力的人事管理运行机制 [1] 。
1.1 把好人员进入关 医院颁布新增职工进院的有关规定，要求应聘我院临床医生岗位的人员必须是各专科、专业研究生，医疗专业本科毕业生必须具备学士学位，主科成绩80分以上。竞聘其它岗位的人员必须具备相应学历。对符合要求的人员，通过笔试、面试合格后，院办公会根据医院用人原则及岗位情况初步确定人员，后签订劳动合同。院方对受聘人员进行定期或不定期考核，对不能胜任工作者随时解聘。这项规定，解决了以往一些学历低、底子薄、工作能力差的人员，凭关系、走路子、说人情进入医院的局面，使一批品学兼优、踏实肯干的人员充实到临床一线。
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1.2 精减富余人员 医院实施后勤社会化改革，将原总务科、物资科、物业小区、食堂等后勤科室，统一归口后勤服务中心，精简岗位。其次，清退冗员，辞退临时工28名，正式职工年龄达到一定年限者，鼓励内退，分流内退67人。另根据市卫生系统理论考试成绩与医院业务考核情况，各科末位人员实行待岗，全院末位待岗4人，待岗期满一年，继续考试，合格者重新上岗，连续两年不合格，作辞退处理。从而达到定岗分流，减员增效的目的。
1.3 中层干部竞争上岗 为了优化干部队伍、提高办事效率，强化竞争意识，建立科学规范的干部选拔任用机制，增强干部的责任感和使命感。医院本着任人唯贤、德才兼备的原则;群众公认、注重实绩的原则;公开、平等、竞争、择优的原则;民主集中的原则;稳定大于一切的原则，将原来设置的17个行政后勤科室合并重组成六部一室一中心，精减科室达9个，中层干部职数减少15个。通过报名推荐、资格评审、群众评议、竞职演讲、中层干部评议、院领导班子表决等流程，短短的十天内，从德、能、勤、绩四个方面综合评议选拔，使中层干部人数由原来的89人精减为74人，65人留任原职，15人由副职转为正职，9人由普通职工提拔为副职干部。造就了一支政治过硬、作风优良、管理有力的中层干部队伍，为医院各项工作的开展和改革的深化奠定了坚实基础。
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2 改革分配制度 激发职工活力
搞好人事制度配套改革———分配制度改革，也是医院改革的重中之重。我院1998年实施的分配制度改革，虽然打破吃大锅饭现象，实行了多劳多得，优劳优酬的分配体制，在一段时期内曾提高了职工的积极性。但通过数年运作，我们发现院科两级分配制，还是存在科室内部搞平均主义，小团体间吃大锅饭现象，一些业务骨干，尤其是决定科室兴衰成败的部分高素质学科带头人，与普通职工的收入差距不大，分配档次没有进一步拉开，不能完全体现知识、人才及劳动价值，这样势必会挫伤职工的积极性。
因此，医院通过职代会审议，积极稳妥地推行新一轮分配制度改革，按照二级核算，一级分配的方式，及效率优先，兼顾公平的原则，根据收入、成本、效益、质量指标进行公平客观的分配，进一步拉开分配档次。新方案在内部挖潜的基础上，大幅度降低病人费用，提高社会效益，并充分利用现有资源，提高经济效益，充分调动广大职工的积极性和主动性。与此同时，医院设立岗位责任风险津贴，充分体现责任、技术、风险及劳动价值，医院还与科主任签订综合目标责任书，实行责、权、利相结合，奖惩兑现，较大激发科主任的工作积极性和责任感。
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新分配制度采用的是全透明分配模式，为科室之间和科室内部提供了广阔的竞争环境。它使全院职工树立经济收入提高，必须以优质高效的医疗服务作保障的思想;使大家认识到工资奖金的差异不仅是经济利益的差距，更是荣誉和劳动价值的体现。因而，医院倡导“服务是基础，质量是根本，创新是源泉，健康是福音”的服务理念，成为职工们自觉遵循的指导思想;规范服务用语、树立良好医德医风、争创优秀中青年医师、星级护士，成为职工们自愿的追求; 增收节支、堵漏挖潜，提高服务质量，成为职工们自发的行动。
3 医院改革的实施效果
近年来，医院以改革促发展、以管理促效益、以创新促突破，各项工作迈上了一个新台阶。2002年全年业务收入达2870万元，比上年增长220万元，比1999年历史最高增长170万元。医院发展态势良好，各项事业喜人，医务人员的医疗素质和业务素质明显增强，医疗质量逐步提高，社会满意度达98%以上。
4 今后5年的战略构想
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在今后5年内，医院领导班子将继续提高认识，转变观念，以医院改革为突破口，本着精减、高效、优化结构的原则，健全内部管理体制和运行机制。
医院将实行小步走、不停留的改革举措:(1)继续推进人事制度和分配制度改革，按技术、成果、贡献、风险及管理等因素，向高技术、高责任、高风险倾斜，向临床一线倾斜，初步建立一流人才、一流业绩、一流报酬的分配方式，重点解决人的管理和激励机制的问题。(2)推行科技兴院和创名科、出名医、评名护的“三名”工程，重点解决人才缺乏问题。(3)实施形象工程建设，推行以人为本的宾馆式服务，重点解决为病人服务问题。(4)推行评聘分开为主的全员聘用制，人事代理制及岗位工资制，重点解决医院改革的深层次问题。
“愿得云帆三千尺，屹立潮头续远行”。我们计划用5年的时间，通过全体职工的共同努力，将我院建设成鄂南居首位，全省居先进，整体上规模，技术上档次，功能最齐全的现代化中型医院，为赤壁市50多万人民提供便捷优质的医疗服务作出更大的贡献。
参考文献
1 高秀梅.医院人事制度和工资分配制度改革初探.中国卫生经济，2002，21:49-50.
作者单位:437300湖北省赤壁市人民医院
(编辑 雪见), 百拇医药(饶志强)
关键词 医院改革 人事制度 分配制度 实践
Attempts and practice of intensifing reform of our hospital
Rao Zhiqiang
Chi Bi People’s Hospital，Hubei437300.
【Abstract】 Intergrating the reform of health institution with our hospitalpractical circumstances，our hospital further intensifies reform and promotes reform of personnel system and distribution.disadvantages are overcomed effecˉtively that the hospital can develop rapidly.simultaneously，it opens up for constructive strategic prospects.
, 百拇医药
Key words hospital reform personnel system distribution practice
我院地处鄂南，是一所集医疗、教学、科研、急救于一体的二级甲等综合性医院。多年来，医院坚持以病人为中心，不断提高医疗质量和管理水平，在医院改革方面进行积极的探索与实践，走出了一条在改革中求发展的办院之路。早在1998年医院就推行人事制度和分配制度改革，给当时医院发展起到积极促进作用。但随着社会主义市场经济的不断完善和人民群众对医疗保健需求的日益增长，医院运行机制方面的一些弊端与不足日益凸现，成为制约医院发展的关键。2000年，中共中央出台《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》，对医疗单位改革提出新要求。物竞天择、适者生存，面对新世纪、新任务、新趋势，我们深刻认识到，原有管理模式缺乏竞争环境、竞争机制、竞争意识，已不能适应改革与发展的需要。在深入调查研究的基础上，从本地及我院的实际出发，制定了新的科学合理的改革方案，极大调动了广大干部职工的积极性，加快了医院的发展步伐。我院在改革方面主要做了以下工作。
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1 改革人事制度 减轻医院负荷
人事制度改革，是医院改革中难度最大、最具风险的管理操作。根据中央精神，以优化人才资源配置、提高服务质量为核心;以理顺政事职能、引入竞争机制、搞活用人制度为目标。我院抓住机遇，解放思想，逐步建立起职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、充满生机与活力的人事管理运行机制 [1] 。
1.1 把好人员进入关 医院颁布新增职工进院的有关规定，要求应聘我院临床医生岗位的人员必须是各专科、专业研究生，医疗专业本科毕业生必须具备学士学位，主科成绩80分以上。竞聘其它岗位的人员必须具备相应学历。对符合要求的人员，通过笔试、面试合格后，院办公会根据医院用人原则及岗位情况初步确定人员，后签订劳动合同。院方对受聘人员进行定期或不定期考核，对不能胜任工作者随时解聘。这项规定，解决了以往一些学历低、底子薄、工作能力差的人员，凭关系、走路子、说人情进入医院的局面，使一批品学兼优、踏实肯干的人员充实到临床一线。
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1.2 精减富余人员 医院实施后勤社会化改革，将原总务科、物资科、物业小区、食堂等后勤科室，统一归口后勤服务中心，精简岗位。其次，清退冗员，辞退临时工28名，正式职工年龄达到一定年限者，鼓励内退，分流内退67人。另根据市卫生系统理论考试成绩与医院业务考核情况，各科末位人员实行待岗，全院末位待岗4人，待岗期满一年，继续考试，合格者重新上岗，连续两年不合格，作辞退处理。从而达到定岗分流，减员增效的目的。
1.3 中层干部竞争上岗 为了优化干部队伍、提高办事效率，强化竞争意识，建立科学规范的干部选拔任用机制，增强干部的责任感和使命感。医院本着任人唯贤、德才兼备的原则;群众公认、注重实绩的原则;公开、平等、竞争、择优的原则;民主集中的原则;稳定大于一切的原则，将原来设置的17个行政后勤科室合并重组成六部一室一中心，精减科室达9个，中层干部职数减少15个。通过报名推荐、资格评审、群众评议、竞职演讲、中层干部评议、院领导班子表决等流程，短短的十天内，从德、能、勤、绩四个方面综合评议选拔，使中层干部人数由原来的89人精减为74人，65人留任原职，15人由副职转为正职，9人由普通职工提拔为副职干部。造就了一支政治过硬、作风优良、管理有力的中层干部队伍，为医院各项工作的开展和改革的深化奠定了坚实基础。
, 百拇医药
2 改革分配制度 激发职工活力
搞好人事制度配套改革———分配制度改革，也是医院改革的重中之重。我院1998年实施的分配制度改革，虽然打破吃大锅饭现象，实行了多劳多得，优劳优酬的分配体制，在一段时期内曾提高了职工的积极性。但通过数年运作，我们发现院科两级分配制，还是存在科室内部搞平均主义，小团体间吃大锅饭现象，一些业务骨干，尤其是决定科室兴衰成败的部分高素质学科带头人，与普通职工的收入差距不大，分配档次没有进一步拉开，不能完全体现知识、人才及劳动价值，这样势必会挫伤职工的积极性。
因此，医院通过职代会审议，积极稳妥地推行新一轮分配制度改革，按照二级核算，一级分配的方式，及效率优先，兼顾公平的原则，根据收入、成本、效益、质量指标进行公平客观的分配，进一步拉开分配档次。新方案在内部挖潜的基础上，大幅度降低病人费用，提高社会效益，并充分利用现有资源，提高经济效益，充分调动广大职工的积极性和主动性。与此同时，医院设立岗位责任风险津贴，充分体现责任、技术、风险及劳动价值，医院还与科主任签订综合目标责任书，实行责、权、利相结合，奖惩兑现，较大激发科主任的工作积极性和责任感。
, 百拇医药
新分配制度采用的是全透明分配模式，为科室之间和科室内部提供了广阔的竞争环境。它使全院职工树立经济收入提高，必须以优质高效的医疗服务作保障的思想;使大家认识到工资奖金的差异不仅是经济利益的差距，更是荣誉和劳动价值的体现。因而，医院倡导“服务是基础，质量是根本，创新是源泉，健康是福音”的服务理念，成为职工们自觉遵循的指导思想;规范服务用语、树立良好医德医风、争创优秀中青年医师、星级护士，成为职工们自愿的追求; 增收节支、堵漏挖潜，提高服务质量，成为职工们自发的行动。
3 医院改革的实施效果
近年来，医院以改革促发展、以管理促效益、以创新促突破，各项工作迈上了一个新台阶。2002年全年业务收入达2870万元，比上年增长220万元，比1999年历史最高增长170万元。医院发展态势良好，各项事业喜人，医务人员的医疗素质和业务素质明显增强，医疗质量逐步提高，社会满意度达98%以上。
4 今后5年的战略构想
, 百拇医药
在今后5年内，医院领导班子将继续提高认识，转变观念，以医院改革为突破口，本着精减、高效、优化结构的原则，健全内部管理体制和运行机制。
医院将实行小步走、不停留的改革举措:(1)继续推进人事制度和分配制度改革，按技术、成果、贡献、风险及管理等因素，向高技术、高责任、高风险倾斜，向临床一线倾斜，初步建立一流人才、一流业绩、一流报酬的分配方式，重点解决人的管理和激励机制的问题。(2)推行科技兴院和创名科、出名医、评名护的“三名”工程，重点解决人才缺乏问题。(3)实施形象工程建设，推行以人为本的宾馆式服务，重点解决为病人服务问题。(4)推行评聘分开为主的全员聘用制，人事代理制及岗位工资制，重点解决医院改革的深层次问题。
“愿得云帆三千尺，屹立潮头续远行”。我们计划用5年的时间，通过全体职工的共同努力，将我院建设成鄂南居首位，全省居先进，整体上规模，技术上档次，功能最齐全的现代化中型医院，为赤壁市50多万人民提供便捷优质的医疗服务作出更大的贡献。
参考文献
1 高秀梅.医院人事制度和工资分配制度改革初探.中国卫生经济，2002，21:49-50.
作者单位:437300湖北省赤壁市人民医院
(编辑 雪见), 百拇医药(饶志强)