我院实施人事分配制度改革的做法及体会
我院是一所县级市医院，全院职工425人，床位305张，医生162人，病房设置内科、外科、妇科、产科、儿科、传染科等8个病区，每个病区设2～3个专业学组，是仪征市医、教、研中心。与省市医疗单位相比，县级医疗单位人员素质、思想观念相对落后，医疗技术水平、经济效益相对较低，人事分配制度改革内、外部环境不宽松，推动改革难度较大。如何处理好改革发展稳定的关系，既把握改革的总体方向，又兼顾部分职工的切身利益，是改革能否深化的前提。我院在改革中，按照从易到难、逐步推进的原则，制定切合基层医院实际的人事分配制度改革方案，总体规划，分步实施。2001年3月实行病人选择医生改革;5月实行科主任竞聘上岗、全员竞争上岗，同时配套分配制度改革;2002年11月实行全员聘用制，完成全院职工的身份置换，同时实行专业技术职务评聘分开。由于充分考虑到职工的心理承受能力、单位稳定和员工整体积极性的提高，实施比较顺利并取得较好成效。
1 具体做法
1.1 实行病区、门诊一条龙病人选择医生改革 2001年3月，首先在外科两个病区进行病人选择医生试点，经过公开报名、院领导和职工评议，双向选择组建了8个医疗小组，并经过新闻媒体向社会公布。2001年5月，在全院各病区推行病人选择医生，共组建了28个医疗小组，同时将每个医疗小组责任医生的照片、职称、专业特长和其他相关资料实事求是地在病区、门诊醒目处进行公示，为病人行使自己的权利提供保证。
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1.2 实行以竞争上岗为手段的人事制度改革
1.2.1 精简机构 精简单位内设机构，减少管理层次，降低管理成本，对全院原有机构和岗位进行调查摸底，撤销合并职能相近、管理交叉或工作量不足的科室或岗位。将政工科、保卫科并入党政办公室;门诊部、科教科、信息科并入医务科;药剂科、设备科合并为药械科;组建急救中心，下设急诊科、ICU室、120救护站、高压氧舱室;后勤服务部门实行社会化。全院29个科室压缩成21个科室。
1.2.2 定员定岗 根据岗位责任、风险、工作难度和强度，对行政管理、专业技术和工勤岗位进行分类，定职责、定任务、定标准、定人员。将全院各类岗位分成3档15级，即院3级、科3级、岗9级，每个岗位对应一个级别。共确定岗位408个，压缩14个。
1.2.3 竞争上岗，全员聘用 根据岗位设置，分开岗位标准，竞争上岗，护士长、科主任先后竞聘上岗，共调整中层干部14人，提拔8人。再根据双向选择、竞争上岗，实行职工全员竞争上岗。2002年，我们又根据上级统一部署，实行全员聘用制改革，由于前期工作比较扎实，全员聘用制工作得以顺利实施，职工反应平稳。
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1.3 按岗、按绩定酬，根据责任大小、风险高低拉开收入档次
1.3.1 实行医院内部工资制 将职工全员工资作为档案工资，作为退休或调出、调资的依据。新的分配方案将每人档案工资的60%作为基本工资，固定发放;40%作为浮动，其中岗位工资占20%，根据员工所在岗位的级别决定岗位工资的高低，每个级别相差30元，最高450元，最低30元;20%作为奖励工资，考核发放。2002年9月加大力度，将工资总额的50%浮动，岗位工资占30%，岗位级差调为60～95元不等。这样，岗位最低级和最高级可达1000元左右，从而进一步拉大工资分配档次。
1.3.2 设立辅助奖 ①院内在职专家津贴:2002年10月，根据工作能力和实绩经综合评定，产生院内在职专家，一级专家7名，每月300元津贴，二级专家6名，每月500元津贴，三级专家5名，每月800元津贴。专家每年评、聘一次，取消终身制。②临床责任医师津贴:根据年平均工作量，设立临床责任医师津贴，在平均数以上的责任医师，每月200元，在均数以下的，每月100元。③科主任管理津贴:为解决科主任侧重医疗疏于管理，克服因为管理不到位而引发的各种医疗纠纷或医疗事故，设立科主任津贴，按比例和参照中层干部级别，每月100～500元不等，实行倒扣分，严格考核后发放。
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1.3.3 调整奖金发放办法 将奖金考核到每个医疗小组，临床、医技、职能、后勤按1:0.85:0.8:0.75的系数分配奖金;在医疗小组内，责任医师、骨干医师、一般医师按1.2:1:0.9(或0.8)系数分配奖金;病区医生与护士奖金系数为1.1:1;所有护士的10%津贴全部拿出来浮动，一部分根据工作量及工作性质按月重新分配，另一部分作为值夜班护士的额外补贴。这样，一个同年资在病区上夜班的护士比在门诊不上夜班的治疗室的护士，每月可多收入400多元。
1.3.4 职称聘任与竞聘岗位并轨 2002年11月，根据组织人事部门要求，实行了全员聘用制，与所有职工签证了聘用合同，完成了单位职工的身份置换。同时，根据职称岗位职数要求，将此与全员竞聘岗位对应起来，即正高级职称对应科主任，副高级职称对应责任医师，中级职称对应骨干医师，实行“老人老办法，新人新办法”，职称聘任实行动态管理，随岗位变动而变动。职称聘任后可兑现工资，如下一轮未竞聘到相应的岗位，则职称返回到原来面貌，工资亦随之调低。
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1.4 实行专业技术职务评聘分开 实行卫生专业技术职务以考代评后，医院取得高一级专业技术任职资格人员明显增多。我们按照江苏省卫生厅下发的二级医院职称比例，结合本单位实际情况，确定我院高级职称人员比例为10%，中级37.5%，初级100%，并在岗位设置时将职称要求纳入其中，具备相应任职资格，岗位又有空缺的，可以根据需求聘任，没有空缺的，待下一轮聘用合同签订时竞聘上岗。2002年新取得任职资格46名人员中，29名因没有空缺岗位未被聘任高一级技术职务。
2 改革后取得的成效
经过近两年的改革实践，医院各项工作取得明显进步。
2.1 促进了医务人员的正当竞争实行人事分配制度改革改变了长期以来医院员工大锅饭，水平高低、风险大小、责任轻重难以客观评价的状况，通过竞争上岗，促进医务人员之间的竞争。水平高、素质好的人员才能竞争到职级较高的岗位。由于对所有岗位实行2年一聘，已经竞争上岗的同志十分珍惜来之不易的机会，兢兢业业地履行好岗位职责。没有竞争到满意岗位的同志，特别是因资质不够的年青同志，更是努力学习，努力工作，争取在下一轮竞争中取得自己满意的岗位。
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2.2 促进了医务人员服务水平的提高、服务态度的改善 为了提高服务水平，各科室纷纷打出服务牌，以良好的服务留住病人，建立自己稳定的服务群体。有的医生主动把自己手机和家庭电话号码告诉病人，随时接受病人咨询，有的医生在病人出院后主动电话随访，有的医生节假日也从家中来医院看望病人，医患关系明显改善。根据上级卫生主管部门对我院出院病人进行满意度调查，表明病人满意度比未实施改革的2000年底上升9个百分点，达95.3%。
2.3 临床一线人员得到稳定 过去由于实行大锅饭，临床一线人员，特别是护理人员想方设法调离临床，到工作比较轻松的辅助科室工作，临床护理队伍难以稳定。实行人事分配制度改革后，由于辅助科室岗位级别较低，工资收入差距较大，很多原来要调离临床一线的护士主动要求继续从事临床工作，临床护理工作得到加强。大多数管理岗位的医生也坚持从事临床工作。
2.4 工作效率得到提高 实行人事分配制度改革后，大大增强了医务人员的责任心，调动了医务人员的工作积极性，改变了过去三级医生负责制，谁都负责，谁都不负责的现象，工作效率得到提高。实施人事分配制度以来，我院入院人数年均增长29.4%，2002年病床使用率达到90%，创我院历史最高记录。
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3 几点体会
3.1 实施人事分配制度改革必须考虑方案的可操作性 改革是一项复杂的系统工程，涉及到各方面的利益调整，不能指望某一项改革在短时期内完全达到目标，必须统筹规划，分步骤实施，逐步完善，充分考虑方案的可操作性和职工的可承受性。与中央、省市人事制度改革指导意见相比，应该说我院的方案步子不算大，但是比较靠实，易于实施，既转变了职工的观念，又能按照改革的精神，达到了先启动后完善，逐步深入的初衷。
3.2 实施人事分配制度改革必须调动大多数人的积极性，维护职工的切身利益 改革应该使大多数人受益，而不是损害职工利益。在改革过程中，我们充分考虑到当前卫生改革的外在环境，尽量减少因改革对少数职工利益的牺牲。在制定工资浮动方案时，我们拿出档案工资的50%作为基本工资，保证职工的正常生活。对于因多种因素未能上岗的职工，给予业务培训后再上岗、转岗分流、内部退养等多种安置措施，不把职工推向社会。对于在医院工作多年，社会上有一定影响的知名医生，我们采取聘任内部专家岗的方式，每月给予较高的专家津贴，调动他们的积极性。
3.3 实施人事分配制度改革必须加强与有关部门的协调和沟通，创造对改革有利的公共环境 实行人事分配制度改革，医院内部的环境固然重要，但也离不开外部环境的支持。为了保证改革的顺利实施，我们从方案制定起，首先取得卫生行政部门的支持，在实施过程中，注意与卫生、人事、计划部门的协调与沟通，争取更多的支持和关注，从而有效而稳步推进医院的改革。
作者单位:211400江苏省仪征市人民医院
(编辑 罗彬), 百拇医药(杨啸群)
1 具体做法
1.1 实行病区、门诊一条龙病人选择医生改革 2001年3月，首先在外科两个病区进行病人选择医生试点，经过公开报名、院领导和职工评议，双向选择组建了8个医疗小组，并经过新闻媒体向社会公布。2001年5月，在全院各病区推行病人选择医生，共组建了28个医疗小组，同时将每个医疗小组责任医生的照片、职称、专业特长和其他相关资料实事求是地在病区、门诊醒目处进行公示，为病人行使自己的权利提供保证。
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1.2 实行以竞争上岗为手段的人事制度改革
1.2.1 精简机构 精简单位内设机构，减少管理层次，降低管理成本，对全院原有机构和岗位进行调查摸底，撤销合并职能相近、管理交叉或工作量不足的科室或岗位。将政工科、保卫科并入党政办公室;门诊部、科教科、信息科并入医务科;药剂科、设备科合并为药械科;组建急救中心，下设急诊科、ICU室、120救护站、高压氧舱室;后勤服务部门实行社会化。全院29个科室压缩成21个科室。
1.2.2 定员定岗 根据岗位责任、风险、工作难度和强度，对行政管理、专业技术和工勤岗位进行分类，定职责、定任务、定标准、定人员。将全院各类岗位分成3档15级，即院3级、科3级、岗9级，每个岗位对应一个级别。共确定岗位408个，压缩14个。
1.2.3 竞争上岗，全员聘用 根据岗位设置，分开岗位标准，竞争上岗，护士长、科主任先后竞聘上岗，共调整中层干部14人，提拔8人。再根据双向选择、竞争上岗，实行职工全员竞争上岗。2002年，我们又根据上级统一部署，实行全员聘用制改革，由于前期工作比较扎实，全员聘用制工作得以顺利实施，职工反应平稳。
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1.3 按岗、按绩定酬，根据责任大小、风险高低拉开收入档次
1.3.1 实行医院内部工资制 将职工全员工资作为档案工资，作为退休或调出、调资的依据。新的分配方案将每人档案工资的60%作为基本工资，固定发放;40%作为浮动，其中岗位工资占20%，根据员工所在岗位的级别决定岗位工资的高低，每个级别相差30元，最高450元，最低30元;20%作为奖励工资，考核发放。2002年9月加大力度，将工资总额的50%浮动，岗位工资占30%，岗位级差调为60～95元不等。这样，岗位最低级和最高级可达1000元左右，从而进一步拉大工资分配档次。
1.3.2 设立辅助奖 ①院内在职专家津贴:2002年10月，根据工作能力和实绩经综合评定，产生院内在职专家，一级专家7名，每月300元津贴，二级专家6名，每月500元津贴，三级专家5名，每月800元津贴。专家每年评、聘一次，取消终身制。②临床责任医师津贴:根据年平均工作量，设立临床责任医师津贴，在平均数以上的责任医师，每月200元，在均数以下的，每月100元。③科主任管理津贴:为解决科主任侧重医疗疏于管理，克服因为管理不到位而引发的各种医疗纠纷或医疗事故，设立科主任津贴，按比例和参照中层干部级别，每月100～500元不等，实行倒扣分，严格考核后发放。
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1.3.3 调整奖金发放办法 将奖金考核到每个医疗小组，临床、医技、职能、后勤按1:0.85:0.8:0.75的系数分配奖金;在医疗小组内，责任医师、骨干医师、一般医师按1.2:1:0.9(或0.8)系数分配奖金;病区医生与护士奖金系数为1.1:1;所有护士的10%津贴全部拿出来浮动，一部分根据工作量及工作性质按月重新分配，另一部分作为值夜班护士的额外补贴。这样，一个同年资在病区上夜班的护士比在门诊不上夜班的治疗室的护士，每月可多收入400多元。
1.3.4 职称聘任与竞聘岗位并轨 2002年11月，根据组织人事部门要求，实行了全员聘用制，与所有职工签证了聘用合同，完成了单位职工的身份置换。同时，根据职称岗位职数要求，将此与全员竞聘岗位对应起来，即正高级职称对应科主任，副高级职称对应责任医师，中级职称对应骨干医师，实行“老人老办法，新人新办法”，职称聘任实行动态管理，随岗位变动而变动。职称聘任后可兑现工资，如下一轮未竞聘到相应的岗位，则职称返回到原来面貌，工资亦随之调低。
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1.4 实行专业技术职务评聘分开 实行卫生专业技术职务以考代评后，医院取得高一级专业技术任职资格人员明显增多。我们按照江苏省卫生厅下发的二级医院职称比例，结合本单位实际情况，确定我院高级职称人员比例为10%，中级37.5%，初级100%，并在岗位设置时将职称要求纳入其中，具备相应任职资格，岗位又有空缺的，可以根据需求聘任，没有空缺的，待下一轮聘用合同签订时竞聘上岗。2002年新取得任职资格46名人员中，29名因没有空缺岗位未被聘任高一级技术职务。
2 改革后取得的成效
经过近两年的改革实践，医院各项工作取得明显进步。
2.1 促进了医务人员的正当竞争实行人事分配制度改革改变了长期以来医院员工大锅饭，水平高低、风险大小、责任轻重难以客观评价的状况，通过竞争上岗，促进医务人员之间的竞争。水平高、素质好的人员才能竞争到职级较高的岗位。由于对所有岗位实行2年一聘，已经竞争上岗的同志十分珍惜来之不易的机会，兢兢业业地履行好岗位职责。没有竞争到满意岗位的同志，特别是因资质不够的年青同志，更是努力学习，努力工作，争取在下一轮竞争中取得自己满意的岗位。
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2.2 促进了医务人员服务水平的提高、服务态度的改善 为了提高服务水平，各科室纷纷打出服务牌，以良好的服务留住病人，建立自己稳定的服务群体。有的医生主动把自己手机和家庭电话号码告诉病人，随时接受病人咨询，有的医生在病人出院后主动电话随访，有的医生节假日也从家中来医院看望病人，医患关系明显改善。根据上级卫生主管部门对我院出院病人进行满意度调查，表明病人满意度比未实施改革的2000年底上升9个百分点，达95.3%。
2.3 临床一线人员得到稳定 过去由于实行大锅饭，临床一线人员，特别是护理人员想方设法调离临床，到工作比较轻松的辅助科室工作，临床护理队伍难以稳定。实行人事分配制度改革后，由于辅助科室岗位级别较低，工资收入差距较大，很多原来要调离临床一线的护士主动要求继续从事临床工作，临床护理工作得到加强。大多数管理岗位的医生也坚持从事临床工作。
2.4 工作效率得到提高 实行人事分配制度改革后，大大增强了医务人员的责任心，调动了医务人员的工作积极性，改变了过去三级医生负责制，谁都负责，谁都不负责的现象，工作效率得到提高。实施人事分配制度以来，我院入院人数年均增长29.4%，2002年病床使用率达到90%，创我院历史最高记录。
, 百拇医药
3 几点体会
3.1 实施人事分配制度改革必须考虑方案的可操作性 改革是一项复杂的系统工程，涉及到各方面的利益调整，不能指望某一项改革在短时期内完全达到目标，必须统筹规划，分步骤实施，逐步完善，充分考虑方案的可操作性和职工的可承受性。与中央、省市人事制度改革指导意见相比，应该说我院的方案步子不算大，但是比较靠实，易于实施，既转变了职工的观念，又能按照改革的精神，达到了先启动后完善，逐步深入的初衷。
3.2 实施人事分配制度改革必须调动大多数人的积极性，维护职工的切身利益 改革应该使大多数人受益，而不是损害职工利益。在改革过程中，我们充分考虑到当前卫生改革的外在环境，尽量减少因改革对少数职工利益的牺牲。在制定工资浮动方案时，我们拿出档案工资的50%作为基本工资，保证职工的正常生活。对于因多种因素未能上岗的职工，给予业务培训后再上岗、转岗分流、内部退养等多种安置措施，不把职工推向社会。对于在医院工作多年，社会上有一定影响的知名医生，我们采取聘任内部专家岗的方式，每月给予较高的专家津贴，调动他们的积极性。
3.3 实施人事分配制度改革必须加强与有关部门的协调和沟通，创造对改革有利的公共环境 实行人事分配制度改革，医院内部的环境固然重要，但也离不开外部环境的支持。为了保证改革的顺利实施，我们从方案制定起，首先取得卫生行政部门的支持，在实施过程中，注意与卫生、人事、计划部门的协调与沟通，争取更多的支持和关注，从而有效而稳步推进医院的改革。
作者单位:211400江苏省仪征市人民医院
(编辑 罗彬), 百拇医药(杨啸群)