入世后中国非赢利性医院的发展策略
【摘要】 “入世”给中国非赢利性医院带来了挑战和机遇。本文分析了“入世”对我国卫生服务部门的影响，并根据国内外非赢利性医院成功的经验，重点探讨了中国非赢利性医院的发展策略。
关键词 “入世” 非赢利医院 发展策略
中国“入世”前，整个医疗行业是原来政府保护过多的行业之一，加入WTO后，中国医院的改革将面临前所未有的机遇和挑战。为适应新的形势，我国将建立新的医疗机构分类管理制度，把医疗机构分为非赢利性和赢利性两类。其中，非赢利性医疗机构是公益福利性单位，包括现行的政府医院、企业医院、社区医院以及个人捐助、基金会捐助、慈善机构出资兴办和民办的公益性医院。其经营的主导思想是不以赚取利润为目的，而是主要承担基本医疗服务、医疗科研教学和预防保健等社会公共卫生服务任务。随着我国医疗市场对外开放的不断深入，各种形式的中外合资合作医疗机构以融资渠道灵活、补偿机制健全、服务质量较高、效益好、待遇高的优势而逐步占据我国医疗市场。由于我国非赢利性医院的性质、社会功能、经营目标和经营方式等均有计划经济的特征，加上我国的医疗体制改革刚刚实施，许多非赢利性医院由于历史的原因负重而行，管理体制远远跟不上改革的步伐，这就决定了非赢利性医院在“入世”后必将遇到严峻的挑战，同时也会带来发展的机遇 [1，2] 。本文分析了“入世”后对我国卫生服务部门的影响以及“入世”给中国非赢利性医院带来的挑战和机遇，并根据国内外非赢利性医院成功的经验，探索了中国非赢利性医院的发展策略。
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1 “入世”给中国非赢利性医院带来了挑战和机遇
1.1 WTO要求开放包括卫生服务部门的服务贸易领域 WTO一共涵盖160个部门，某些属于国家公立部门提供的服务，如卫生服务、社会服务、教育、住房及其他由政府经营管理的各种公共服务，也在WTO自由开放的范围内。一些国家的政府反对开放医疗服务等市场，认为应该加以保护。WTO秘书处解释，按照服务分类，卫生服务属于“可自由提供的服务”范畴，保护卫生服务部门的做法有悖于WTO的根本原则。
1.2 中国医疗市场对外开放的现状 中国政府已做出关于“开放卫生服务部门”的承诺，允许外国服务提供者与中外合作伙伴一起建立中外合资合作医院和诊所，允许外方控股，并要求合营医院和诊所中，医生和医务人员的大多数为中国公民。我国医疗市场对外开放已经有10余年的初步实践，目前，全国约有各种形式的中外合资合作医疗机构200余家。在经营规模上，以不设床位的诊所或诊疗中心居多，约占50%以上;投资额在200万元以下的约占50%;床位在200张以上的仅占20%。服务内容局限于眼科、口腔、皮肤、妇产、血液透析、影像诊断等，综合医院较少。其在地区分布上遍及全国19个省、自治区、直辖市，并大多集中于经济较发达的沿海地区。合作对象以美、日和中国的台、港地区为主。合作期限以10～20年居多，约占72%。
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1.3 “入世”给中国非赢利医院带来的挑战 目前我国的医疗保险制度才启动不久，现有的体制与国际通则存在一定的距离，法制体系尚未建立、健全，行政干预过多;目前的中国医疗市场还处于相对封闭的“原始市场”，公立医院也就是非赢利性医院尚未成为自主经营、自负盈亏的法人实体，医疗体制存在着极大的惰性，也同样存在着行政干预过多、包袱沉重的状况。医疗市场进一步对外开放后，部分公立医院在竞争中可能处于劣势，发生分化，在一定程度上影响整个医疗市场的稳定。医务人员面临激烈的市场竞争，将会增加下岗分流的危机感;中外合资合作医疗机构将会利用“本地化”原则抢占我国市场，公立医院的相当一部分医疗技术专业人才有可能流失，这将很大程度地影响医疗队伍的稳定。我国的卫生行政管理如何由“办”卫生为主向“管”卫生为主转变;在市场准入上，如何严格把握医疗资源配置的入口，又遵循国民待遇的原则，公平、公正、公开地对待不同形式的医疗机构的合法竞争;在市场监管上，如何由重“身份”管理向重“行为”管理转化，都有待进一步研究解决。
1.4 “入世”给中国非赢利医院带来的机遇 以非赢利性医院为主体的医疗卫生事业是我国经济、社会发展的重要组成部分，我国的全方位开放在给医疗卫生服务行业带来挑战的同时，更多的是提供了历史性的难得机遇。首先，为中国医院的改革创造了公平的国际环境。“入世”使我国改革开放和经济发展从此进入一个崭新的阶段，医疗卫生服务行业的对外开放也与时俱进、与世俱进，必将迎来与世界双赢和共赢的局面。中国医院改革的发展方向必须按照WTO国际通则办事。“入世”后最大的改变将是法律环境的改变，为医疗卫生服务实现有法可依、有法必依、执法必严、违法必究提供了强有力的法律保证。我国最大程度的开放医疗市场，必将有利于各类各级医院的重新整合，优胜劣汰。
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2 “入世”后中国非赢利医院的发展策略 [3，4]
2.1 重组卫生资源，增强与外资医疗机构竞争的实力 目前，我国现有医院多为分散经营，各自为政。规模小、设备少、技术力量薄弱，与外资医院竞争就像“小舢板”与“航空母舰”拼搏，必然处于劣势。现在唯一的对策是建造自己的“航空母舰”，与外资医院分庭抗衡。建造医疗“航空母舰”并不是盲目地扩大医院规模，而是进行有效地卫生资源重组，将医疗功能相同或相近的医院进行合并，组建紧密型的医疗集团，形成一种上下级隶属关系的组织体制，实行经营集约化、经济规模化，增强综合实力。国内北京大学深圳医院(原深圳市中心医院)和青岛市海慈医疗集团等在这方面已经取得了成功的经验。1999年，青岛市委、市政府为优化卫生资源配置，将市属的青岛市中医院、青岛市第二人民医院、青岛市黄海疗养院联合组成全国第一个医疗集团，经过海慈人近3年的锐意经营和精心打造，已发展壮大成为这座沿海城市医疗战线的“航空母舰”。
2.2 高薪养人，稳定队伍，防止人才流失 不同形式的外资医院进入中国医疗市场后，首先是向公立医院争夺人才，他们看中的不是一般卫生人员，而青睐高学历、深资历、掌握现代医学技术的高级管理人员和高级技术人才。他们的战术无非是不惜重金挖人才。在这种“鲸吞蚕食”般的人才争夺风潮前，我国的医疗机构应调整政策，打破旧的工资制度，实行年薪制。在提高高科技人才薪金方面，我国公立医院有其独特的优势:国内医院享受政府补贴，特区医院还享有特区补助，而外资医院不仅无此优势，还要纳税，人力成本过高，医院总成本则随之增加。即使我国公立医院的工薪略低于外资医院，但由于我国公立医院还有医疗保险、养老保险等优厚的待遇，这也是重金挖不动的重要因素。所以，只有高薪养人，才能防止人才外流，保持人才队伍的稳定性。当然，我们不仅要提高待遇，更主要的是要创造能够留住人才的机制和良好的氛围，做到政策留人、制度留人、感情留人。
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2.3 转变卫生行政部门职能，营造良好的医院运行环境 政府如何转变职能，主动适应形势发展需要，是当前我国政府面临的最大挑战。医院作为独立的经营主体，应享有法人财产权。卫生行政部门不再扮演经营者的角色，让医院完全自主经营。实践证明，医院只有自主经营，才能自负盈亏;只有自负盈亏，才能自我约束;只有自我约束，才能自我发展。在市场经济条件下，卫生行政部门只有依法进行行政管理，变计划经济下的隶属关系为市场经济下的平等协商关系，才能使医院真正成为独立法人。
2.4 降低医疗成本，提高市场占有率 虽然外资医院拥有先进的设备、尖端的技术、高水平的管理，但是先进设备的负面效应是高投入、高成本、高价格，这是外资医院经营不可克服的致命弱点。我国非赢利性医院应大幅度降低医疗设备收费标准，以抢占医疗市场制高点。近些年来，由于医药分家和医疗有偿机制的不完善、不健全，一些医疗机构为求生存，采取不规范的竞争手段，诱导不合理的医疗消费，造成大型医疗设备的过度使用和药品费用的过度上涨，加重了广大患者的不合理负担。医疗费用的过快增长，势必导致门诊就诊率和住院率下降，严重影响医院效益。所以，要想在竞争日趋激烈的医疗市场中求生存、求发展，必须加强医疗成本的管理和核算，以低廉收费增加医疗市场份额。
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2.5 开展多元化卫生服务，实施战略转移 外资医院进入我国医疗市场时，首先挤进的是大城市和经济发达地区，其服务对象主要是高收入人群。对于高价格的高档服务，一般城市居民和广大农民还是“望价兴叹”。而这一人群正是非赢利性医院主要的服务对象。因此，我们应着重发展城市卫生服务，将现有的城市基层医院改造为社区卫生服务中心和服务站，城市大型综合医院和专科医院要主动加入社区卫生服务行列，开展医疗、预防保健、健康咨询、计划生育指导等多元化卫生服务;城市医院也要支援农村或者乡镇卫生院组成医疗联合体，最大限度地拓宽医疗服务范围。
2.6 提高医院管理水平，增强医疗经营能力 “入世”后，非赢利性医院应由传统管理转向现代管理，借鉴国外先进 的管理经验和管理手段，树立先进的营销理念，提升自身形象。一是推行“职业院长”管理。医院聘请专职的管理人员(如MBA、MPA专业)担任“职业院长”，以提升医院的管理水平。二是借鉴企业经营的做法，成立营销部，专门“推销医院”，即通过对医疗市场的调查研究，采取积极主动的方式，向病人及需要接受医疗服务的人群介绍医院的医疗特色等情况，让他们了解医院、信任医院，从而争取更多的病源。三是实行品牌战略。要找准自己的优势，以敢为天下先的观念勇于创立品牌。把对患者的争取转向赢取患者对品牌的持久忠诚，不断提高品牌价值，并要利用好品牌，扩大品牌效应，提高品牌效益，增强医院的综合竞争实力。
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2.7 提高医护服务质量，塑造医院的良好形象 21世纪是一个注重质量的世纪，质量是立业之本。我国“入世”后，医疗机构必须在“经营医院”中贯彻国际标准，走质量—效益型的发展道路，不断提高综合服务质量，增强自己在国际医疗市场中的竞争力。通过质量体系的运行，实现服务质量升级，达到技术水平放心、诊疗程序快捷、服务环节方便、社会评价满意的质量目标。
2.8 打造医院核心竞争力，实现非赢利性医院的可持续发展 (1)核心竞争力是与诸多对手相比较所独具的竞争优势，它具有不可模仿性和可持续性，是人力资源、技术服务、医院文化等要素的集合，是医院在长期工作中形成的、蕴涵于医院内质中的、独有和具有一定稳定性的、并使医院在竞争中能够赢得主动的能力。医院要实现竞争的有效性，就要在各种信息的引导下，综合利用内部资源，适时地调整自己的经营策略，增强和突出自己的核心竞争能力，才能在激烈的市场竞争环境中赢得主动权。(2)特有的医疗技术和特色服务是医院核心竞争能力的依托。要提高医院的核心竞争能力，必须能够提供特有的医疗技术和特色服务，有自己的一技之长。实践已经证明，任何医院不可能在所有方面均有较强的竞争能力，而是要在诸多项目中找出关键的、核心的项目和技术，打造出自己的特色和品牌，才能在竞争中立于不败之地。(3)人力资源激励机制是医院核心竞争力的原动力。要提高医院的核心竞争力，必须注意培养、引进、利用和留住人才。加入WTO后，我国的人才市场将面临着更加激烈的竞争。优秀的医院管理人才、卫生技术人才以及具有创新精神的复合型人才和学科带头人将是各类医院争夺的主要对象 [5] 。(4)健康向上的文化氛围是医院核心竞争力的源泉。提高医院的核心竞争力，必须努力创造健康向上的文化氛围。医院的规章制度、改革方案等必须根植于一定的文化环境中。医院要形成上下同心同德、适应发展的共同价值观，并不断适应新变化。在市场经济条件下，如何能够使医院适应内外环境的变化，实现诸要素的最优整合，使之保持竞争优势，并具有可持续发展能力，是医院管理者最应关注的问题。
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总之，随着我国“入世”和医疗卫生管理体制改革的深入，非赢利性医院必将面临日益激烈的市场竞争，只有不断打造其核心竞争力，通过提供优质价廉的卫生服务，才能赢得更大的市场份额。在满足医疗卫生服务需求的同时，不断发展和壮大自己，才能最终实现非赢利性医院的可持续发展。
参考文献
1 张文康.加入WTO与中国卫生事业改革与发展.2002年全国卫生工作会议参阅材料之一.
2 张洪才，辛敏，李明晨.WTO规则与行业提速.中国卫生事业管理，2002，(9):520-522.
3 梁骥.入世后医院管理者必须强化四种意识.中国医院管理，2002，(10):35.
4 王利平.管理学原理—21世纪工商管理系列教材，北京:中国人民大学出版社，2000，171-178.
5 安力彬，迟宝荣，伦志军.医院人才培养值得注意的问题与思考.中国医院管理，2002，(10):34-35.
作者单位:524023湛江广东医学院
(编辑 景天), http://www.100md.com(郑学宝)
关键词 “入世” 非赢利医院 发展策略
中国“入世”前，整个医疗行业是原来政府保护过多的行业之一，加入WTO后，中国医院的改革将面临前所未有的机遇和挑战。为适应新的形势，我国将建立新的医疗机构分类管理制度，把医疗机构分为非赢利性和赢利性两类。其中，非赢利性医疗机构是公益福利性单位，包括现行的政府医院、企业医院、社区医院以及个人捐助、基金会捐助、慈善机构出资兴办和民办的公益性医院。其经营的主导思想是不以赚取利润为目的，而是主要承担基本医疗服务、医疗科研教学和预防保健等社会公共卫生服务任务。随着我国医疗市场对外开放的不断深入，各种形式的中外合资合作医疗机构以融资渠道灵活、补偿机制健全、服务质量较高、效益好、待遇高的优势而逐步占据我国医疗市场。由于我国非赢利性医院的性质、社会功能、经营目标和经营方式等均有计划经济的特征，加上我国的医疗体制改革刚刚实施，许多非赢利性医院由于历史的原因负重而行，管理体制远远跟不上改革的步伐，这就决定了非赢利性医院在“入世”后必将遇到严峻的挑战，同时也会带来发展的机遇 [1，2] 。本文分析了“入世”后对我国卫生服务部门的影响以及“入世”给中国非赢利性医院带来的挑战和机遇，并根据国内外非赢利性医院成功的经验，探索了中国非赢利性医院的发展策略。
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1 “入世”给中国非赢利性医院带来了挑战和机遇
1.1 WTO要求开放包括卫生服务部门的服务贸易领域 WTO一共涵盖160个部门，某些属于国家公立部门提供的服务，如卫生服务、社会服务、教育、住房及其他由政府经营管理的各种公共服务，也在WTO自由开放的范围内。一些国家的政府反对开放医疗服务等市场，认为应该加以保护。WTO秘书处解释，按照服务分类，卫生服务属于“可自由提供的服务”范畴，保护卫生服务部门的做法有悖于WTO的根本原则。
1.2 中国医疗市场对外开放的现状 中国政府已做出关于“开放卫生服务部门”的承诺，允许外国服务提供者与中外合作伙伴一起建立中外合资合作医院和诊所，允许外方控股，并要求合营医院和诊所中，医生和医务人员的大多数为中国公民。我国医疗市场对外开放已经有10余年的初步实践，目前，全国约有各种形式的中外合资合作医疗机构200余家。在经营规模上，以不设床位的诊所或诊疗中心居多，约占50%以上;投资额在200万元以下的约占50%;床位在200张以上的仅占20%。服务内容局限于眼科、口腔、皮肤、妇产、血液透析、影像诊断等，综合医院较少。其在地区分布上遍及全国19个省、自治区、直辖市，并大多集中于经济较发达的沿海地区。合作对象以美、日和中国的台、港地区为主。合作期限以10～20年居多，约占72%。
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1.3 “入世”给中国非赢利医院带来的挑战 目前我国的医疗保险制度才启动不久，现有的体制与国际通则存在一定的距离，法制体系尚未建立、健全，行政干预过多;目前的中国医疗市场还处于相对封闭的“原始市场”，公立医院也就是非赢利性医院尚未成为自主经营、自负盈亏的法人实体，医疗体制存在着极大的惰性，也同样存在着行政干预过多、包袱沉重的状况。医疗市场进一步对外开放后，部分公立医院在竞争中可能处于劣势，发生分化，在一定程度上影响整个医疗市场的稳定。医务人员面临激烈的市场竞争，将会增加下岗分流的危机感;中外合资合作医疗机构将会利用“本地化”原则抢占我国市场，公立医院的相当一部分医疗技术专业人才有可能流失，这将很大程度地影响医疗队伍的稳定。我国的卫生行政管理如何由“办”卫生为主向“管”卫生为主转变;在市场准入上，如何严格把握医疗资源配置的入口，又遵循国民待遇的原则，公平、公正、公开地对待不同形式的医疗机构的合法竞争;在市场监管上，如何由重“身份”管理向重“行为”管理转化，都有待进一步研究解决。
1.4 “入世”给中国非赢利医院带来的机遇 以非赢利性医院为主体的医疗卫生事业是我国经济、社会发展的重要组成部分，我国的全方位开放在给医疗卫生服务行业带来挑战的同时，更多的是提供了历史性的难得机遇。首先，为中国医院的改革创造了公平的国际环境。“入世”使我国改革开放和经济发展从此进入一个崭新的阶段，医疗卫生服务行业的对外开放也与时俱进、与世俱进，必将迎来与世界双赢和共赢的局面。中国医院改革的发展方向必须按照WTO国际通则办事。“入世”后最大的改变将是法律环境的改变，为医疗卫生服务实现有法可依、有法必依、执法必严、违法必究提供了强有力的法律保证。我国最大程度的开放医疗市场，必将有利于各类各级医院的重新整合，优胜劣汰。
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2 “入世”后中国非赢利医院的发展策略 [3，4]
2.1 重组卫生资源，增强与外资医疗机构竞争的实力 目前，我国现有医院多为分散经营，各自为政。规模小、设备少、技术力量薄弱，与外资医院竞争就像“小舢板”与“航空母舰”拼搏，必然处于劣势。现在唯一的对策是建造自己的“航空母舰”，与外资医院分庭抗衡。建造医疗“航空母舰”并不是盲目地扩大医院规模，而是进行有效地卫生资源重组，将医疗功能相同或相近的医院进行合并，组建紧密型的医疗集团，形成一种上下级隶属关系的组织体制，实行经营集约化、经济规模化，增强综合实力。国内北京大学深圳医院(原深圳市中心医院)和青岛市海慈医疗集团等在这方面已经取得了成功的经验。1999年，青岛市委、市政府为优化卫生资源配置，将市属的青岛市中医院、青岛市第二人民医院、青岛市黄海疗养院联合组成全国第一个医疗集团，经过海慈人近3年的锐意经营和精心打造，已发展壮大成为这座沿海城市医疗战线的“航空母舰”。
2.2 高薪养人，稳定队伍，防止人才流失 不同形式的外资医院进入中国医疗市场后，首先是向公立医院争夺人才，他们看中的不是一般卫生人员，而青睐高学历、深资历、掌握现代医学技术的高级管理人员和高级技术人才。他们的战术无非是不惜重金挖人才。在这种“鲸吞蚕食”般的人才争夺风潮前，我国的医疗机构应调整政策，打破旧的工资制度，实行年薪制。在提高高科技人才薪金方面，我国公立医院有其独特的优势:国内医院享受政府补贴，特区医院还享有特区补助，而外资医院不仅无此优势，还要纳税，人力成本过高，医院总成本则随之增加。即使我国公立医院的工薪略低于外资医院，但由于我国公立医院还有医疗保险、养老保险等优厚的待遇，这也是重金挖不动的重要因素。所以，只有高薪养人，才能防止人才外流，保持人才队伍的稳定性。当然，我们不仅要提高待遇，更主要的是要创造能够留住人才的机制和良好的氛围，做到政策留人、制度留人、感情留人。
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2.3 转变卫生行政部门职能，营造良好的医院运行环境 政府如何转变职能，主动适应形势发展需要，是当前我国政府面临的最大挑战。医院作为独立的经营主体，应享有法人财产权。卫生行政部门不再扮演经营者的角色，让医院完全自主经营。实践证明，医院只有自主经营，才能自负盈亏;只有自负盈亏，才能自我约束;只有自我约束，才能自我发展。在市场经济条件下，卫生行政部门只有依法进行行政管理，变计划经济下的隶属关系为市场经济下的平等协商关系，才能使医院真正成为独立法人。
2.4 降低医疗成本，提高市场占有率 虽然外资医院拥有先进的设备、尖端的技术、高水平的管理，但是先进设备的负面效应是高投入、高成本、高价格，这是外资医院经营不可克服的致命弱点。我国非赢利性医院应大幅度降低医疗设备收费标准，以抢占医疗市场制高点。近些年来，由于医药分家和医疗有偿机制的不完善、不健全，一些医疗机构为求生存，采取不规范的竞争手段，诱导不合理的医疗消费，造成大型医疗设备的过度使用和药品费用的过度上涨，加重了广大患者的不合理负担。医疗费用的过快增长，势必导致门诊就诊率和住院率下降，严重影响医院效益。所以，要想在竞争日趋激烈的医疗市场中求生存、求发展，必须加强医疗成本的管理和核算，以低廉收费增加医疗市场份额。
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2.5 开展多元化卫生服务，实施战略转移 外资医院进入我国医疗市场时，首先挤进的是大城市和经济发达地区，其服务对象主要是高收入人群。对于高价格的高档服务，一般城市居民和广大农民还是“望价兴叹”。而这一人群正是非赢利性医院主要的服务对象。因此，我们应着重发展城市卫生服务，将现有的城市基层医院改造为社区卫生服务中心和服务站，城市大型综合医院和专科医院要主动加入社区卫生服务行列，开展医疗、预防保健、健康咨询、计划生育指导等多元化卫生服务;城市医院也要支援农村或者乡镇卫生院组成医疗联合体，最大限度地拓宽医疗服务范围。
2.6 提高医院管理水平，增强医疗经营能力 “入世”后，非赢利性医院应由传统管理转向现代管理，借鉴国外先进 的管理经验和管理手段，树立先进的营销理念，提升自身形象。一是推行“职业院长”管理。医院聘请专职的管理人员(如MBA、MPA专业)担任“职业院长”，以提升医院的管理水平。二是借鉴企业经营的做法，成立营销部，专门“推销医院”，即通过对医疗市场的调查研究，采取积极主动的方式，向病人及需要接受医疗服务的人群介绍医院的医疗特色等情况，让他们了解医院、信任医院，从而争取更多的病源。三是实行品牌战略。要找准自己的优势，以敢为天下先的观念勇于创立品牌。把对患者的争取转向赢取患者对品牌的持久忠诚，不断提高品牌价值，并要利用好品牌，扩大品牌效应，提高品牌效益，增强医院的综合竞争实力。
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2.7 提高医护服务质量，塑造医院的良好形象 21世纪是一个注重质量的世纪，质量是立业之本。我国“入世”后，医疗机构必须在“经营医院”中贯彻国际标准，走质量—效益型的发展道路，不断提高综合服务质量，增强自己在国际医疗市场中的竞争力。通过质量体系的运行，实现服务质量升级，达到技术水平放心、诊疗程序快捷、服务环节方便、社会评价满意的质量目标。
2.8 打造医院核心竞争力，实现非赢利性医院的可持续发展 (1)核心竞争力是与诸多对手相比较所独具的竞争优势，它具有不可模仿性和可持续性，是人力资源、技术服务、医院文化等要素的集合，是医院在长期工作中形成的、蕴涵于医院内质中的、独有和具有一定稳定性的、并使医院在竞争中能够赢得主动的能力。医院要实现竞争的有效性，就要在各种信息的引导下，综合利用内部资源，适时地调整自己的经营策略，增强和突出自己的核心竞争能力，才能在激烈的市场竞争环境中赢得主动权。(2)特有的医疗技术和特色服务是医院核心竞争能力的依托。要提高医院的核心竞争能力，必须能够提供特有的医疗技术和特色服务，有自己的一技之长。实践已经证明，任何医院不可能在所有方面均有较强的竞争能力，而是要在诸多项目中找出关键的、核心的项目和技术，打造出自己的特色和品牌，才能在竞争中立于不败之地。(3)人力资源激励机制是医院核心竞争力的原动力。要提高医院的核心竞争力，必须注意培养、引进、利用和留住人才。加入WTO后，我国的人才市场将面临着更加激烈的竞争。优秀的医院管理人才、卫生技术人才以及具有创新精神的复合型人才和学科带头人将是各类医院争夺的主要对象 [5] 。(4)健康向上的文化氛围是医院核心竞争力的源泉。提高医院的核心竞争力，必须努力创造健康向上的文化氛围。医院的规章制度、改革方案等必须根植于一定的文化环境中。医院要形成上下同心同德、适应发展的共同价值观，并不断适应新变化。在市场经济条件下，如何能够使医院适应内外环境的变化，实现诸要素的最优整合，使之保持竞争优势，并具有可持续发展能力，是医院管理者最应关注的问题。
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参考文献
1 张文康.加入WTO与中国卫生事业改革与发展.2002年全国卫生工作会议参阅材料之一.
2 张洪才，辛敏，李明晨.WTO规则与行业提速.中国卫生事业管理，2002，(9):520-522.
3 梁骥.入世后医院管理者必须强化四种意识.中国医院管理，2002，(10):35.
4 王利平.管理学原理—21世纪工商管理系列教材，北京:中国人民大学出版社，2000，171-178.
5 安力彬，迟宝荣，伦志军.医院人才培养值得注意的问题与思考.中国医院管理，2002，(10):34-35.
作者单位:524023湛江广东医学院
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