关于提高医疗从业者满意度的几点思考
【摘要】 笔者认为医疗满意度的概念存在于两个方面:一方面是病人的满意度，而另一方面是我们医疗从业者的满意度。我们平时往往只注重病人的满意度，而容易忽略医务人员的满意度。有大样本的研究表明，当前医务人员对生存环境、工作环境及薪资待遇的满意度低于60%，而35岁以下医务人员感到满意的比率甚至低于20%～30%!那么在当前既定人员结构、医疗任务、建设投入和薪资水平暂时不可能出现很大转变的情况下，要实现医务人员满意，那么就一定要启动医院的激励机制，使医院现有资源的利用率和实现度达到最大化。激励机制必须具备3方面的效能，既3个“有利于”:(1)有利于尊重个人感情，增强员工的自控能力;(2)有利于培养群体意识，增强医院凝聚力;(3)有利于改善人际关系，激发员工的创造力。主要激励机制有奖金激励，目标激励，参与激励，负激励等方法。
关键词 医疗从业者 满意度 激励
医疗满意度是衡量一个医疗单位、一个地区甚至是一个国家医疗体系运作情况的重要指标。当前我国的医疗系统改革正处在关键的转型期。医保制度的推出，使很大一部分费用要病人“自掏腰包”。病人来医院，对医院软件、硬件的要求不断提高，患者的期望值和医疗机构目前状况之间确实存在着不可回避的差距，因此可以认为，患者满意度的下降是医疗改革进程中的一个必经阶段。那么在这样既定的条件下，如何提高病人的满意度是我们迫切需要解决的问题。
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笔者认为医疗满意度的概念存在于两个方面:一方面当然是病人的满意度，而另一方面是我们医疗从业者的满意度。我们平时往往只注重病人的满意度，而容易忽略医务人员的满意度。如果医疗活动的主体—医务人员感到对工作环境不满意，那么可以想象他是以什么样的状态反应到医疗活动中，是怎么样处理医患关系的，那就不难理解为什么医患关系会越来越紧张。有大样本的研究表明，当前医务人员对生存环境、工作环境及薪资待遇的满意度低于60%，而35岁以下医务人员感到满意的比率甚至低于20%～30%!这是值得我们认真考虑的现象。虽然这当中包含了社会、机制等一系列宏观问题，但就我们而言，一个比较切实可行的方法就是，从提高医务人员的满意度入手，进而提高病人的满意度，从而实现病人满意、医生满意、医院满意、政府满意的结果。美国医疗管理之父多那比第安(Avedis Donabedian)在他著名的医疗质量评估模式中提出三维内涵:结构—过程—结果。我们可以看出，要取得好的病人满意度，必须从结构和过程两个环节上下工夫，尤其是结构，因为结构决定过程。
因此，从优化医院内部结构角度看，在当前既定人员结构、医疗任务、建设投入和薪资水平暂时不可能出现很大转变的情况下，要实现医务人员满意，那么就一定要启动医院的激励机制，使医院现有资源的利用率和实现度达到最大化。激励机制必须具备3方面的效能，即3个“有利于”:(1)有利于尊重个人感情，增强员工的自控能力;(2)有利于培养群体意识，增强医院凝聚力;(3)有利于改善人际关系，激发员工的创造力。笔者认为主要有奖金激励、目标激励、参与激励、负激励等方法。
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1 奖金激励
虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。经济学理论认为，人们的基本活动是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人努力工作的重要激励，医院要提高职工工作的积极性，重要的方法是通过经济性报酬激励。奖金分配的差距要拉大，要与工作量挂钩、与风险挂钩、与责任挂钩、与劳务的知识含量挂钩。体现“倾向知识，倾向风险，倾向第一线”的原则。值得指出的是:在执行奖金分配时要注意以下几点:(1)个人的金钱价值观不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值，医院领导者必须了解不同员工的不同金钱价值观。(2)奖金激励必须公正。医院职工会通过社会横向比较或医院历史纵向比较，判断自己是否受到了公平对待。(3)奖金激励必须反对平均主义，平等分配等于无激励。
2 目标激励
所谓目标激励，就是确定适当的目标，启发员工的动机和行为，达到调动员工积极性的目的。目标作为一种指引，具有引发、导向和激励的作用，医院管理者只有不断启发员工对高目标的追求，才能启发其奋发向上的内在动力。每个员工除了奖金目标外，还有如责任目标或成就目标等。医院的领导者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，带动员工工作潜能的发挥。
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工作本身具有激励力量。要让年轻医务人员懂得，医院对医生的使用，本身就是一种培养，为了更好的发挥员工工作的积极性，医院管理者要考虑如何才能使工作本身更具有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。医院管理者要对医院工作及员工分工进行有意识的“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并努力创造良好的工作环境。还可以通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
因此，需要多方位鼓励医务人员继续再教育、等级证书学习、外出学习进修先进技术、进高校攻读学位、出国进修培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
3 参与激励
我们经常可以听到“医院的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来医院领导非常尊重员工，但当员工的利益以个体状态出现时，院领导会以医院全体职工的整体利益加以拒绝，他们会说“医院不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，医院不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果医院管理者不重视员工的感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅是为了获取工作报酬，而不是以主人翁的态度投入医院的建设。这时，医院员工的各种敷衍了事、生冷硬推的情况将有可能随之发生。
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现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨与自己有关的医院行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为医院的发展获得有价值的知识;通过参与，形成职工对医院的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。尊重是加速医院员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。从而形成医院、科室、上下级之间的互相尊重的强大精神力量，有助于医院员工之间的和谐，有助于医院团队精神和凝聚力的形成。从而以更好的服务姿态投入到工作中去。
4 负激励
激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、扣奖、转岗、降职和开除激励。倡导以德治院，并不意味姑息养奸。从双因素理论角度分析，保护落后就是打击先进，赏罚不明就是鼓励平庸，是医院管理的大忌。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励机制中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性和威胁性的控制手段，如批评、降级、罚款、降薪、转岗、淘汰等来创造一种令人紧张或带有压力的气氛，以否定某些不符合要求的行为。
必须指出的是:在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。人力资源管理经验表明:越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。淘汰激励一般采用单一考核指标，容易给员工造成不安定感和不公平感，同时也难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使医院员工上下级之间的关系紧张，同事之间关系复杂，很难有一个长期的工作打算，故一般不作为医院管理制度的首选。
作者单位:200000上海市第八人民医院
(编辑 亦平), http://www.100md.com(曹秀贤)
关键词 医疗从业者 满意度 激励
医疗满意度是衡量一个医疗单位、一个地区甚至是一个国家医疗体系运作情况的重要指标。当前我国的医疗系统改革正处在关键的转型期。医保制度的推出，使很大一部分费用要病人“自掏腰包”。病人来医院，对医院软件、硬件的要求不断提高，患者的期望值和医疗机构目前状况之间确实存在着不可回避的差距，因此可以认为，患者满意度的下降是医疗改革进程中的一个必经阶段。那么在这样既定的条件下，如何提高病人的满意度是我们迫切需要解决的问题。
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笔者认为医疗满意度的概念存在于两个方面:一方面当然是病人的满意度，而另一方面是我们医疗从业者的满意度。我们平时往往只注重病人的满意度，而容易忽略医务人员的满意度。如果医疗活动的主体—医务人员感到对工作环境不满意，那么可以想象他是以什么样的状态反应到医疗活动中，是怎么样处理医患关系的，那就不难理解为什么医患关系会越来越紧张。有大样本的研究表明，当前医务人员对生存环境、工作环境及薪资待遇的满意度低于60%，而35岁以下医务人员感到满意的比率甚至低于20%～30%!这是值得我们认真考虑的现象。虽然这当中包含了社会、机制等一系列宏观问题，但就我们而言，一个比较切实可行的方法就是，从提高医务人员的满意度入手，进而提高病人的满意度，从而实现病人满意、医生满意、医院满意、政府满意的结果。美国医疗管理之父多那比第安(Avedis Donabedian)在他著名的医疗质量评估模式中提出三维内涵:结构—过程—结果。我们可以看出，要取得好的病人满意度，必须从结构和过程两个环节上下工夫，尤其是结构，因为结构决定过程。
因此，从优化医院内部结构角度看，在当前既定人员结构、医疗任务、建设投入和薪资水平暂时不可能出现很大转变的情况下，要实现医务人员满意，那么就一定要启动医院的激励机制，使医院现有资源的利用率和实现度达到最大化。激励机制必须具备3方面的效能，即3个“有利于”:(1)有利于尊重个人感情，增强员工的自控能力;(2)有利于培养群体意识，增强医院凝聚力;(3)有利于改善人际关系，激发员工的创造力。笔者认为主要有奖金激励、目标激励、参与激励、负激励等方法。
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1 奖金激励
虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。经济学理论认为，人们的基本活动是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人努力工作的重要激励，医院要提高职工工作的积极性，重要的方法是通过经济性报酬激励。奖金分配的差距要拉大，要与工作量挂钩、与风险挂钩、与责任挂钩、与劳务的知识含量挂钩。体现“倾向知识，倾向风险，倾向第一线”的原则。值得指出的是:在执行奖金分配时要注意以下几点:(1)个人的金钱价值观不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值，医院领导者必须了解不同员工的不同金钱价值观。(2)奖金激励必须公正。医院职工会通过社会横向比较或医院历史纵向比较，判断自己是否受到了公平对待。(3)奖金激励必须反对平均主义，平等分配等于无激励。
2 目标激励
所谓目标激励，就是确定适当的目标，启发员工的动机和行为，达到调动员工积极性的目的。目标作为一种指引，具有引发、导向和激励的作用，医院管理者只有不断启发员工对高目标的追求，才能启发其奋发向上的内在动力。每个员工除了奖金目标外，还有如责任目标或成就目标等。医院的领导者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，带动员工工作潜能的发挥。
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工作本身具有激励力量。要让年轻医务人员懂得，医院对医生的使用，本身就是一种培养，为了更好的发挥员工工作的积极性，医院管理者要考虑如何才能使工作本身更具有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。医院管理者要对医院工作及员工分工进行有意识的“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并努力创造良好的工作环境。还可以通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
因此，需要多方位鼓励医务人员继续再教育、等级证书学习、外出学习进修先进技术、进高校攻读学位、出国进修培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
3 参与激励
我们经常可以听到“医院的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来医院领导非常尊重员工，但当员工的利益以个体状态出现时，院领导会以医院全体职工的整体利益加以拒绝，他们会说“医院不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，医院不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果医院管理者不重视员工的感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅是为了获取工作报酬，而不是以主人翁的态度投入医院的建设。这时，医院员工的各种敷衍了事、生冷硬推的情况将有可能随之发生。
, 百拇医药
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨与自己有关的医院行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为医院的发展获得有价值的知识;通过参与，形成职工对医院的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。尊重是加速医院员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。从而形成医院、科室、上下级之间的互相尊重的强大精神力量，有助于医院员工之间的和谐，有助于医院团队精神和凝聚力的形成。从而以更好的服务姿态投入到工作中去。
4 负激励
激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、扣奖、转岗、降职和开除激励。倡导以德治院，并不意味姑息养奸。从双因素理论角度分析，保护落后就是打击先进，赏罚不明就是鼓励平庸，是医院管理的大忌。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励机制中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性和威胁性的控制手段，如批评、降级、罚款、降薪、转岗、淘汰等来创造一种令人紧张或带有压力的气氛，以否定某些不符合要求的行为。
必须指出的是:在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。人力资源管理经验表明:越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。淘汰激励一般采用单一考核指标，容易给员工造成不安定感和不公平感，同时也难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使医院员工上下级之间的关系紧张，同事之间关系复杂，很难有一个长期的工作打算，故一般不作为医院管理制度的首选。
作者单位:200000上海市第八人民医院
(编辑 亦平), http://www.100md.com(曹秀贤)