深化国有医院改革的对策与建议
【文献标识码】 C 【文章编号】 1680-077X(2004)01-0091-02
2003年是全国贯彻落实十六大精神的开局年，是实施医院“十五”改革与发展计划的关键一年。面对新形势和新任务，坚持改革与创新，进一步解放思想，与时俱进，抢抓机遇，走高质量特色发展之路，增强医院的综合实力，实现医院的持续、快速、健康发展。
1 构建新型的医院法人治理结构
国有医院可以建立由理事会、监事会、院长组成的法人治理结构。理事会成员由医务人员代表、医院管理人员、财会、法律等专业人员担任，理事会可设立若干委员会协助理事会工作，如:医院发展委员会、公共关系委员会、人力资源委员会、财务委员会等;监事会成员可由政府代表、社区代表、医院职工代表、人大、政协代表、法律、财会等专业人员担任。对于政府举办的非营利性(公立医院)而言，明确出资者、决策者、管理者和医院职工的关系。政府以出资者的身份发展医疗事业，负有出资人的权力，如委任医院管理委 员会、审核医院重要行政人员的任命、审定资产的最终处置等。非营利性医院管理委员会行使决策权。决策机构的人员可以包括政府投资部门代表、医院职工代表、医务人员代表、社区代表、人大、政协代表以及社会专业人士(如社会学、法学、经济学代表等)。医院管理委员会成员实行不带薪的义务制，最多给少量车马费。医院管理委员会下设社会评价委员会、发展委员会、财务委员会和审计委员会等机构协助委员会工作。医院管理委员会主要负责任命医院的主要管理者，决定医院提供医疗服务的内容、模式和内部人员的管理和分配等重大决策问题。院长的主要职责是执行医院管理委员会做出的决策并定期向决策机构述职。院长人选应选择具有管理学和医学双重教育背景，或者名誉院长由职业医生担任，但是实际经营和运作必须是有管理学背景的人士承担。医院管理委员会主席不能同时兼任医院院长。
, 百拇医药
法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构，其核心内容是机构的所有权、决策权、经营权、监督权的分割与制衡，即医院管理体制中的权力制衡问题，通过建立现代医院的制度，建立医院法人治理结构，对医院管理者履行职责过程中的越权、违规行为具有防范和制约作用。
2 对部分医院实行改制和民营化 [1]
政府放弃产权，由医院或相关单位进行管理。目前国家对医院补偿减少，加上医药分家，有些国有医院的生存环境更加严峻，因此，有选择地对部分医院进行改制和民营化吸收外资或民间资金入股，营造社会办院的环境，是解决国有医院资金困难、增强内部活动、提高竞争力的重要途径。福建省福州市卫生局把下属的儿童医院等4家医院推出向社会招商时，一天之内就有美国百利康集团亚洲部16家中外投资商前来洽谈 [2] 。把这样的医院进行改制后，政府负担减轻，缓解政府对国有医院的补偿不足的矛盾。
, 百拇医药 3 筑起21世纪人才制高点医院是知识密集型的服务群体，医院的收入中主要靠知识的含量，人才就是医院发展的有利保证。要应对当前人才资源面临的困境，对医院来说首先要调整人才战略。在知识经济条件下，关键人才已成为医院价值的主要决定者。比尔·盖茨曾说过:谁要是挖走我几个顶尖人才，微软就完了。同样医院顶尖人才、高层次优秀人才完全可以决定医院的竞争与生存。一个医院有几位名望较高的名医，就会吸引大批的病人，人才走了，把病人带跑了。通过人力资源管理，创造竞争优势已被越来越多的医院所认同。医院应从国际惯例角度去研究如何适应入世的需要，把培养、吸收和利用好人才作为一项战略，把一培养、二引进、三使用的被动型人才战略 [3] 调整为一稳定、二发展、三吸引的积极型的战略上来，树立人才资源是第一资源的观念，树立人力资本投入是收益最大的投入的观念。其次，要重建医院人力资源管理体系。要通过建立选才、育才、用才、留才四大支柱，完善双向沟通管理流程，形成良好机制。首先要把好“进口”关，因为引进人才需要高投入，所以严把关尤为重要。对要引进的人才必须经过严格考核，考核合格方可聘用。其次要管理好医院的关键人才，建立健全人才档案，对其要定期绩效评价，根据评价的结果进行相应的价值体现。它的实现途径为进一步深化分配体制改革。一般的操作办法是，将工资分成档案工资和岗位绩效工资，档案工资为国家规定的基本工资而岗位绩效工资跟岗位绩效挂钩。这是当前面对我国加入WTO后防范医院优秀人员的跳槽现象最根本的措施。再次，医院要努力营造以医院文化为核心的“磁场”，使人产生一种“归属感”与到家的感觉。
, 百拇医药
4 应对国家对医院补偿不足的办法
由于我国正处在社会主义初级阶段，国家对公立医院补偿不足在今后的时间内仍将存在。在这种情况下，既要让医院得以生存和发展，又要实现“以比较低廉的价格提供较优质的服务”。一方面需要政府调整现有不合理的补偿机制，另一方面要加大医院经营管理，推行全成本核算，提高资源利用率。政府调整不合理补偿机制的办法:目前，我国医院普遍采用的是服务项目支付的补偿方式和总额控制的方式。按服务项目支付其缺点是明显的，由于医生的收入与其服务有直接关系，往往促使医生诱导患者接受过多的、甚至不必要的项目服务，导致病人医疗费用不合理增长，加重患者的负担。总额控制的弊端在于医院总补偿确 定后，有些疑难病种、技术含量高的病种受到排挤，收治患者人数越多医院越亏本，从而医院服务积极性、主动受到抑制，同时也不利于医疗水平的提高。改革这不合理补偿机制的办法是实行单病种支付补偿方式。对某一病种政府按近几年该病种的费用及该费用今后增长水平进行测算，按测算的结果，确定此病种补偿费用。这样既可使医院减少过度的服务和药品使用，又可以避免技术含量高的病种收治受制约的现象。从而实现在经济情况水平较低的条件下获得较好的基本医疗服务的实现。目前医院存在普遍的浪费现象。实施单病种补偿后，既确保医院不给社会造成浪费的基础上，又将促使医院为从降低成本角度去杜绝浪费，增加收益。
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5 加强和改善医院管理
加强和改善医院管理，提高科学管理水平，既是建立现代医院不可缺少的手段，又是提高医院竞争力的重要途径。医院要针对医院浪费的薄弱环节，加强经营管理，节约开支。其办法是:进一步推行全成本核算，建立医院财务、物资规范化管理。主要抓好几个环节:一是计划申购，实行没有计划不予采购，强化预算管理;二是采购招标，把政府采购或院内招标、价格监督、报销审计等办法进一步制度化并推广到所有物资采购中;三是物耗管理，管理部门入库、出库、清仓盘点与使用部门的维修派工、物耗认证、成本核算等环节密切联系起来，建立物资消耗、办公成本与工作量的控制比例，制定每住院床日耗材定额和每百元收入耗材定额。另一方面要加强对高新设备在效益跟踪分析。大型设备的购置前进行全面科学的调研，投入运行后，医院与科室签订协议书，纳入全成本核算体系，若在协议时间内收回投资给予奖励，未完成的扣罚，提高资源利用率，缩短病人检查时间，减少病人的费用，同时提高医院的效益，提高医院竞争力。
6 适应需求转变政府职能
, http://www.100md.com
实行医院管理体制改革后，政府与医院的关系由现行的行政隶属关系转变为政府监管的关系。政府要尽快从微观管理走向宏观管理，应紧密结合政府机构改革，转变管理职能，将原来“办医院”的职能分离出来，归还给社会和医院。一方面应当充分发挥现有医学会、卫生工作者协会等社会团体组织的作用，赋予其更广泛的管理功能，使其不仅是专业的学术团体，而且成为具有自我约束、自我管理、自我维权职能的行业自律性组织;另一方面，充分利用和发挥医疗卫生机构的人力资源优势，组建由各专业技术专家和管理人员共同参与的临床医疗、护理、检验、病理、影像等专业质量控制机构。此类机构应是具有政府行政职能的单位，由卫生行政部门直接领导，承担卫生行政部门交办的专业技术标准制订，质量控制检查以及医疗服务监督等事务性工作，并为卫生行政部门科学决策提供依据。
参考文献
1 乐后圣.医疗卫生机构改制上市的策略.中华医院管理杂志，2001，17:692-694.
2 石光，李卫平.从中外合资合作医疗机构的特点谈我国卫生事业入世应有的准备.卫生经济研究，2000，2:6-9.
3 李纯，甘亚平.入世后中国前沿问题分析.北京:中国商业出版社，2001，246-249.
(收稿日期:2003-10-29)
作者单位:361004福建省厦门中山医院
(编辑罗 彬), 百拇医药(何丽莉)
2003年是全国贯彻落实十六大精神的开局年，是实施医院“十五”改革与发展计划的关键一年。面对新形势和新任务，坚持改革与创新，进一步解放思想，与时俱进，抢抓机遇，走高质量特色发展之路，增强医院的综合实力，实现医院的持续、快速、健康发展。
1 构建新型的医院法人治理结构
国有医院可以建立由理事会、监事会、院长组成的法人治理结构。理事会成员由医务人员代表、医院管理人员、财会、法律等专业人员担任，理事会可设立若干委员会协助理事会工作，如:医院发展委员会、公共关系委员会、人力资源委员会、财务委员会等;监事会成员可由政府代表、社区代表、医院职工代表、人大、政协代表、法律、财会等专业人员担任。对于政府举办的非营利性(公立医院)而言，明确出资者、决策者、管理者和医院职工的关系。政府以出资者的身份发展医疗事业，负有出资人的权力，如委任医院管理委 员会、审核医院重要行政人员的任命、审定资产的最终处置等。非营利性医院管理委员会行使决策权。决策机构的人员可以包括政府投资部门代表、医院职工代表、医务人员代表、社区代表、人大、政协代表以及社会专业人士(如社会学、法学、经济学代表等)。医院管理委员会成员实行不带薪的义务制，最多给少量车马费。医院管理委员会下设社会评价委员会、发展委员会、财务委员会和审计委员会等机构协助委员会工作。医院管理委员会主要负责任命医院的主要管理者，决定医院提供医疗服务的内容、模式和内部人员的管理和分配等重大决策问题。院长的主要职责是执行医院管理委员会做出的决策并定期向决策机构述职。院长人选应选择具有管理学和医学双重教育背景，或者名誉院长由职业医生担任，但是实际经营和运作必须是有管理学背景的人士承担。医院管理委员会主席不能同时兼任医院院长。
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法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构，其核心内容是机构的所有权、决策权、经营权、监督权的分割与制衡，即医院管理体制中的权力制衡问题，通过建立现代医院的制度，建立医院法人治理结构，对医院管理者履行职责过程中的越权、违规行为具有防范和制约作用。
2 对部分医院实行改制和民营化 [1]
政府放弃产权，由医院或相关单位进行管理。目前国家对医院补偿减少，加上医药分家，有些国有医院的生存环境更加严峻，因此，有选择地对部分医院进行改制和民营化吸收外资或民间资金入股，营造社会办院的环境，是解决国有医院资金困难、增强内部活动、提高竞争力的重要途径。福建省福州市卫生局把下属的儿童医院等4家医院推出向社会招商时，一天之内就有美国百利康集团亚洲部16家中外投资商前来洽谈 [2] 。把这样的医院进行改制后，政府负担减轻，缓解政府对国有医院的补偿不足的矛盾。
, 百拇医药 3 筑起21世纪人才制高点医院是知识密集型的服务群体，医院的收入中主要靠知识的含量，人才就是医院发展的有利保证。要应对当前人才资源面临的困境，对医院来说首先要调整人才战略。在知识经济条件下，关键人才已成为医院价值的主要决定者。比尔·盖茨曾说过:谁要是挖走我几个顶尖人才，微软就完了。同样医院顶尖人才、高层次优秀人才完全可以决定医院的竞争与生存。一个医院有几位名望较高的名医，就会吸引大批的病人，人才走了，把病人带跑了。通过人力资源管理，创造竞争优势已被越来越多的医院所认同。医院应从国际惯例角度去研究如何适应入世的需要，把培养、吸收和利用好人才作为一项战略，把一培养、二引进、三使用的被动型人才战略 [3] 调整为一稳定、二发展、三吸引的积极型的战略上来，树立人才资源是第一资源的观念，树立人力资本投入是收益最大的投入的观念。其次，要重建医院人力资源管理体系。要通过建立选才、育才、用才、留才四大支柱，完善双向沟通管理流程，形成良好机制。首先要把好“进口”关，因为引进人才需要高投入，所以严把关尤为重要。对要引进的人才必须经过严格考核，考核合格方可聘用。其次要管理好医院的关键人才，建立健全人才档案，对其要定期绩效评价，根据评价的结果进行相应的价值体现。它的实现途径为进一步深化分配体制改革。一般的操作办法是，将工资分成档案工资和岗位绩效工资，档案工资为国家规定的基本工资而岗位绩效工资跟岗位绩效挂钩。这是当前面对我国加入WTO后防范医院优秀人员的跳槽现象最根本的措施。再次，医院要努力营造以医院文化为核心的“磁场”，使人产生一种“归属感”与到家的感觉。
, 百拇医药
4 应对国家对医院补偿不足的办法
由于我国正处在社会主义初级阶段，国家对公立医院补偿不足在今后的时间内仍将存在。在这种情况下，既要让医院得以生存和发展，又要实现“以比较低廉的价格提供较优质的服务”。一方面需要政府调整现有不合理的补偿机制，另一方面要加大医院经营管理，推行全成本核算，提高资源利用率。政府调整不合理补偿机制的办法:目前，我国医院普遍采用的是服务项目支付的补偿方式和总额控制的方式。按服务项目支付其缺点是明显的，由于医生的收入与其服务有直接关系，往往促使医生诱导患者接受过多的、甚至不必要的项目服务，导致病人医疗费用不合理增长，加重患者的负担。总额控制的弊端在于医院总补偿确 定后，有些疑难病种、技术含量高的病种受到排挤，收治患者人数越多医院越亏本，从而医院服务积极性、主动受到抑制，同时也不利于医疗水平的提高。改革这不合理补偿机制的办法是实行单病种支付补偿方式。对某一病种政府按近几年该病种的费用及该费用今后增长水平进行测算，按测算的结果，确定此病种补偿费用。这样既可使医院减少过度的服务和药品使用，又可以避免技术含量高的病种收治受制约的现象。从而实现在经济情况水平较低的条件下获得较好的基本医疗服务的实现。目前医院存在普遍的浪费现象。实施单病种补偿后，既确保医院不给社会造成浪费的基础上，又将促使医院为从降低成本角度去杜绝浪费，增加收益。
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5 加强和改善医院管理
加强和改善医院管理，提高科学管理水平，既是建立现代医院不可缺少的手段，又是提高医院竞争力的重要途径。医院要针对医院浪费的薄弱环节，加强经营管理，节约开支。其办法是:进一步推行全成本核算，建立医院财务、物资规范化管理。主要抓好几个环节:一是计划申购，实行没有计划不予采购，强化预算管理;二是采购招标，把政府采购或院内招标、价格监督、报销审计等办法进一步制度化并推广到所有物资采购中;三是物耗管理，管理部门入库、出库、清仓盘点与使用部门的维修派工、物耗认证、成本核算等环节密切联系起来，建立物资消耗、办公成本与工作量的控制比例，制定每住院床日耗材定额和每百元收入耗材定额。另一方面要加强对高新设备在效益跟踪分析。大型设备的购置前进行全面科学的调研，投入运行后，医院与科室签订协议书，纳入全成本核算体系，若在协议时间内收回投资给予奖励，未完成的扣罚，提高资源利用率，缩短病人检查时间，减少病人的费用，同时提高医院的效益，提高医院竞争力。
6 适应需求转变政府职能
, http://www.100md.com
实行医院管理体制改革后，政府与医院的关系由现行的行政隶属关系转变为政府监管的关系。政府要尽快从微观管理走向宏观管理，应紧密结合政府机构改革，转变管理职能，将原来“办医院”的职能分离出来，归还给社会和医院。一方面应当充分发挥现有医学会、卫生工作者协会等社会团体组织的作用，赋予其更广泛的管理功能，使其不仅是专业的学术团体，而且成为具有自我约束、自我管理、自我维权职能的行业自律性组织;另一方面，充分利用和发挥医疗卫生机构的人力资源优势，组建由各专业技术专家和管理人员共同参与的临床医疗、护理、检验、病理、影像等专业质量控制机构。此类机构应是具有政府行政职能的单位，由卫生行政部门直接领导，承担卫生行政部门交办的专业技术标准制订，质量控制检查以及医疗服务监督等事务性工作，并为卫生行政部门科学决策提供依据。
参考文献
1 乐后圣.医疗卫生机构改制上市的策略.中华医院管理杂志，2001，17:692-694.
2 石光，李卫平.从中外合资合作医疗机构的特点谈我国卫生事业入世应有的准备.卫生经济研究，2000，2:6-9.
3 李纯，甘亚平.入世后中国前沿问题分析.北京:中国商业出版社，2001，246-249.
(收稿日期:2003-10-29)
作者单位:361004福建省厦门中山医院
(编辑罗 彬), 百拇医药(何丽莉)