创新管理求发展
日前，记者到中铁十六局集团第六工程有限公司采访，听到最多、最振奋人心的消息是该公司前段时间破解了世界性的难题，顺利完成了国家重点工程“西气东输”郑州黄河顶管工程。总长度为3600米、直径为1.8米的巨型钢管从23米至25米深的地下横穿黄河，其一次顶进长度、埋深、管径均为国内首创，实现了“西气东输”顺应管道施工新潮流，敷设环保、绿色、高效的当今世界一流管道工程的建设目标。由此，记者联想到铁军决战黄河的壮观场景，感慨之余，记者不禁为该公司的施工管理水平称奇叫绝。该公司党委书记张化海自豪地告诉记者，他们完成的类似郑州黄河顶管工程这样的工程项目还有很多很多。
中铁十六局集团第六工程有限公司是从事城市基础设施建设的国家一级施工企业，并通过了ISO9002国际质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHS18001职业安全健康管理体系认证。该公司始终坚持“自强创新、追求卓越”的企业精神，锐意改革，不断进取，取得了物质文明和精神文明建设的丰硕成果，被中国建协和国家企管协会分别评为“中国用户满意工程”、“全国优秀施工企业”等称号。由该公司承建的重大工程还多次荣获国家鲁班奖、北京市政工程“长城杯”及上海市市政工程金奖，在激烈的市场竞争中树立了良好的企业形象。
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把握市场趋势，精心培育企业核心竞争优势。市场竞争加剧，对企业提出了更新更高的要求，技术、人才和信誉是主导企业参与市场竞争的三大根本要素。他们努力在创造和发展核心技术上下功夫，经过施工实践，已在地铁暗挖、盾构和长大顶管施工领域形成了三大核心技术优势，并围绕施工重点难点，着力开发其它先进技术，加快向生产力的转化，促进现场消化能力的提高。人才是创新高新技术的主体，他们不断创新人才管理机制，建立了内部人才梯队化培养管理系统，有计划、有目标地培养人才，对工作优秀的大学生给位子，大胆压担子，复合培养，造就内部人才精英。同时，广开信息渠道，吸引社会优秀人才。对德、能、勤、技综合考核，建立社会人才数据库，对优秀的社会人才签订长期聘用合同，纳入内部人才管理系统。培育核心竞争优势，必须在安全质量上创信誉。在安全上，以贯彻职业健康安全管理体系为主线，结合重点难点突出的实际，进一步落实安全责任制，强化现场监控，围绕重点部位、关键环节进行专项整治，杜绝各类伤亡事故的发生。在质量上，狠抓质量管理体系和环境管理体系在现场的落实，不断改进施工工艺，严把测量试验关，提高整体质量水平。创新管理手段，打赢重点难点工程的攻坚战。一年来，他们面对施工生产重点多、难点大等实际情况，发扬有条件上，没有条件创造条件也要上的拼搏精神，克服了一个个困难，取得了一次次胜利。黄河顶管、南京新街口、广州地铁、深圳盾构都是施工的重中之重。根据实际情况，他们采取狠抓重点、强攻难点、带动一般的战略部署，在领导层工作分工的同时，把重难点项目包保到人头，责任到目标，形成既有全面主抓，又有重点分管的组织指挥格局。公司上下齐心协力，团结奋战，日夜兼程，保证了重难点工程的按期完成。黄河顶管顶距长、管径大、科技含量高，地质结构复杂，施工难度前所未有，技术上没有经验可供借鉴。主管领导现场蹲点，组织科技攻关，攻克了技术难题，提前15天实现了全线贯通，在世界长大顶管施工领域创造了一项新的纪录，赢得了社会的广泛赞誉。在深圳地铁盾构施工中，他们组织严密，措施超前，创造了月进尺540米的高速度，提前1＼3工期完成了1900余米的区间隧道掘进任务，荣获“中国企业新纪录”奖，并获得业主奖励一项联络通道任务，赢得了信誉。完善内控制度，增效创收取得新成效。该公司加强对在建项目的考核，强化了验工计价、变更索赔、成本检算和开支控制管理；对完工项目进行经济评估、清理结算和竣工审计；新上项目坚持预算分割在前，核定责任成本，签订了安全、质量、工期、上交款责任目标书，控制约束机制得到进一步加强。推行项目效益与项目人员收益挂钩，不断增强了各级人员降本提效的意识。各项目设备、物资、劳务招标规范有序，透明度增强，收到良好成效。建立物资集中招标采购制度，公开竞标，批量采购，降低了成本，堵塞了漏洞。推进机制转轨，改制改革迈出实质性步伐。在国际国内经济一体化的大环境下，单一的施工经营模式使企业的生存变得尤为艰难，并成为制约企业发展的“瓶颈”。企业要做强做大，必须走产业多元、产权多样、资本运营之路。他们及时顺应时代发展潮流，积极探索，在做强施工主体产业的同时，转变观念，开阔视野，创新思路，以产权多元形式，吸引外资或民营资本。他们不断优化内部产业结构，提高资产经营质量，对公司进行专业结构改造，分流安置富余人员，精干专业队伍结构，提高了创收创效能力。按照新型公司化运转标准和要求，加大机关机构改革，在深入开展内研外调的基础上，对机关职能机构设置，职能要素的合理分配择机进行整合，强化总部集约集权管理，实现总部服务、控制、集约管理功能，适应市场发展需要。建立与职能要素相适应的岗位目标考核机制，实行末位淘汰，强化敬业、竞争意识。机关业务部门定期下基层，带着任务和指标，对各基层单位落实指标和执行制度情况进行严格的检查考核，并及时解决存在的问题。在分配形式上，推行岗薪制，对重要贡献岗位和一般岗位拉大分配差距。在用工制度上，成立人力资源管理中心，息工待岗、富余分流、机关末位淘汰等人员直接进入管理中心，领取基本生活费，接受岗位培训，参与新上项目的岗位竞聘，双向选择，竞争上岗。创造条件，使部分富余人员实现向社会人的身份转换，并积极利用政策，鼓励非专业技术人员自由择业。在人事制度上，以推行聘任制和岗位管理为重点，彻底打破干部身份，取消行政级别，做到按需设岗，竞聘上岗，以岗定薪，合同管理，实现机制的真正转轨，促进了公司的跨越式发展。, 百拇医药(庆宏 光平 之杰)
中铁十六局集团第六工程有限公司是从事城市基础设施建设的国家一级施工企业，并通过了ISO9002国际质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHS18001职业安全健康管理体系认证。该公司始终坚持“自强创新、追求卓越”的企业精神，锐意改革，不断进取，取得了物质文明和精神文明建设的丰硕成果，被中国建协和国家企管协会分别评为“中国用户满意工程”、“全国优秀施工企业”等称号。由该公司承建的重大工程还多次荣获国家鲁班奖、北京市政工程“长城杯”及上海市市政工程金奖，在激烈的市场竞争中树立了良好的企业形象。
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把握市场趋势，精心培育企业核心竞争优势。市场竞争加剧，对企业提出了更新更高的要求，技术、人才和信誉是主导企业参与市场竞争的三大根本要素。他们努力在创造和发展核心技术上下功夫，经过施工实践，已在地铁暗挖、盾构和长大顶管施工领域形成了三大核心技术优势，并围绕施工重点难点，着力开发其它先进技术，加快向生产力的转化，促进现场消化能力的提高。人才是创新高新技术的主体，他们不断创新人才管理机制，建立了内部人才梯队化培养管理系统，有计划、有目标地培养人才，对工作优秀的大学生给位子，大胆压担子，复合培养，造就内部人才精英。同时，广开信息渠道，吸引社会优秀人才。对德、能、勤、技综合考核，建立社会人才数据库，对优秀的社会人才签订长期聘用合同，纳入内部人才管理系统。培育核心竞争优势，必须在安全质量上创信誉。在安全上，以贯彻职业健康安全管理体系为主线，结合重点难点突出的实际，进一步落实安全责任制，强化现场监控，围绕重点部位、关键环节进行专项整治，杜绝各类伤亡事故的发生。在质量上，狠抓质量管理体系和环境管理体系在现场的落实，不断改进施工工艺，严把测量试验关，提高整体质量水平。创新管理手段，打赢重点难点工程的攻坚战。一年来，他们面对施工生产重点多、难点大等实际情况，发扬有条件上，没有条件创造条件也要上的拼搏精神，克服了一个个困难，取得了一次次胜利。黄河顶管、南京新街口、广州地铁、深圳盾构都是施工的重中之重。根据实际情况，他们采取狠抓重点、强攻难点、带动一般的战略部署，在领导层工作分工的同时，把重难点项目包保到人头，责任到目标，形成既有全面主抓，又有重点分管的组织指挥格局。公司上下齐心协力，团结奋战，日夜兼程，保证了重难点工程的按期完成。黄河顶管顶距长、管径大、科技含量高，地质结构复杂，施工难度前所未有，技术上没有经验可供借鉴。主管领导现场蹲点，组织科技攻关，攻克了技术难题，提前15天实现了全线贯通，在世界长大顶管施工领域创造了一项新的纪录，赢得了社会的广泛赞誉。在深圳地铁盾构施工中，他们组织严密，措施超前，创造了月进尺540米的高速度，提前1＼3工期完成了1900余米的区间隧道掘进任务，荣获“中国企业新纪录”奖，并获得业主奖励一项联络通道任务，赢得了信誉。完善内控制度，增效创收取得新成效。该公司加强对在建项目的考核，强化了验工计价、变更索赔、成本检算和开支控制管理；对完工项目进行经济评估、清理结算和竣工审计；新上项目坚持预算分割在前，核定责任成本，签订了安全、质量、工期、上交款责任目标书，控制约束机制得到进一步加强。推行项目效益与项目人员收益挂钩，不断增强了各级人员降本提效的意识。各项目设备、物资、劳务招标规范有序，透明度增强，收到良好成效。建立物资集中招标采购制度，公开竞标，批量采购，降低了成本，堵塞了漏洞。推进机制转轨，改制改革迈出实质性步伐。在国际国内经济一体化的大环境下，单一的施工经营模式使企业的生存变得尤为艰难，并成为制约企业发展的“瓶颈”。企业要做强做大，必须走产业多元、产权多样、资本运营之路。他们及时顺应时代发展潮流，积极探索，在做强施工主体产业的同时，转变观念，开阔视野，创新思路，以产权多元形式，吸引外资或民营资本。他们不断优化内部产业结构，提高资产经营质量，对公司进行专业结构改造，分流安置富余人员，精干专业队伍结构，提高了创收创效能力。按照新型公司化运转标准和要求，加大机关机构改革，在深入开展内研外调的基础上，对机关职能机构设置，职能要素的合理分配择机进行整合，强化总部集约集权管理，实现总部服务、控制、集约管理功能，适应市场发展需要。建立与职能要素相适应的岗位目标考核机制，实行末位淘汰，强化敬业、竞争意识。机关业务部门定期下基层，带着任务和指标，对各基层单位落实指标和执行制度情况进行严格的检查考核，并及时解决存在的问题。在分配形式上，推行岗薪制，对重要贡献岗位和一般岗位拉大分配差距。在用工制度上，成立人力资源管理中心，息工待岗、富余分流、机关末位淘汰等人员直接进入管理中心，领取基本生活费，接受岗位培训，参与新上项目的岗位竞聘，双向选择，竞争上岗。创造条件，使部分富余人员实现向社会人的身份转换，并积极利用政策，鼓励非专业技术人员自由择业。在人事制度上，以推行聘任制和岗位管理为重点，彻底打破干部身份，取消行政级别，做到按需设岗，竞聘上岗，以岗定薪，合同管理，实现机制的真正转轨，促进了公司的跨越式发展。, 百拇医药(庆宏 光平 之杰)