医药业同行评三九:被多元化终结
5月16日，国有资产管理委员会党委书记李毅中亲自到三九集团，宣布撤换该集团董事长、素有"三九教父"之誉的赵新先。三九集团曾是国企改革的一面旗帜，曾被寄予整合中国医药行业的重望，三九集团赵新先时代的结束，不仅给三九集团的命途笼上一层迷雾，更使国企改革的探索之路越发艰难。
赵新先被撤，也许原因很多，但其多元化发展战略造成90多亿元巨额负债成为其致命硬伤。
多元化像一块有魔力的磁石，吸引许多企业自觉不自觉地进入它的磁场。有的企业在这个磁场中凝聚了力量，增强了生命力；有的则在这个磁场中迷失了方向，颠覆在多元化陷阱中。2000年始， 三九集团苦心谋求5年"瘦身"计划，试图把自己从多元化的泥沼中拉回到主营方向上，但为时已晚。
三九现象的出现不是孤立的，很多大企业集团在大跃进般的多元化疯狂后，相继显露出三九般败相。多元化似乎已经到了"收官"阶段。正搏拼于医药业的前行者，试图从三九现象的讨论中，找到企业多元化的败因，以示人警己。
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陶朝晖(东盛集团助理总裁)：
垂直一体化论
对三九的事情我不想评述，大家从一些公开信息上也能了解到大概情况。有人说三九是多元化战略出了问题，我不觉得企业尤其是医药企业多元化有什么不对，关键是要根据企业的特性选择适合自己发展特点的多元化战略。
东盛集团在制定发展战略时，曾做过很多分析，我们考察全球500强企业，发现他们没有一家不是靠资本运作完成多元化过程的，如GE.全球大的医药企业中，辉瑞、诺华等也是市场并购的产物，单靠专业化他们是不能做大做强的。从我们目前掌握的资料看，辉瑞、诺华、罗氏，他们每年的销售额达到200多亿美元，光靠卖一个药肯定不行。研究之后，你就发现，依靠过去的一个厂、一个厂滚雪球般发展是不行的，哪怕你的增长率是50%，因为基数小，在未来发展中，也很难抵御竞争浪潮，因此，做大是惟一生路。
靠资本运作达到扩张的目的，企业必须要有经营、管理等经验积累，具备行业跨越能力后才能去实施。东盛现在还不算是发展成熟的企业集团，我们现在没有明确讲我们的战略是多元化还是专业化。东盛目前的定位是"大健康产业"，有可能将来会向"大生命产业"过渡。如果将来做"大生命产业"了，就不仅是围绕人类健康做文章，还将围绕动物、植物做文章，产业面就拓宽了，这算不算多元化？东盛未来产业发展的四大引擎是：生产、物流、医院管理、保健品，这说起来也是多元化。但东盛不强调行业跨度太大的多元化，现在提出的战略叫"垂直一体化"，实际上是一种"相关多元化".
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出格的事儿不能做
现在中国正进行医药体制改革，生产、流通、医院等各个板块都存在机遇，这样的行业大环境，我们觉得有必要介入其中，以促进东盛打造完整的医药产业链。
这些年，东盛在市场上的并购动作不少，而且做的都很成功，如果要想摸清我们最朴素的动因，其实也不复杂，万变不离其宗，都是要与医药产业链相关。如果哪天你发现东盛进入机械行业，或冲进快速消费品领域，那东盛才算真的"出格"了。
东盛扩张的手段不像其他企业那样主要靠银行资本，我们更多依赖我们的自有资本投资。而扩张模式也主要是三个：一是滚雪球式；二是在内地资本市场上进行资本运作，收购兼并；三是瞄准海外，向海外扩张。
东盛在内地医药行业的扩张始于1996年。当年12月，东盛兼并国有企业陕西卫东制药厂，进入高科技制药领域，此举开创了陕西省民营企业兼并国有企业之先河。1998年8月兼并国有医药商业企业西安市医药化工供销总公司万年经营部，成立陕西东盛医药有限责任公司，从事医药产品的销售和代理。1998年8月控股中美合资陕西济生制药有限公司，进入世界领先水平的P.P.大输液生产领域。1999年11月，东盛集团受让青海同仁铝业股份有限公司国家股股权，以持有28.92%的股权成为该上市公司的第一大股东，2000年3月10日，同仁铝业更名为"东盛科技". 2000年8月14日，东盛科技与启东盖天力制药股份有限公司达成协议，由东盛科技受让启东盖天力80%的国有股份。2001年8月，东盛科技投资7000万元，控股国有独资企业青海制药集团。2003年4月又控股收购潜江制药。
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这些收购完成后，东盛似乎完成了一次蜕变，在医药产业领域内迅速建立起"白加黑"、"盖天力"、"东盛牌四季三黄软胶囊"、"维奥心".
圈地阶段危机
仔细看看我们收购的项目，基本都在行业内有优势、有特色的产品，这和我们的"OTC营销"的优势有关。我们对产业有很深的情结，收购是为了把产业做得更好，而不是为了资本运作而进行资本运作。
我们集团董事长郭家学的目标是，东盛要成为打造名牌企业的流水线。一个企业映入我们的眼帘，我们就研究如何整合，反复论证，认为自己行，然后才下手，我们的初衷是想通过我们的力量将其塑造成名牌企业。
企业发展其实和人一样，你希望自己有一个什么样的人生？有了目标，就有了奋斗方向。关键你的目标要切实可行、你有能力实现目标，否则，就是失败的人生。
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不过，现在那么多企业，尤其是医药企业都在搞多元化，还有一种情结，那就是一些企业家的行业责任心和危机感，为中国医药行业的未来考虑的很多。希望尽可能完善自己的产业链，保持在未来的竞争中处于优势地位。但医药行业最终是要进行分割的，生产、销售、医院等会出现细分市场的局面，国外就是这样，只不过中国目前还处在圈地阶段。
李荣杰(安徽丰原集团董事长)：
命运不能交给银行
出国几个月，回来就听说赵新先被国资委撤换了，虽然详细的情况还不太了解，但也不觉得这个消息意外。三九、双鹤等都属于多元化扩张较快的企业，过去也一直怀疑他们这样的扩张速度，资本、人力的输出是否能跟得上。三九之所以有今天，可能原因是多方面的，如体制因素、企业决策因素、对产业理解的因素等等。有一点是值得大家警醒的，那就是企业发展，尤其是多元化，你必须要有资本实力，不能单纯靠金融机构借贷，不能把企业命运交给银行。
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中国正处于经济转型阶段，企业从计划经济向市场经济过渡的过程中，现在还不成熟，还没有形成自己的核心竞争力，没有竞争优势。而不成熟的企业进行产业多元化扩张，如果对自己所涉足的领域不熟悉，而你投资或收购的企业在其本行业内又不具备优势，这样的扩张就很危险。中国产业投资上有"低水平重复建设"的说法，我认为有些企业的多元化实际上是一种低水平重复放大，不是创新能力、竞争能力的提高，而是徒增自己的负担。
现在很多企业多元化的手段是并购。一般被收购的企业在管理、市场、资源、技术等方面不具备竞争优势，否则，谁卖？单纯靠收购方输出，就成为负担。如果收购方自身再生能力不足，这样如同两个残疾人到了一起，情况会多艰难，可想而知。所以我想不通，这些急速多元化扩张的企业为什么不考虑自己净资本不足的问题？主要靠金融机构借贷、融资，万一哪天银行不快活了，抽走资金，你不就干瞪眼了？多元化应该在自身资本、人力可控的范围内进行，否则，你投资收购的企业越多，积累的问题越多，到最后收拾不了局面，就只好投降，将企业移交到别人手上。
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相关多元化策略
成功的企业一般都是产业资本和金融资本相融合的。美国的ADM、卡吉尔都是世界500强的企业，他们也做金融、期货、房地产等，但他们在主业上都是"相关多元化"，关联度很高，金融、房地产占的比例非常小，即便是失败了，对其整个企业发展影响也不大。
而中国有很多企业为了获得多元化投资的资本，收购、控制金融机构，结果全线崩溃。我觉得只有在产业资本壮大到一定程度，企业才能运作金融机构。前些年，丰原集团控股了安徽蚌埠市商业银行，现在已经退出了大部分股份，原因就是感到银行和产业集团的管理方式、方法上有很大差别，管理运作银行也不是我们的优势，所以果断抽身。
现在，内地企业还没有力量进行大规模多元化，只适合"相关多元化".丰原集团目前涉足生物化工、医药、味精、食品等领域，看上去也是多元化的，但这些产业都是以农产品发酵为产业基础的，就像一棵大树，主干是农产品加工，生化、医药、食品、果汁、花生油等都是主干上发出的枝桠，产业链是相关的，而且，食品在丰原集团的销售额中，只占不足10%的比例。所以，从投资结构、产业结构分析，丰原集团其实是在实施"相关多元化"战略。
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其实这些年，丰原集团有很多收购机会，包括几家上市公司。单个项目上测算，在财务上是很赚钱的。但有几次，都到了最后实施的阶段，我又叫停了。从市场、资源、环境上看，和丰原目前具备的优势没有嫁接点，虽然眼下有利，但长期发展上会有硬伤。
成败资本属性
其实，企业成败和管理者的心态也有关系。丰原集团虽然有近50亿元的资产，但我不觉得丰原是个特别强大的企业，不觉得自己是企业枭雄，所以丰原投资一向很谨慎。我一再给丰原灌输"续航能力"的概念，让大家保持冷静心态，不要急功近利，为了社会的轰动效应，违背企业、产业发展的客观规律而进行盲目扩张。
我强调"续航能力"，就像在大海中航行的船，船长要知道油箱里有多少油，船能走多远才行，否则是有去的机会没有回来的机会呀。你要让你的企业保持什么样的现金流，负债率达到什么水平才安全，一定要心里有数。多元化要靠自己的实有资本，不能靠银行。
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企业多元化失败或已经流露失败迹象的企业，仔细分析，体制因素还是很强的。掌握资本权利的人是否能够对资本负责？如果在一个资本全流通的市场，或者是拿个人资金进行投资，结果可能就不是这样了。
王煜全(康斯泰克总经理)：
赵新先是先被市场淘汰的
最初听说赵新先被撤换，很为他叫屈：人家从500万元贷款、100%负债率起家，在南方制药厂基础上将三九发展成拥有50亿元净资产的企业集团，实在不容易。赵新先算是个枭雄人物，有人格魅力，一帮人从负数开始追随他打天下，怎么能说免就免？但回头再想，三九之所以有今天，主要是因为企业经营出了问题，造成巨大的财务窟窿，否则，国资委也许不会此时撤换他。与其说是国资委撤换赵新先，不如说是市场先淘汰了他。
我觉得，三九的问题出在战略上，是多元化的发展战略失误造成的。1986年南方药厂创立，到1995年，赵新先9年时间将三九胃泰成功塑造成当时中国中药的第一品牌。1996年开始，三九就走上了二次创业之路，其标志就是大张旗鼓地搞多元化。三九扩张到医药之外的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，然而，并非所有涉及的行业都为三九所擅长，多元化"消耗"的资金给三九带来越来越大的财务缺口。
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大家知道，三九的多元化起初是被动的，是体制原因使其背上沉重的包袱。作为一家军队的企业集团，三九也有这样的规定和惯性：南方制药厂发挥资金优势，向其他非医药企业注资。仅1992年的半年内，就注资7000万元。1994年，三九掏出4000万元为总参下属的志华深圳分公司填补负债。但从1996年开始，三九的多元化就开始从被动转变成主动了。
主业扎实是多元化基础
现在看，体制因素是一个方面，但并不完全是体制原因导致三九今天的局面。当初塞给三九的那些包袱，尤其是制药企业现在还可以，没有太拖累三九，而真正给三九惹祸的，恰恰是三九后来主动多元化投资的其他产业。投资的新的领域不赚钱，而原有的主业又荒废掉了，失去造血功能，因此全盘皆输。三九胃泰后来的销售量一落千丈，已经不能成为三九医药产业的主擎了。
所以我认为，企业多元化是有条件的，最重要的是主业要扎实。主业做扎实，有资本实力，才能为多元化的其他"元"输血。没有这个基础，多元化就如同建立在浮沙上的楼宇，是不稳固的，总有一天要倾覆。
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现在企业都在拼命做大做强，而进行多元化投资被看成手段之一。其实，多元化本身没有什么错误，但怎样的多元化才适合企业自身发展，这一点企业一定要弄清楚。企业需要做大，做不大，市场不带你玩，无论是业务合作、资本市场并购，人家都看不上你。但为了做大，什么都涉足肯定是不行的。
中国远大集团曾经希望做成"大医药"，前些年在医药领域有几次耀眼的收购，如收购华东医药，苏州雷允上、四川的血制品公司等，但到目前为止，远大在医药行业还没有跻身前10名。因此，企业什么都沾是做不成大医药的，尤其在医药领域，各科都需要一个专家型的企业，在某个药物系列中具有垄断地位。如诺华，其在心血管药物领域，已经占全球市场份额的10%.
并购不能"纯玩资本"
在我过去撰写的"医药的未来"一文中，曾经提到中国医药企业要做大做强必须依赖市场经营和资本运作双重手段。近年世界医药巨头间的并购一直在进行，目前超过50亿美元并购值的案例已经有20多宗。有分析称，到21世纪中，全球前70家大制药企业将合并为15家，同时，医药产业的集中度也在迅速提高。中国未来几年发展趋势和世界一样，前十强的市场集中度将达30%以上，年销售额要超过100亿元人民币。而现在大的药企一般年销售额只有10亿元-20亿元，因此，要在10年内超过100亿元，资本运作是不得不用的手段。
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这就又回到我们前面谈的：资本运作前提是要有主业支撑，保持主业的强造血功能。问题是现在的很多企业主业没有打造好，而且，其在后续资本运作走偏了。后来，三九资本运作的味道太浓，收购后对产业的整合做的不够。不仅是三九，我们发现，目前有不少企业在多元化过程中，演化成纯玩资本，对产业的热情反而降低了。再加上企业本身人力资源储备不足，职业经理人市场又不成熟，对收购后的企业不能及时输出人力资源，管理、经营跟不上，新的"元"很难维持生命。
另外，我觉得有不少企业在多元化过程中出现类似三九的问题，和中国的民族文化也是有关联的，那就是多数人都喜欢做枭雄，叱咤风云，过于注重外界的誉美之辞，企业在取得一定成就后就陷入一种个人英雄主义境地，决策不理性，急功近利，四处出击，盲目扩张，对企业经营和产业发展趋势失去准确的判断力和敏锐的洞察力，导致企业走向失败；在企业经营走入低谷时，一蹶不振，企业发展战略不能及时调整，甚至从此消沉下去。这需要我们的企业家和职业经理人心态更加成熟，抗击市场风险的能力亟待增强，须知沧海横流方显英雄本色。
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人物简介：
陶朝晖(东盛集团助理总裁)
东盛集团在资本市场屡有收购妙笔，但市场很少知道。36岁的陶朝晖正是其收购的"先锋官"，他详细考察、评估收购项目，降低东盛的投资风险。13年前，陶朝晖走出华西医科大学校门，既出任深圳大佛药业总经理助理；1995年，陶朝晖接任香港永裕天津、河北市场销售经理，月销量随即激增十倍。1997年底，陶朝晖加盟东盛集团，现任西安东盛集团助理总裁。
王煜全(康斯泰克总经理) 十年前，王煜全毅然挥别国家内贸部，创立北京康斯泰克咨询有限公司，后又兼任Frost & Sullivan中国区总经理。十年间，王煜全先后为华润集团、华北制药集团、LG、西门子等做战略咨询和规划。十年历练后，康斯泰克成长为中国内地医药、通讯行业内最具影响力的咨询公司，王煜全也成为口碑极佳的资深市场营销和战略咨询专家。
, 百拇医药 李荣杰(安徽丰原集团董事长)执掌农业加工类龙头企业——安徽丰原集团，旗下拥丰原生化、丰原药业两家上市公司，身为该集团董事长，李荣杰在经济相对落后的省份、在淮河岸边创造了一个奇迹。他是利用玉米发酵提取柠檬酸的技术专利发明人之一，正是这一优势，使丰原集团在柠檬酸行业大战中建立了行业霸主地位，令全球500强的ADM、卡吉尔等同行业巨头侧目。李荣杰自1999年起，享受国务院专家津贴，中共十六大代表、十届全国人大代表。集团目前总资产近80亿元。李荣杰今年42岁，商业经济硕士。
背景资料
1985年，赵新先带着自己参与研制的"三九胃泰"等三个科研成果和500万元贷款创建了南方制药厂。1987年正式投产后，当年完成产值18亿元。1991年，总后出资1亿元现金从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，成立了三九企业集团，赵新先任总经理。自1998年以来，在国家经贸委公布的年度全国制药工业100强三项经济指标排序中，三九企业集团的销售收入、利润、利税三项指标，均列第一位。
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三九集团旗下企业和3家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元。三九集团成为国内总资产额最大的中药企业。作为中国将中药成果产业化的第一人， 赵新先一直被光环照耀。
但近年三九集团的问题一点点暴露。赵新先承认，公司在多元化方面犯了许多错误。三九集团和赵新先犯了"500大企业综合症"，为了跻身500强，盲目扩张。1999年以前，三九在扩张中，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。多元化给三九集团带来巨大财务窟窿。
2001年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉通报谴责。赵新先被证监会召到北京"谈话".
根据三九集团提供的数据，截至2003年底三九集团及其下属公司欠银行98亿元，主要为：三九集团6.6亿元，三九药业34亿元，三九医药(000999.SZ)33亿元，另两家三九集团旗下的上市公司——三九生化(000403.SZ)和三九发展(600614.SH)为14亿多元。
消息来源：证券市场周刊, 百拇医药
赵新先被撤，也许原因很多，但其多元化发展战略造成90多亿元巨额负债成为其致命硬伤。
多元化像一块有魔力的磁石，吸引许多企业自觉不自觉地进入它的磁场。有的企业在这个磁场中凝聚了力量，增强了生命力；有的则在这个磁场中迷失了方向，颠覆在多元化陷阱中。2000年始， 三九集团苦心谋求5年"瘦身"计划，试图把自己从多元化的泥沼中拉回到主营方向上，但为时已晚。
三九现象的出现不是孤立的，很多大企业集团在大跃进般的多元化疯狂后，相继显露出三九般败相。多元化似乎已经到了"收官"阶段。正搏拼于医药业的前行者，试图从三九现象的讨论中，找到企业多元化的败因，以示人警己。
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陶朝晖(东盛集团助理总裁)：
垂直一体化论
对三九的事情我不想评述，大家从一些公开信息上也能了解到大概情况。有人说三九是多元化战略出了问题，我不觉得企业尤其是医药企业多元化有什么不对，关键是要根据企业的特性选择适合自己发展特点的多元化战略。
东盛集团在制定发展战略时，曾做过很多分析，我们考察全球500强企业，发现他们没有一家不是靠资本运作完成多元化过程的，如GE.全球大的医药企业中，辉瑞、诺华等也是市场并购的产物，单靠专业化他们是不能做大做强的。从我们目前掌握的资料看，辉瑞、诺华、罗氏，他们每年的销售额达到200多亿美元，光靠卖一个药肯定不行。研究之后，你就发现，依靠过去的一个厂、一个厂滚雪球般发展是不行的，哪怕你的增长率是50%，因为基数小，在未来发展中，也很难抵御竞争浪潮，因此，做大是惟一生路。
靠资本运作达到扩张的目的，企业必须要有经营、管理等经验积累，具备行业跨越能力后才能去实施。东盛现在还不算是发展成熟的企业集团，我们现在没有明确讲我们的战略是多元化还是专业化。东盛目前的定位是"大健康产业"，有可能将来会向"大生命产业"过渡。如果将来做"大生命产业"了，就不仅是围绕人类健康做文章，还将围绕动物、植物做文章，产业面就拓宽了，这算不算多元化？东盛未来产业发展的四大引擎是：生产、物流、医院管理、保健品，这说起来也是多元化。但东盛不强调行业跨度太大的多元化，现在提出的战略叫"垂直一体化"，实际上是一种"相关多元化".
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出格的事儿不能做
现在中国正进行医药体制改革，生产、流通、医院等各个板块都存在机遇，这样的行业大环境，我们觉得有必要介入其中，以促进东盛打造完整的医药产业链。
这些年，东盛在市场上的并购动作不少，而且做的都很成功，如果要想摸清我们最朴素的动因，其实也不复杂，万变不离其宗，都是要与医药产业链相关。如果哪天你发现东盛进入机械行业，或冲进快速消费品领域，那东盛才算真的"出格"了。
东盛扩张的手段不像其他企业那样主要靠银行资本，我们更多依赖我们的自有资本投资。而扩张模式也主要是三个：一是滚雪球式；二是在内地资本市场上进行资本运作，收购兼并；三是瞄准海外，向海外扩张。
东盛在内地医药行业的扩张始于1996年。当年12月，东盛兼并国有企业陕西卫东制药厂，进入高科技制药领域，此举开创了陕西省民营企业兼并国有企业之先河。1998年8月兼并国有医药商业企业西安市医药化工供销总公司万年经营部，成立陕西东盛医药有限责任公司，从事医药产品的销售和代理。1998年8月控股中美合资陕西济生制药有限公司，进入世界领先水平的P.P.大输液生产领域。1999年11月，东盛集团受让青海同仁铝业股份有限公司国家股股权，以持有28.92%的股权成为该上市公司的第一大股东，2000年3月10日，同仁铝业更名为"东盛科技". 2000年8月14日，东盛科技与启东盖天力制药股份有限公司达成协议，由东盛科技受让启东盖天力80%的国有股份。2001年8月，东盛科技投资7000万元，控股国有独资企业青海制药集团。2003年4月又控股收购潜江制药。
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这些收购完成后，东盛似乎完成了一次蜕变，在医药产业领域内迅速建立起"白加黑"、"盖天力"、"东盛牌四季三黄软胶囊"、"维奥心".
圈地阶段危机
仔细看看我们收购的项目，基本都在行业内有优势、有特色的产品，这和我们的"OTC营销"的优势有关。我们对产业有很深的情结，收购是为了把产业做得更好，而不是为了资本运作而进行资本运作。
我们集团董事长郭家学的目标是，东盛要成为打造名牌企业的流水线。一个企业映入我们的眼帘，我们就研究如何整合，反复论证，认为自己行，然后才下手，我们的初衷是想通过我们的力量将其塑造成名牌企业。
企业发展其实和人一样，你希望自己有一个什么样的人生？有了目标，就有了奋斗方向。关键你的目标要切实可行、你有能力实现目标，否则，就是失败的人生。
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不过，现在那么多企业，尤其是医药企业都在搞多元化，还有一种情结，那就是一些企业家的行业责任心和危机感，为中国医药行业的未来考虑的很多。希望尽可能完善自己的产业链，保持在未来的竞争中处于优势地位。但医药行业最终是要进行分割的，生产、销售、医院等会出现细分市场的局面，国外就是这样，只不过中国目前还处在圈地阶段。
李荣杰(安徽丰原集团董事长)：
命运不能交给银行
出国几个月，回来就听说赵新先被国资委撤换了，虽然详细的情况还不太了解，但也不觉得这个消息意外。三九、双鹤等都属于多元化扩张较快的企业，过去也一直怀疑他们这样的扩张速度，资本、人力的输出是否能跟得上。三九之所以有今天，可能原因是多方面的，如体制因素、企业决策因素、对产业理解的因素等等。有一点是值得大家警醒的，那就是企业发展，尤其是多元化，你必须要有资本实力，不能单纯靠金融机构借贷，不能把企业命运交给银行。
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中国正处于经济转型阶段，企业从计划经济向市场经济过渡的过程中，现在还不成熟，还没有形成自己的核心竞争力，没有竞争优势。而不成熟的企业进行产业多元化扩张，如果对自己所涉足的领域不熟悉，而你投资或收购的企业在其本行业内又不具备优势，这样的扩张就很危险。中国产业投资上有"低水平重复建设"的说法，我认为有些企业的多元化实际上是一种低水平重复放大，不是创新能力、竞争能力的提高，而是徒增自己的负担。
现在很多企业多元化的手段是并购。一般被收购的企业在管理、市场、资源、技术等方面不具备竞争优势，否则，谁卖？单纯靠收购方输出，就成为负担。如果收购方自身再生能力不足，这样如同两个残疾人到了一起，情况会多艰难，可想而知。所以我想不通，这些急速多元化扩张的企业为什么不考虑自己净资本不足的问题？主要靠金融机构借贷、融资，万一哪天银行不快活了，抽走资金，你不就干瞪眼了？多元化应该在自身资本、人力可控的范围内进行，否则，你投资收购的企业越多，积累的问题越多，到最后收拾不了局面，就只好投降，将企业移交到别人手上。
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相关多元化策略
成功的企业一般都是产业资本和金融资本相融合的。美国的ADM、卡吉尔都是世界500强的企业，他们也做金融、期货、房地产等，但他们在主业上都是"相关多元化"，关联度很高，金融、房地产占的比例非常小，即便是失败了，对其整个企业发展影响也不大。
而中国有很多企业为了获得多元化投资的资本，收购、控制金融机构，结果全线崩溃。我觉得只有在产业资本壮大到一定程度，企业才能运作金融机构。前些年，丰原集团控股了安徽蚌埠市商业银行，现在已经退出了大部分股份，原因就是感到银行和产业集团的管理方式、方法上有很大差别，管理运作银行也不是我们的优势，所以果断抽身。
现在，内地企业还没有力量进行大规模多元化，只适合"相关多元化".丰原集团目前涉足生物化工、医药、味精、食品等领域，看上去也是多元化的，但这些产业都是以农产品发酵为产业基础的，就像一棵大树，主干是农产品加工，生化、医药、食品、果汁、花生油等都是主干上发出的枝桠，产业链是相关的，而且，食品在丰原集团的销售额中，只占不足10%的比例。所以，从投资结构、产业结构分析，丰原集团其实是在实施"相关多元化"战略。
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其实这些年，丰原集团有很多收购机会，包括几家上市公司。单个项目上测算，在财务上是很赚钱的。但有几次，都到了最后实施的阶段，我又叫停了。从市场、资源、环境上看，和丰原目前具备的优势没有嫁接点，虽然眼下有利，但长期发展上会有硬伤。
成败资本属性
其实，企业成败和管理者的心态也有关系。丰原集团虽然有近50亿元的资产，但我不觉得丰原是个特别强大的企业，不觉得自己是企业枭雄，所以丰原投资一向很谨慎。我一再给丰原灌输"续航能力"的概念，让大家保持冷静心态，不要急功近利，为了社会的轰动效应，违背企业、产业发展的客观规律而进行盲目扩张。
我强调"续航能力"，就像在大海中航行的船，船长要知道油箱里有多少油，船能走多远才行，否则是有去的机会没有回来的机会呀。你要让你的企业保持什么样的现金流，负债率达到什么水平才安全，一定要心里有数。多元化要靠自己的实有资本，不能靠银行。
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企业多元化失败或已经流露失败迹象的企业，仔细分析，体制因素还是很强的。掌握资本权利的人是否能够对资本负责？如果在一个资本全流通的市场，或者是拿个人资金进行投资，结果可能就不是这样了。
王煜全(康斯泰克总经理)：
赵新先是先被市场淘汰的
最初听说赵新先被撤换，很为他叫屈：人家从500万元贷款、100%负债率起家，在南方制药厂基础上将三九发展成拥有50亿元净资产的企业集团，实在不容易。赵新先算是个枭雄人物，有人格魅力，一帮人从负数开始追随他打天下，怎么能说免就免？但回头再想，三九之所以有今天，主要是因为企业经营出了问题，造成巨大的财务窟窿，否则，国资委也许不会此时撤换他。与其说是国资委撤换赵新先，不如说是市场先淘汰了他。
我觉得，三九的问题出在战略上，是多元化的发展战略失误造成的。1986年南方药厂创立，到1995年，赵新先9年时间将三九胃泰成功塑造成当时中国中药的第一品牌。1996年开始，三九就走上了二次创业之路，其标志就是大张旗鼓地搞多元化。三九扩张到医药之外的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，然而，并非所有涉及的行业都为三九所擅长，多元化"消耗"的资金给三九带来越来越大的财务缺口。
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大家知道，三九的多元化起初是被动的，是体制原因使其背上沉重的包袱。作为一家军队的企业集团，三九也有这样的规定和惯性：南方制药厂发挥资金优势，向其他非医药企业注资。仅1992年的半年内，就注资7000万元。1994年，三九掏出4000万元为总参下属的志华深圳分公司填补负债。但从1996年开始，三九的多元化就开始从被动转变成主动了。
主业扎实是多元化基础
现在看，体制因素是一个方面，但并不完全是体制原因导致三九今天的局面。当初塞给三九的那些包袱，尤其是制药企业现在还可以，没有太拖累三九，而真正给三九惹祸的，恰恰是三九后来主动多元化投资的其他产业。投资的新的领域不赚钱，而原有的主业又荒废掉了，失去造血功能，因此全盘皆输。三九胃泰后来的销售量一落千丈，已经不能成为三九医药产业的主擎了。
所以我认为，企业多元化是有条件的，最重要的是主业要扎实。主业做扎实，有资本实力，才能为多元化的其他"元"输血。没有这个基础，多元化就如同建立在浮沙上的楼宇，是不稳固的，总有一天要倾覆。
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现在企业都在拼命做大做强，而进行多元化投资被看成手段之一。其实，多元化本身没有什么错误，但怎样的多元化才适合企业自身发展，这一点企业一定要弄清楚。企业需要做大，做不大，市场不带你玩，无论是业务合作、资本市场并购，人家都看不上你。但为了做大，什么都涉足肯定是不行的。
中国远大集团曾经希望做成"大医药"，前些年在医药领域有几次耀眼的收购，如收购华东医药，苏州雷允上、四川的血制品公司等，但到目前为止，远大在医药行业还没有跻身前10名。因此，企业什么都沾是做不成大医药的，尤其在医药领域，各科都需要一个专家型的企业，在某个药物系列中具有垄断地位。如诺华，其在心血管药物领域，已经占全球市场份额的10%.
并购不能"纯玩资本"
在我过去撰写的"医药的未来"一文中，曾经提到中国医药企业要做大做强必须依赖市场经营和资本运作双重手段。近年世界医药巨头间的并购一直在进行，目前超过50亿美元并购值的案例已经有20多宗。有分析称，到21世纪中，全球前70家大制药企业将合并为15家，同时，医药产业的集中度也在迅速提高。中国未来几年发展趋势和世界一样，前十强的市场集中度将达30%以上，年销售额要超过100亿元人民币。而现在大的药企一般年销售额只有10亿元-20亿元，因此，要在10年内超过100亿元，资本运作是不得不用的手段。
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这就又回到我们前面谈的：资本运作前提是要有主业支撑，保持主业的强造血功能。问题是现在的很多企业主业没有打造好，而且，其在后续资本运作走偏了。后来，三九资本运作的味道太浓，收购后对产业的整合做的不够。不仅是三九，我们发现，目前有不少企业在多元化过程中，演化成纯玩资本，对产业的热情反而降低了。再加上企业本身人力资源储备不足，职业经理人市场又不成熟，对收购后的企业不能及时输出人力资源，管理、经营跟不上，新的"元"很难维持生命。
另外，我觉得有不少企业在多元化过程中出现类似三九的问题，和中国的民族文化也是有关联的，那就是多数人都喜欢做枭雄，叱咤风云，过于注重外界的誉美之辞，企业在取得一定成就后就陷入一种个人英雄主义境地，决策不理性，急功近利，四处出击，盲目扩张，对企业经营和产业发展趋势失去准确的判断力和敏锐的洞察力，导致企业走向失败；在企业经营走入低谷时，一蹶不振，企业发展战略不能及时调整，甚至从此消沉下去。这需要我们的企业家和职业经理人心态更加成熟，抗击市场风险的能力亟待增强，须知沧海横流方显英雄本色。
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人物简介：
陶朝晖(东盛集团助理总裁)
东盛集团在资本市场屡有收购妙笔，但市场很少知道。36岁的陶朝晖正是其收购的"先锋官"，他详细考察、评估收购项目，降低东盛的投资风险。13年前，陶朝晖走出华西医科大学校门，既出任深圳大佛药业总经理助理；1995年，陶朝晖接任香港永裕天津、河北市场销售经理，月销量随即激增十倍。1997年底，陶朝晖加盟东盛集团，现任西安东盛集团助理总裁。
王煜全(康斯泰克总经理) 十年前，王煜全毅然挥别国家内贸部，创立北京康斯泰克咨询有限公司，后又兼任Frost & Sullivan中国区总经理。十年间，王煜全先后为华润集团、华北制药集团、LG、西门子等做战略咨询和规划。十年历练后，康斯泰克成长为中国内地医药、通讯行业内最具影响力的咨询公司，王煜全也成为口碑极佳的资深市场营销和战略咨询专家。
, 百拇医药 李荣杰(安徽丰原集团董事长)执掌农业加工类龙头企业——安徽丰原集团，旗下拥丰原生化、丰原药业两家上市公司，身为该集团董事长，李荣杰在经济相对落后的省份、在淮河岸边创造了一个奇迹。他是利用玉米发酵提取柠檬酸的技术专利发明人之一，正是这一优势，使丰原集团在柠檬酸行业大战中建立了行业霸主地位，令全球500强的ADM、卡吉尔等同行业巨头侧目。李荣杰自1999年起，享受国务院专家津贴，中共十六大代表、十届全国人大代表。集团目前总资产近80亿元。李荣杰今年42岁，商业经济硕士。
背景资料
1985年，赵新先带着自己参与研制的"三九胃泰"等三个科研成果和500万元贷款创建了南方制药厂。1987年正式投产后，当年完成产值18亿元。1991年，总后出资1亿元现金从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，成立了三九企业集团，赵新先任总经理。自1998年以来，在国家经贸委公布的年度全国制药工业100强三项经济指标排序中，三九企业集团的销售收入、利润、利税三项指标，均列第一位。
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三九集团旗下企业和3家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元。三九集团成为国内总资产额最大的中药企业。作为中国将中药成果产业化的第一人， 赵新先一直被光环照耀。
但近年三九集团的问题一点点暴露。赵新先承认，公司在多元化方面犯了许多错误。三九集团和赵新先犯了"500大企业综合症"，为了跻身500强，盲目扩张。1999年以前，三九在扩张中，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。多元化给三九集团带来巨大财务窟窿。
2001年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉通报谴责。赵新先被证监会召到北京"谈话".
根据三九集团提供的数据，截至2003年底三九集团及其下属公司欠银行98亿元，主要为：三九集团6.6亿元，三九药业34亿元，三九医药(000999.SZ)33亿元，另两家三九集团旗下的上市公司——三九生化(000403.SZ)和三九发展(600614.SH)为14亿多元。
消息来源：证券市场周刊, 百拇医药