经济转型期抗生素企业的战略定位
有位政治研究人士把党的十六届三中全会的主要内容集中概括为三点：一是推进政治体制改革，理清行政审批制度，切实把政府对经济的管理职能转变到为市场服务和创造良好发展环境上来；二是经济发展政策由“改革开放”转变为“开放改革”，即以开放推动新一轮的改革。鼓励国内企业充分利用扩大开放的有利时机，增强开拓市场、技术创新和培育自主品牌的能力；三是调整社会利益的分配办法。在坚持“效率优先，兼顾公平”的前提下，加大各种生产要素按贡献参与分配的比例。这是一个信号：可以说，十六届三中全会的召开是中国经济转型时期正式来临的重要标志。
国内医药行业似乎对经济的转型问题早有预见，几年前许多企业就已进入扩军备战阶段。而眼下的国内抗生素市场正是战火纷飞、硝烟弥漫，争得难解难分之时，已经是“春秋战国”了。因为2003年下半年青霉素工业盐及中间体7-ACA价格的大幅跳水，几大生产企业损失惨重，盈利能力均有较大程度的下降。但竞争并未因此而歇步。价格的狂跌意味着抗生素生产企业之间将重新洗牌，同时，又是在孕育下一轮竞争的参与者。新兴的河南华星制药集团在扩产青霉素、前期传言河北的石家庄制药集团也在内蒙投资30个亿扩产青霉素，且均要达万吨以上，福抗准备扩产7-ACA到1000吨以上，还有新投产的山西“同领”、四川制药等，都具有一定规模。如果按国内市场青霉素工业盐的需求量，仅“华星”和“石家庄”两家的产量就已能满足需要，依其咄咄逼人之势，其它老生产企业似乎危在旦夕。企业界流行一句话：“现在的企业不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”“华兴”、“福抗”、“川药”、“同领”等企业的崛起似乎正应了此言，没几年的功夫，中国崛起了一大批重量级抗生素企业，老字号的“华药、哈药、鲁抗”等倒显得光芒暗然了许多。未来的几年，几大企业的竞争会更加激烈，压得人喘不过气来的时候会更多。危机的到来是必然的，但对强者来讲，可能正是要寻找的机会。
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大有大的生存法则，小有小的求生方式，快的可能操之过急，慢的未必不能最后胜出。但在未来的环境中，所有企业必须主动参与竞争，否则只有死掉。国内抗生素生产企业之间正在激战之中，正在重新洗牌，此时此刻，如何摆脱被别人吞噬的危机，继续生存下去？做好企业的战略定位，谋取企业的进一步发展是各企业当前考虑的首要问题。
◆品牌定位
美国特劳特品牌战略咨询公司的“定位理论”已经让美国的企业界享受了几十年的恩惠。他研究了中国的市场，认为中国的企业发展到今天，也已经进入品牌竞争时代，过去企业推进依靠的一些观念，譬如“营销成功的关键在于满足消费者需求”、“更好的产品，更佳的团队，更大的投入，必将胜出”、“企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量”、“品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力”、“做大规模才能增强企业竞争力”、“追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超”、“产业的发展方向是走向融合”等，现在已经活力渐失。若想赢得市场，必须让你的品牌占领消费者的心智资源，但世界上的企业品牌浩如烟海。据统计中国的品牌目前已经有170万个，美国和日本分别有220万个，欧盟300万个，而且每年还有几十万个新品牌在递增。作为消费者，谁又能记下多少？随着市场的成熟和稳定，某一类产品中，人们往往只能记住一两个品牌，即使品牌的知名度居于第三位，也只会在消费者的心智中处于弱势地位。品牌定位的中心是在消费者的心中占据最有利位置，使品牌成为某类产品或某种行业的代表品牌。因此企业的品牌必须取得行业的主导地位，这是企业的战略定位。围绕行业主导地位开展的各种工作，即是战略定位指导下的战术问题了。
, 百拇医药
国外的抗生素药物巨头在过去的几十年也是通过在老青霉素、大环内酯或头孢菌素类中拥有1或2个产品，并在抗菌药部分市场中达到市场主导和销售额增长的目的。当然，目前因为这些类别的产品越来越受到医生的冷落，他们转向其他药物如氟喹诺酮类，以寻求更良好的口服生物利用度和更高的疗效。事实上，国外新产品的开发正转向碳青霉烯、酮内酯和恶唑烷酮类。在未来十年的世界抗菌药市场，一个企业品牌的市场份额与它是否拥有2个以上这些产品有相当强的关系。
国内的抗生素市场上大部分是已经成熟的仿制药品，附加值不高，真正新药的研制和开发尚未形成气候，即使那些在发达国家即将失去专利保护的价值不菲的通用名药物，也未引起足够的重视。主要的竞争还是在技术已经成熟的中上游产品领域，尽管这些产品污染严重，利润微薄，技术含量不高，但大家乐此不疲，争的还是头破血流。
如此环境下，企业要谋取长足的进展就必须在战略上高瞻远瞩。要取得未来竞争的主动权，当务之急是首先集中优势资源，突出主业，打造特色品牌。“有所不为”才能“有所为”，多元化发展的战略对目前中国抗生素这些轻量级的企业并不合适。尽管仗打得一塌糊涂，实际上我们还是没有突破到有序竞争的阶段。此时，明智的选择是实行品种聚集的策略，将人力、物力、财力集中到优势品种上去，把优势品种做到国内、甚至世界上的其它企业基本无法与你抗衡，处?接近垄断地位，控制了市场的主动权，此时，再去发展其它品种亦不为迟。象河南驻马店的乙酰螺旋霉素，原来的驻马店可称是抗生素业内的无名小卒，但其不断扩大规模，并伴以强大的广告攻势(前几年处方药尚可做广告)，结果没用几年它竟把乙酰螺旋做成了全国最大，公司股票也上了市(天方药业)。现在单此品种讲，价格也好，成本也好，业内无人可与其抗衡。并且品牌占据了此类产品客户的心智资源。不管此品种未来寿命怎样，但这个思路是正确的选择。
, 百拇医药
所以，抗生素企业品牌定位必定走突出主业之路，在纷杂的市场中选择一个行业，在细分的市场中选择一种或两种产品，以质量、特色和规模等共同铸造品牌。
◆持续发展的定位
企业兴胜不可求一夜暴富，千锤百炼，持续发展方能成就百年大业。中国企业“各领风骚三五年”的混乱局面也已存在了多年，一夜暴富的“三株”、“秦池”、“巨人集团”等均在此列，在广告的效应下，这些企业都曾风光一时，但未经受住时间的考验，不久就销声匿迹了。
经营企业如建设国家，谁也不希望昙花一现，无论国家大小，都希望自己的国家千秋百代，世世繁荣昌盛，企业无论大小，谁都希望自己持续发展，长期保持上升势头。中国人有一种“富不过三代”的说法，这是说传统的家族多是能人政治，家族因“能人”的出现而兴盛一时，但能人不能保证后人也是能人，因此后世的繁荣也就难以保证。实际上，根本的原因还在于缺乏长远的考虑，即持续发展的定位。
, 百拇医药
目前，中国抗生素总量上已经占到世界原料药市场份额的22%，但企业之间重复建设多，规模未真正拉开距离，竞争中内耗较多，相互牵制，反而制约了彼此的发展。中国的抗生素企业历经多次战争，但发展到现在，最大的资产也仅约100亿人民币。大部分可称为较大些的企业的资产多在几亿～几十亿人民币之间，未能形成真正有实力、能与世界级大型制药企业有抗衡能力者。可是美国“辉瑞”或“礼莱”公司却是上百亿或几十亿美元，相比之下，我们实在是有些弱不禁风。规模小并不可怕，关键是能发展壮大，无序竞争的最终结果还是要逐步走向有序。现在有一个有利因素，目前中国由于入世后关税下降，欧美发达国家出于成本、环保等方面的考虑，纷纷将原料药生产基地往印度、中国等亚洲地区迁移，这给我国抗生素企业发展带来了机遇。谁能挺住，顺利渡过当前的战乱时期，保证持续发展，谁就能进一步壮大，成就一番霸业。在此定位下，对国内的抗生素企业而言，必须注意解决几个问题：
(一)是避开最残酷的竞争地段，抢占市场的空白区域。对当前的抗生素企业而言，青霉素工业盐和半合抗7-ACA等的竞争可谓进入了白热化阶段，原青霉素老大华北制药因青霉素甚至已出现了亏损的情况。就现在的环境，对华药、哈药、鲁抗等一些老抗生素企业而言，明智的方案是依靠自己多年积累的技术力量向下游产品发展。一则上游的青霉素工业盐等产品的技术含量相对不高，易于掌握，并且华星、石药等均要雪上加霜，准备再扩大规模，一争霸主地位；再则后起之秀的几个企业均处于中西部地区，政策上的扶持，劳动力成本的低廉，使其成本相对较低，东部地区的老企业望尘莫及。而高附加值的中、下游产品是抗生素企业发展的必然方向，也是避开上游产品激烈竞争赢取下步发展资本的有效途径。
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(二)是规范企业生产经营管理。我国是原料药生产大国但还远非强国，虽然原料药总量居世界前列，但产品质量、品种结构及行业总体收入状况均与发达国家存在较大距离，高附加值、高技术含量的产品更是不多。持续的发展，未来的竞争必须面对国际同行。因此，必须迅速提高我国原料药产品的质量，提高品牌效应，增强在国际市场上的竞争力。根本的措施就是规范管理，走现代化和国际化管理之路。对医药企业而言，从这些年的ISO9000质量体系认证到GMP达标，再到GMP认证，正是政府从宏观上有意规范企业运作所为。目前，国内抗生素制药企业的GMP认证工作正如火如荼，各有些实力的企业投入大量资金进行GMP改造，最终目的即是规范管理，赢取质量优势，从而赢得市场份额。更先进或有眼光的企业，已经迈向国际市场，通过了美国的FDA认证和欧洲DMF认证，取得了在发达国家发展和竞争的优势。
(三)是必须解决环保问题。抗生素生产企业属于浓污染企业，在三废治理上是政府重点控制的对象，鲁抗、华药等东部的老抗生素企业因政府的“关照”在治污方面投入了大量财力、物力，基本达到了政府对环保治理的要求，有的还通过了ISO14001的环保体系认证。环保问题的解决为企业的生存和后续发展铺平了道路。现在中西部地区或山区崛起的一些企业，由于地方政府政策上的倾斜，环保治理的要求不高，因此降低了成本，也因此显得竞争之势咄咄逼人。但环保是国家和地区持续发展的要求，这些企业早晚也要面临这个问题。否则，必将制约企业的长远发展。
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◆创新定位
企业要发展壮大就必须不断洗心革面，在管理、科技等方面开展创新活动，其中最重要就是产品创新——新产品的开发。国内大大小小医药企业约有数千家之多，集中度较差，尽管近年来由于兼并、联合等，国内医药行业的大型企业越来越多，这表明医药行业在健康发展之中，但中国医药企业“多、小、散、乱”的现状短时间内难以改变，国际化水平低、研发能力差、管理水平低等缺陷的存在，使我们的企业离集约化、规模化经营，少数大企业主导市场的距离还相去甚远。但我们的目标是全球化战略。中国的抗生素企业亦不能例外。据2003年最近资料，西方发达国家开发一个新化合物的资金需要5.0～8.8亿美元之间，而国内的抗生素企业，规模较大者资产也多在10亿美元以下，如果按照欧美的研发标准，大部分企业连研制一个新药的资金都拿不出，难以与西方发达企业比肩而立。但若要真正有志与世界医药巨子们同场角逐，未来还必须走自行研发之路。
现在，印度在新药研发方面已经领先中国，他们的一些方法我们可以借鉴学习。一是突破现在生产已成熟仿制药品的现状，关注和开发那些西方发达国家一大批将失去专利保护的优秀药物品种。据统计，美国的未来四年将有63个年销售额超过1亿美元的重磅炸弹级药物从现在起专利陆续到期。这批药物在美国市场的总销售额有400亿美元，不少通用名药物公司包括美国本土的和国外的及印度的一些公司都在密切关注着这一块潜力巨大的市场，为抢夺这块市场正在积极准备中。我们的企业却少有关注者，只顾了在现有品种上大打出手，消耗精力，相互牵制着发展速度。我们应该在这些药物上下些功夫，借力打人，省些发展的时间和距离。二是加大自行研发的力度，自行研发的成功标志着独享品牌，专利保护和高附加值以及快速发展，与世界国际大企业抗衡和竞争。印度的政府和企业高度重视新药的开发，一方面印度在欧美国家培养了大批的专业科研人员，据统计，在美国的新药科研人员中，有10%的是印度人，印度本土还有很多药学、生物学的科研中心，生物科学有40家科研中心；另一方面，印度因在政府扶持及劳动力费用、风险控制费用等方面的低廉和节约，同时，印度新药开发的效率较高、过程短，在西方常常发生的缺乏临床试验者和病人的问题在印度较容易得到解决。鉴于以上因素，在印度开发一个新药的费用只有1.2～1.8亿美元，比欧美大大降低了研发成本。
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我们的国情，企业技术状况目前与印度差距还不是太大，有必要，也有能力学习他们，只要各方配合，新药研发也并非高不可攀。医药各界诚能重视这些，可以相信，用不了几年，我们一定能形成自己的新药研发的良好局面。
有位政治研究人士把党的十六届三中全会的主要内容集中概括为三点：一是推进政治体制改革，理清行政审批制度，切实把政府对经济的管理职能转变到为市场服务和创造良好发展环境上来；二是经济发展政策由“改革开放”转变为“开放改革”，即以开放推动新一轮的改革。鼓励国内企业充分利用扩大开放的有利时机，增强开拓市场、技术创新和培育自主品牌的能力；三是调整社会利益的分配办法。在坚持“效率优先，兼顾公平”的前提下，加大各种生产要素按贡献参与分配的比例。这是一个信号：可以说，十六届三中全会的召开是中国经济转型时期正式来临的重要标志。
国内医药行业似乎对经济的转型问题早有预见，几年前许多企业就已进入扩军备战阶段。而眼下的国内抗生素市场正是战火纷飞、硝烟弥漫，争得难解难分之时，已经是“春秋战国”了。因为2003年下半年青霉素工业盐及中间体7-ACA价格的大幅跳水，几大生产企业损失惨重，盈利能力均有较大程度的下降。但竞争并未因此而歇步。价格的狂跌意味着抗生素生产企业之间将重新洗牌，同时，又是在孕育下一轮竞争的参与者。新兴的河南华星制药集团在扩产青霉素、前期传言河北的石家庄制药集团也在内蒙投资30个亿扩产青霉素，且均要达万吨以上，福抗准备扩产7-ACA到1000吨以上，还有新投产的山西“同领”、四川制药等，都具有一定规模。如果按国内市场青霉素工业盐的需求量，仅“华星”和“石家庄”两家的产量就已能满足需要，依其咄咄逼人之势，其它老生产企业似乎危在旦夕。企业界流行一句话：“现在的企业不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”“华兴”、“福抗”、“川药”、“同领”等企业的崛起似乎正应了此言，没几年的功夫，中国崛起了一大批重量级抗生素企业，老字号的“华药、哈药、鲁抗”等倒显得光芒暗然了许多。未来的几年，几大企业的竞争会更加激烈，压得人喘不过气来的时候会更多。危机的到来是必然的，但对强者来讲，可能正是要寻找的机会。
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大有大的生存法则，小有小的求生方式，快的可能操之过急，慢的未必不能最后胜出。但在未来的环境中，所有企业必须主动参与竞争，否则只有死掉。国内抗生素生产企业之间正在激战之中，正在重新洗牌，此时此刻，如何摆脱被别人吞噬的危机，继续生存下去？做好企业的战略定位，谋取企业的进一步发展是各企业当前考虑的首要问题。
◆品牌定位
美国特劳特品牌战略咨询公司的“定位理论”已经让美国的企业界享受了几十年的恩惠。他研究了中国的市场，认为中国的企业发展到今天，也已经进入品牌竞争时代，过去企业推进依靠的一些观念，譬如“营销成功的关键在于满足消费者需求”、“更好的产品，更佳的团队，更大的投入，必将胜出”、“企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量”、“品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力”、“做大规模才能增强企业竞争力”、“追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超”、“产业的发展方向是走向融合”等，现在已经活力渐失。若想赢得市场，必须让你的品牌占领消费者的心智资源，但世界上的企业品牌浩如烟海。据统计中国的品牌目前已经有170万个，美国和日本分别有220万个，欧盟300万个，而且每年还有几十万个新品牌在递增。作为消费者，谁又能记下多少？随着市场的成熟和稳定，某一类产品中，人们往往只能记住一两个品牌，即使品牌的知名度居于第三位，也只会在消费者的心智中处于弱势地位。品牌定位的中心是在消费者的心中占据最有利位置，使品牌成为某类产品或某种行业的代表品牌。因此企业的品牌必须取得行业的主导地位，这是企业的战略定位。围绕行业主导地位开展的各种工作，即是战略定位指导下的战术问题了。
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国外的抗生素药物巨头在过去的几十年也是通过在老青霉素、大环内酯或头孢菌素类中拥有1或2个产品，并在抗菌药部分市场中达到市场主导和销售额增长的目的。当然，目前因为这些类别的产品越来越受到医生的冷落，他们转向其他药物如氟喹诺酮类，以寻求更良好的口服生物利用度和更高的疗效。事实上，国外新产品的开发正转向碳青霉烯、酮内酯和恶唑烷酮类。在未来十年的世界抗菌药市场，一个企业品牌的市场份额与它是否拥有2个以上这些产品有相当强的关系。
国内的抗生素市场上大部分是已经成熟的仿制药品，附加值不高，真正新药的研制和开发尚未形成气候，即使那些在发达国家即将失去专利保护的价值不菲的通用名药物，也未引起足够的重视。主要的竞争还是在技术已经成熟的中上游产品领域，尽管这些产品污染严重，利润微薄，技术含量不高，但大家乐此不疲，争的还是头破血流。
如此环境下，企业要谋取长足的进展就必须在战略上高瞻远瞩。要取得未来竞争的主动权，当务之急是首先集中优势资源，突出主业，打造特色品牌。“有所不为”才能“有所为”，多元化发展的战略对目前中国抗生素这些轻量级的企业并不合适。尽管仗打得一塌糊涂，实际上我们还是没有突破到有序竞争的阶段。此时，明智的选择是实行品种聚集的策略，将人力、物力、财力集中到优势品种上去，把优势品种做到国内、甚至世界上的其它企业基本无法与你抗衡，处于接近垄断地位，控制了市场的主动权，此时，再去发展其它品种亦不为迟。象河南驻马店的乙酰螺旋霉素，原来的驻马店可称是抗生素业内的无名小卒，但其不断扩大规模，并伴以强大的广告攻势(前几年处方药尚可做广告)，结果没用几年它竟把乙酰螺旋做成了全国最大，公司股票也上了市(天方药业)。现在单此品种讲，价格也好，成本也好，业内无人可与其抗衡。并且品牌占据了此类产品客户的心智资源。不管此品种未来寿命怎样，但这个思路是正确的选择。
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所以，抗生素企业品牌定位必定走突出主业之路，在纷杂的市场中选择一个行业，在细分的市场中选择一种或两种产品，以质量、特色和规模等共同铸造品牌。
◆持续发展的定位
企业兴胜不可求一夜暴富，千锤百炼，持续发展方能成就百年大业。中国企业“各领风骚三五年”的混乱局面也已存在了多年，一夜暴富的“三株”、“秦池”、“巨人集团”等均在此列，在广告的效应下，这些企业都曾风光一时，但未经受住时间的考验，不久就销声匿迹了。
经营企业如建设国家，谁也不希望昙花一现，无论国家大小，都希望自己的国家千秋百代，世世繁荣昌盛，企业无论大小，谁都希望自己持续发展，长期保持上升势头。中国人有一种“富不过三代”的说法，这是说传统的家族多是能人政治，家族因“能人”的出现而兴盛一时，但能人不能保证后人也是能人，因此后世的繁荣也就难以保证。实际上，根本的原因还在于缺乏长远的考虑，即持续发展的定位。
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目前，中国抗生素总量上已经占到世界原料药市场份额的22%，但企业之间重复建设多，规模未真正拉开距离，竞争中内耗较多，相互牵制，反而制约了彼此的发展。中国的抗生素企业历经多次战争，但发展到现在，最大的资产也仅约100亿人民币。大部分可称为较大些的企业的资产多在几亿～几十亿人民币之间，未能形成真正有实力、能与世界级大型制药企业有抗衡能力者。可是美国“辉瑞”或“礼莱”公司却是上百亿或几十亿美元，相比之下，我们实在是有些弱不禁风。规模小并不可怕，关键是能发展壮大，无序竞争的最终结果还是要逐步走向有序。现在有一个有利因素，目前中国由于入世后关税下降，欧美发达国家出于成本、环保等方面的考虑，纷纷将原料药生产基地往印度、中国等亚洲地区迁移，这给我国抗生素企业发展带来了机遇。谁能挺住，顺利渡过当前的战乱时期，保证持续发展，谁就能进一步壮大，成就一番霸业。在此定位下，对国内的抗生素企业而言，必须注意解决几个问题：
(一)是避开最残酷的竞争地段，抢占市场的空白区域。对当前的抗生素企业而言，青霉素工业盐和半合抗7-ACA等的竞争可谓进入了白热化阶段，原青霉素老大华北制药因青霉素甚至已出现了亏损的情况。就现在的环境，对华药、哈药、鲁抗等一些老抗生素企业而言，明智的方案是依靠自己多年积累的技术力量向下游产品发展。一则上游的青霉素工业盐等产品的技术含量相对不高，易于掌握，并且华星、石药等均要雪上加霜，准备再扩大规模，一争霸主地位；再则后起之秀的几个企业均处于中西部地区，政策上的扶持，劳动力成本的低廉，使其成本相对较低，东部地区的老企业望尘莫及。而高附加值的中、下游产品是抗生素企业发展的必然方向，也是避开上游产品激烈竞争赢取下步发展资本的有效途径。
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(二)是规范企业生产经营管理。我国是原料药生产大国但还远非强国，虽然原料药总量居世界前列，但产品质量、品种结构及行业总体收入状况均与发达国家存在较大距离，高附加值、高技术含量的产品更是不多。持续的发展，未来的竞争必须面对国际同行。因此，必须迅速提高我国原料药产品的质量，提高品牌效应，增强在国际市场上的竞争力。根本的措施就是规范管理，走现代化和国际化管理之路。对医药企业而言，从这些年的ISO9000质量体系认证到GMP达标，再到GMP认证，正是政府从宏观上有意规范企业运作所为。目前，国内抗生素制药企业的GMP认证工作正如火如荼，各有些实力的企业投入大量资金进行GMP改造，最终目的即是规范管理，赢取质量优势，从而赢得市场份额。更先进或有眼光的企业，已经迈向国际市场，通过了美国的FDA认证和欧洲DMF认证，取得了在发达国家发展和竞争的优势。
(三)是必须解决环保问题。抗生素生产企业属于浓污染企业，在三废治理上是政府重点控制的对象，鲁抗、华药等东部的老抗生素企业因政府的“关照”在治污方面投入了大量财力、物力，基本达到了政府对环保治理的要求，有的还通过了ISO14001的环保体系认证。环保问题的解决为企业的生存和后续发展铺平了道路。现在中西部地区或山区崛起的一些企业，由于地方政府政策上的倾斜，环保治理的要求不高，因此降低了成本，也因此显得竞争之势咄咄逼人。但环保是国家和地区持续发展的要求，这些企业早晚也要面临这个问题。否则，必将制约企业的长远发展。
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◆创新定位
企业要发展壮大就必须不断洗心革面，在管理、科技等方面开展创新活动，其中最重要就是产品创新——新产品的开发。国内大大小小医药企业约有数千家之多，集中度较差，尽管近年来由于兼并、联合等，国内医药行业的大型企业越来越多，这表明医药行业在健康发展之中，但中国医药企业“多、小、散、乱”的现状短时间内难以改变，国际化水平低、研发能力差、管理水平低等缺陷的存在，使我们的企业离集约化、规模化经营，少数大企业主导市场的距离还相去甚远。但我们的目标是全球化战略。中国的抗生素企业亦不能例外。据2003年最近资料，西方发达国家开发一个新化合物的资金需要5.0～8.8亿美元之间，而国内的抗生素企业，规模较大者资产也多在10亿美元以下，如果按照欧美的研发标准，大部分企业连研制一个新药的资金都拿不出，难以与西方发达企业比肩而立。但若要真正有志与世界医药巨子们同场角逐，未来还必须走自行研发之路。
现在，印度在新药研发方面已经领先中国，他们的一些方法我们可以借鉴学习。一是突破现在生产已成熟仿制药品的现状，关注和开发那些西方发达国家一大批将失去专利保护的优秀药物品种。据统计，美国的未来四年将有63个年销售额超过1亿美元的重磅炸弹级药物从现在起专利陆续到期。这批药物在美国市场的总销售额有400亿美元，不少通用名药物公司包括美国本土的和国外的及印度的一些公司都在密切关注着这一块潜力巨大的市场，为抢夺这块市场正在积极准备中。我们的企业却少有关注者，只顾了在现有品种上大打出手，消耗精力，相互牵制着发展速度。我们应该在这些药物上下些功夫，借力打人，省些发展的时间和距离。二是加大自行研发的力度，自行研发的成功标志着独享品牌，专利保护和高附加值以及快速发展，与世界国际大企业抗衡和竞争。印度的政府和企业高度重视新药的开发，一方面印度在欧美国家培养了大批的专业科研人员，据统计，在美国的新药科研人员中，有10%的是印度人，印度本土还有很多药学、生物学的科研中心，生物科学有40家科研中心；另一方面，印度因在政府扶持及劳动力费用、风险控制费用等方面的低廉和节约，同时，印度新药开发的效率较高、过程短，在西方常常发生的缺乏临床试验者和病人的问题在印度较容易得到解决。鉴于以上因素，在印度开发一个新药的费用只有1.2～1.8亿美元，比欧美大大降低了研发成本。
我们的国情，企业技术状况目前与印度差距还不是太大，有必要，也有能力学习他们，只要各方配合，新药研发也并非高不可攀。医药各界诚能重视这些，可以相信，用不了几年，我们一定能形成自己的新药研发的良好局面。, 百拇医药
国内医药行业似乎对经济的转型问题早有预见，几年前许多企业就已进入扩军备战阶段。而眼下的国内抗生素市场正是战火纷飞、硝烟弥漫，争得难解难分之时，已经是“春秋战国”了。因为2003年下半年青霉素工业盐及中间体7-ACA价格的大幅跳水，几大生产企业损失惨重，盈利能力均有较大程度的下降。但竞争并未因此而歇步。价格的狂跌意味着抗生素生产企业之间将重新洗牌，同时，又是在孕育下一轮竞争的参与者。新兴的河南华星制药集团在扩产青霉素、前期传言河北的石家庄制药集团也在内蒙投资30个亿扩产青霉素，且均要达万吨以上，福抗准备扩产7-ACA到1000吨以上，还有新投产的山西“同领”、四川制药等，都具有一定规模。如果按国内市场青霉素工业盐的需求量，仅“华星”和“石家庄”两家的产量就已能满足需要，依其咄咄逼人之势，其它老生产企业似乎危在旦夕。企业界流行一句话：“现在的企业不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”“华兴”、“福抗”、“川药”、“同领”等企业的崛起似乎正应了此言，没几年的功夫，中国崛起了一大批重量级抗生素企业，老字号的“华药、哈药、鲁抗”等倒显得光芒暗然了许多。未来的几年，几大企业的竞争会更加激烈，压得人喘不过气来的时候会更多。危机的到来是必然的，但对强者来讲，可能正是要寻找的机会。
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大有大的生存法则，小有小的求生方式，快的可能操之过急，慢的未必不能最后胜出。但在未来的环境中，所有企业必须主动参与竞争，否则只有死掉。国内抗生素生产企业之间正在激战之中，正在重新洗牌，此时此刻，如何摆脱被别人吞噬的危机，继续生存下去？做好企业的战略定位，谋取企业的进一步发展是各企业当前考虑的首要问题。
◆品牌定位
美国特劳特品牌战略咨询公司的“定位理论”已经让美国的企业界享受了几十年的恩惠。他研究了中国的市场，认为中国的企业发展到今天，也已经进入品牌竞争时代，过去企业推进依靠的一些观念，譬如“营销成功的关键在于满足消费者需求”、“更好的产品，更佳的团队，更大的投入，必将胜出”、“企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量”、“品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力”、“做大规模才能增强企业竞争力”、“追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超”、“产业的发展方向是走向融合”等，现在已经活力渐失。若想赢得市场，必须让你的品牌占领消费者的心智资源，但世界上的企业品牌浩如烟海。据统计中国的品牌目前已经有170万个，美国和日本分别有220万个，欧盟300万个，而且每年还有几十万个新品牌在递增。作为消费者，谁又能记下多少？随着市场的成熟和稳定，某一类产品中，人们往往只能记住一两个品牌，即使品牌的知名度居于第三位，也只会在消费者的心智中处于弱势地位。品牌定位的中心是在消费者的心中占据最有利位置，使品牌成为某类产品或某种行业的代表品牌。因此企业的品牌必须取得行业的主导地位，这是企业的战略定位。围绕行业主导地位开展的各种工作，即是战略定位指导下的战术问题了。
, 百拇医药
国外的抗生素药物巨头在过去的几十年也是通过在老青霉素、大环内酯或头孢菌素类中拥有1或2个产品，并在抗菌药部分市场中达到市场主导和销售额增长的目的。当然，目前因为这些类别的产品越来越受到医生的冷落，他们转向其他药物如氟喹诺酮类，以寻求更良好的口服生物利用度和更高的疗效。事实上，国外新产品的开发正转向碳青霉烯、酮内酯和恶唑烷酮类。在未来十年的世界抗菌药市场，一个企业品牌的市场份额与它是否拥有2个以上这些产品有相当强的关系。
国内的抗生素市场上大部分是已经成熟的仿制药品，附加值不高，真正新药的研制和开发尚未形成气候，即使那些在发达国家即将失去专利保护的价值不菲的通用名药物，也未引起足够的重视。主要的竞争还是在技术已经成熟的中上游产品领域，尽管这些产品污染严重，利润微薄，技术含量不高，但大家乐此不疲，争的还是头破血流。
如此环境下，企业要谋取长足的进展就必须在战略上高瞻远瞩。要取得未来竞争的主动权，当务之急是首先集中优势资源，突出主业，打造特色品牌。“有所不为”才能“有所为”，多元化发展的战略对目前中国抗生素这些轻量级的企业并不合适。尽管仗打得一塌糊涂，实际上我们还是没有突破到有序竞争的阶段。此时，明智的选择是实行品种聚集的策略，将人力、物力、财力集中到优势品种上去，把优势品种做到国内、甚至世界上的其它企业基本无法与你抗衡，处?接近垄断地位，控制了市场的主动权，此时，再去发展其它品种亦不为迟。象河南驻马店的乙酰螺旋霉素，原来的驻马店可称是抗生素业内的无名小卒，但其不断扩大规模，并伴以强大的广告攻势(前几年处方药尚可做广告)，结果没用几年它竟把乙酰螺旋做成了全国最大，公司股票也上了市(天方药业)。现在单此品种讲，价格也好，成本也好，业内无人可与其抗衡。并且品牌占据了此类产品客户的心智资源。不管此品种未来寿命怎样，但这个思路是正确的选择。
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所以，抗生素企业品牌定位必定走突出主业之路，在纷杂的市场中选择一个行业，在细分的市场中选择一种或两种产品，以质量、特色和规模等共同铸造品牌。
◆持续发展的定位
企业兴胜不可求一夜暴富，千锤百炼，持续发展方能成就百年大业。中国企业“各领风骚三五年”的混乱局面也已存在了多年，一夜暴富的“三株”、“秦池”、“巨人集团”等均在此列，在广告的效应下，这些企业都曾风光一时，但未经受住时间的考验，不久就销声匿迹了。
经营企业如建设国家，谁也不希望昙花一现，无论国家大小，都希望自己的国家千秋百代，世世繁荣昌盛，企业无论大小，谁都希望自己持续发展，长期保持上升势头。中国人有一种“富不过三代”的说法，这是说传统的家族多是能人政治，家族因“能人”的出现而兴盛一时，但能人不能保证后人也是能人，因此后世的繁荣也就难以保证。实际上，根本的原因还在于缺乏长远的考虑，即持续发展的定位。
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目前，中国抗生素总量上已经占到世界原料药市场份额的22%，但企业之间重复建设多，规模未真正拉开距离，竞争中内耗较多，相互牵制，反而制约了彼此的发展。中国的抗生素企业历经多次战争，但发展到现在，最大的资产也仅约100亿人民币。大部分可称为较大些的企业的资产多在几亿～几十亿人民币之间，未能形成真正有实力、能与世界级大型制药企业有抗衡能力者。可是美国“辉瑞”或“礼莱”公司却是上百亿或几十亿美元，相比之下，我们实在是有些弱不禁风。规模小并不可怕，关键是能发展壮大，无序竞争的最终结果还是要逐步走向有序。现在有一个有利因素，目前中国由于入世后关税下降，欧美发达国家出于成本、环保等方面的考虑，纷纷将原料药生产基地往印度、中国等亚洲地区迁移，这给我国抗生素企业发展带来了机遇。谁能挺住，顺利渡过当前的战乱时期，保证持续发展，谁就能进一步壮大，成就一番霸业。在此定位下，对国内的抗生素企业而言，必须注意解决几个问题：
(一)是避开最残酷的竞争地段，抢占市场的空白区域。对当前的抗生素企业而言，青霉素工业盐和半合抗7-ACA等的竞争可谓进入了白热化阶段，原青霉素老大华北制药因青霉素甚至已出现了亏损的情况。就现在的环境，对华药、哈药、鲁抗等一些老抗生素企业而言，明智的方案是依靠自己多年积累的技术力量向下游产品发展。一则上游的青霉素工业盐等产品的技术含量相对不高，易于掌握，并且华星、石药等均要雪上加霜，准备再扩大规模，一争霸主地位；再则后起之秀的几个企业均处于中西部地区，政策上的扶持，劳动力成本的低廉，使其成本相对较低，东部地区的老企业望尘莫及。而高附加值的中、下游产品是抗生素企业发展的必然方向，也是避开上游产品激烈竞争赢取下步发展资本的有效途径。
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(二)是规范企业生产经营管理。我国是原料药生产大国但还远非强国，虽然原料药总量居世界前列，但产品质量、品种结构及行业总体收入状况均与发达国家存在较大距离，高附加值、高技术含量的产品更是不多。持续的发展，未来的竞争必须面对国际同行。因此，必须迅速提高我国原料药产品的质量，提高品牌效应，增强在国际市场上的竞争力。根本的措施就是规范管理，走现代化和国际化管理之路。对医药企业而言，从这些年的ISO9000质量体系认证到GMP达标，再到GMP认证，正是政府从宏观上有意规范企业运作所为。目前，国内抗生素制药企业的GMP认证工作正如火如荼，各有些实力的企业投入大量资金进行GMP改造，最终目的即是规范管理，赢取质量优势，从而赢得市场份额。更先进或有眼光的企业，已经迈向国际市场，通过了美国的FDA认证和欧洲DMF认证，取得了在发达国家发展和竞争的优势。
(三)是必须解决环保问题。抗生素生产企业属于浓污染企业，在三废治理上是政府重点控制的对象，鲁抗、华药等东部的老抗生素企业因政府的“关照”在治污方面投入了大量财力、物力，基本达到了政府对环保治理的要求，有的还通过了ISO14001的环保体系认证。环保问题的解决为企业的生存和后续发展铺平了道路。现在中西部地区或山区崛起的一些企业，由于地方政府政策上的倾斜，环保治理的要求不高，因此降低了成本，也因此显得竞争之势咄咄逼人。但环保是国家和地区持续发展的要求，这些企业早晚也要面临这个问题。否则，必将制约企业的长远发展。
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◆创新定位
企业要发展壮大就必须不断洗心革面，在管理、科技等方面开展创新活动，其中最重要就是产品创新——新产品的开发。国内大大小小医药企业约有数千家之多，集中度较差，尽管近年来由于兼并、联合等，国内医药行业的大型企业越来越多，这表明医药行业在健康发展之中，但中国医药企业“多、小、散、乱”的现状短时间内难以改变，国际化水平低、研发能力差、管理水平低等缺陷的存在，使我们的企业离集约化、规模化经营，少数大企业主导市场的距离还相去甚远。但我们的目标是全球化战略。中国的抗生素企业亦不能例外。据2003年最近资料，西方发达国家开发一个新化合物的资金需要5.0～8.8亿美元之间，而国内的抗生素企业，规模较大者资产也多在10亿美元以下，如果按照欧美的研发标准，大部分企业连研制一个新药的资金都拿不出，难以与西方发达企业比肩而立。但若要真正有志与世界医药巨子们同场角逐，未来还必须走自行研发之路。
现在，印度在新药研发方面已经领先中国，他们的一些方法我们可以借鉴学习。一是突破现在生产已成熟仿制药品的现状，关注和开发那些西方发达国家一大批将失去专利保护的优秀药物品种。据统计，美国的未来四年将有63个年销售额超过1亿美元的重磅炸弹级药物从现在起专利陆续到期。这批药物在美国市场的总销售额有400亿美元，不少通用名药物公司包括美国本土的和国外的及印度的一些公司都在密切关注着这一块潜力巨大的市场，为抢夺这块市场正在积极准备中。我们的企业却少有关注者，只顾了在现有品种上大打出手，消耗精力，相互牵制着发展速度。我们应该在这些药物上下些功夫，借力打人，省些发展的时间和距离。二是加大自行研发的力度，自行研发的成功标志着独享品牌，专利保护和高附加值以及快速发展，与世界国际大企业抗衡和竞争。印度的政府和企业高度重视新药的开发，一方面印度在欧美国家培养了大批的专业科研人员，据统计，在美国的新药科研人员中，有10%的是印度人，印度本土还有很多药学、生物学的科研中心，生物科学有40家科研中心；另一方面，印度因在政府扶持及劳动力费用、风险控制费用等方面的低廉和节约，同时，印度新药开发的效率较高、过程短，在西方常常发生的缺乏临床试验者和病人的问题在印度较容易得到解决。鉴于以上因素，在印度开发一个新药的费用只有1.2～1.8亿美元，比欧美大大降低了研发成本。
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我们的国情，企业技术状况目前与印度差距还不是太大，有必要，也有能力学习他们，只要各方配合，新药研发也并非高不可攀。医药各界诚能重视这些，可以相信，用不了几年，我们一定能形成自己的新药研发的良好局面。
有位政治研究人士把党的十六届三中全会的主要内容集中概括为三点：一是推进政治体制改革，理清行政审批制度，切实把政府对经济的管理职能转变到为市场服务和创造良好发展环境上来；二是经济发展政策由“改革开放”转变为“开放改革”，即以开放推动新一轮的改革。鼓励国内企业充分利用扩大开放的有利时机，增强开拓市场、技术创新和培育自主品牌的能力；三是调整社会利益的分配办法。在坚持“效率优先，兼顾公平”的前提下，加大各种生产要素按贡献参与分配的比例。这是一个信号：可以说，十六届三中全会的召开是中国经济转型时期正式来临的重要标志。
国内医药行业似乎对经济的转型问题早有预见，几年前许多企业就已进入扩军备战阶段。而眼下的国内抗生素市场正是战火纷飞、硝烟弥漫，争得难解难分之时，已经是“春秋战国”了。因为2003年下半年青霉素工业盐及中间体7-ACA价格的大幅跳水，几大生产企业损失惨重，盈利能力均有较大程度的下降。但竞争并未因此而歇步。价格的狂跌意味着抗生素生产企业之间将重新洗牌，同时，又是在孕育下一轮竞争的参与者。新兴的河南华星制药集团在扩产青霉素、前期传言河北的石家庄制药集团也在内蒙投资30个亿扩产青霉素，且均要达万吨以上，福抗准备扩产7-ACA到1000吨以上，还有新投产的山西“同领”、四川制药等，都具有一定规模。如果按国内市场青霉素工业盐的需求量，仅“华星”和“石家庄”两家的产量就已能满足需要，依其咄咄逼人之势，其它老生产企业似乎危在旦夕。企业界流行一句话：“现在的企业不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”“华兴”、“福抗”、“川药”、“同领”等企业的崛起似乎正应了此言，没几年的功夫，中国崛起了一大批重量级抗生素企业，老字号的“华药、哈药、鲁抗”等倒显得光芒暗然了许多。未来的几年，几大企业的竞争会更加激烈，压得人喘不过气来的时候会更多。危机的到来是必然的，但对强者来讲，可能正是要寻找的机会。
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大有大的生存法则，小有小的求生方式，快的可能操之过急，慢的未必不能最后胜出。但在未来的环境中，所有企业必须主动参与竞争，否则只有死掉。国内抗生素生产企业之间正在激战之中，正在重新洗牌，此时此刻，如何摆脱被别人吞噬的危机，继续生存下去？做好企业的战略定位，谋取企业的进一步发展是各企业当前考虑的首要问题。
◆品牌定位
美国特劳特品牌战略咨询公司的“定位理论”已经让美国的企业界享受了几十年的恩惠。他研究了中国的市场，认为中国的企业发展到今天，也已经进入品牌竞争时代，过去企业推进依靠的一些观念，譬如“营销成功的关键在于满足消费者需求”、“更好的产品，更佳的团队，更大的投入，必将胜出”、“企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量”、“品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力”、“做大规模才能增强企业竞争力”、“追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超”、“产业的发展方向是走向融合”等，现在已经活力渐失。若想赢得市场，必须让你的品牌占领消费者的心智资源，但世界上的企业品牌浩如烟海。据统计中国的品牌目前已经有170万个，美国和日本分别有220万个，欧盟300万个，而且每年还有几十万个新品牌在递增。作为消费者，谁又能记下多少？随着市场的成熟和稳定，某一类产品中，人们往往只能记住一两个品牌，即使品牌的知名度居于第三位，也只会在消费者的心智中处于弱势地位。品牌定位的中心是在消费者的心中占据最有利位置，使品牌成为某类产品或某种行业的代表品牌。因此企业的品牌必须取得行业的主导地位，这是企业的战略定位。围绕行业主导地位开展的各种工作，即是战略定位指导下的战术问题了。
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国外的抗生素药物巨头在过去的几十年也是通过在老青霉素、大环内酯或头孢菌素类中拥有1或2个产品，并在抗菌药部分市场中达到市场主导和销售额增长的目的。当然，目前因为这些类别的产品越来越受到医生的冷落，他们转向其他药物如氟喹诺酮类，以寻求更良好的口服生物利用度和更高的疗效。事实上，国外新产品的开发正转向碳青霉烯、酮内酯和恶唑烷酮类。在未来十年的世界抗菌药市场，一个企业品牌的市场份额与它是否拥有2个以上这些产品有相当强的关系。
国内的抗生素市场上大部分是已经成熟的仿制药品，附加值不高，真正新药的研制和开发尚未形成气候，即使那些在发达国家即将失去专利保护的价值不菲的通用名药物，也未引起足够的重视。主要的竞争还是在技术已经成熟的中上游产品领域，尽管这些产品污染严重，利润微薄，技术含量不高，但大家乐此不疲，争的还是头破血流。
如此环境下，企业要谋取长足的进展就必须在战略上高瞻远瞩。要取得未来竞争的主动权，当务之急是首先集中优势资源，突出主业，打造特色品牌。“有所不为”才能“有所为”，多元化发展的战略对目前中国抗生素这些轻量级的企业并不合适。尽管仗打得一塌糊涂，实际上我们还是没有突破到有序竞争的阶段。此时，明智的选择是实行品种聚集的策略，将人力、物力、财力集中到优势品种上去，把优势品种做到国内、甚至世界上的其它企业基本无法与你抗衡，处于接近垄断地位，控制了市场的主动权，此时，再去发展其它品种亦不为迟。象河南驻马店的乙酰螺旋霉素，原来的驻马店可称是抗生素业内的无名小卒，但其不断扩大规模，并伴以强大的广告攻势(前几年处方药尚可做广告)，结果没用几年它竟把乙酰螺旋做成了全国最大，公司股票也上了市(天方药业)。现在单此品种讲，价格也好，成本也好，业内无人可与其抗衡。并且品牌占据了此类产品客户的心智资源。不管此品种未来寿命怎样，但这个思路是正确的选择。
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所以，抗生素企业品牌定位必定走突出主业之路，在纷杂的市场中选择一个行业，在细分的市场中选择一种或两种产品，以质量、特色和规模等共同铸造品牌。
◆持续发展的定位
企业兴胜不可求一夜暴富，千锤百炼，持续发展方能成就百年大业。中国企业“各领风骚三五年”的混乱局面也已存在了多年，一夜暴富的“三株”、“秦池”、“巨人集团”等均在此列，在广告的效应下，这些企业都曾风光一时，但未经受住时间的考验，不久就销声匿迹了。
经营企业如建设国家，谁也不希望昙花一现，无论国家大小，都希望自己的国家千秋百代，世世繁荣昌盛，企业无论大小，谁都希望自己持续发展，长期保持上升势头。中国人有一种“富不过三代”的说法，这是说传统的家族多是能人政治，家族因“能人”的出现而兴盛一时，但能人不能保证后人也是能人，因此后世的繁荣也就难以保证。实际上，根本的原因还在于缺乏长远的考虑，即持续发展的定位。
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目前，中国抗生素总量上已经占到世界原料药市场份额的22%，但企业之间重复建设多，规模未真正拉开距离，竞争中内耗较多，相互牵制，反而制约了彼此的发展。中国的抗生素企业历经多次战争，但发展到现在，最大的资产也仅约100亿人民币。大部分可称为较大些的企业的资产多在几亿～几十亿人民币之间，未能形成真正有实力、能与世界级大型制药企业有抗衡能力者。可是美国“辉瑞”或“礼莱”公司却是上百亿或几十亿美元，相比之下，我们实在是有些弱不禁风。规模小并不可怕，关键是能发展壮大，无序竞争的最终结果还是要逐步走向有序。现在有一个有利因素，目前中国由于入世后关税下降，欧美发达国家出于成本、环保等方面的考虑，纷纷将原料药生产基地往印度、中国等亚洲地区迁移，这给我国抗生素企业发展带来了机遇。谁能挺住，顺利渡过当前的战乱时期，保证持续发展，谁就能进一步壮大，成就一番霸业。在此定位下，对国内的抗生素企业而言，必须注意解决几个问题：
(一)是避开最残酷的竞争地段，抢占市场的空白区域。对当前的抗生素企业而言，青霉素工业盐和半合抗7-ACA等的竞争可谓进入了白热化阶段，原青霉素老大华北制药因青霉素甚至已出现了亏损的情况。就现在的环境，对华药、哈药、鲁抗等一些老抗生素企业而言，明智的方案是依靠自己多年积累的技术力量向下游产品发展。一则上游的青霉素工业盐等产品的技术含量相对不高，易于掌握，并且华星、石药等均要雪上加霜，准备再扩大规模，一争霸主地位；再则后起之秀的几个企业均处于中西部地区，政策上的扶持，劳动力成本的低廉，使其成本相对较低，东部地区的老企业望尘莫及。而高附加值的中、下游产品是抗生素企业发展的必然方向，也是避开上游产品激烈竞争赢取下步发展资本的有效途径。
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(二)是规范企业生产经营管理。我国是原料药生产大国但还远非强国，虽然原料药总量居世界前列，但产品质量、品种结构及行业总体收入状况均与发达国家存在较大距离，高附加值、高技术含量的产品更是不多。持续的发展，未来的竞争必须面对国际同行。因此，必须迅速提高我国原料药产品的质量，提高品牌效应，增强在国际市场上的竞争力。根本的措施就是规范管理，走现代化和国际化管理之路。对医药企业而言，从这些年的ISO9000质量体系认证到GMP达标，再到GMP认证，正是政府从宏观上有意规范企业运作所为。目前，国内抗生素制药企业的GMP认证工作正如火如荼，各有些实力的企业投入大量资金进行GMP改造，最终目的即是规范管理，赢取质量优势，从而赢得市场份额。更先进或有眼光的企业，已经迈向国际市场，通过了美国的FDA认证和欧洲DMF认证，取得了在发达国家发展和竞争的优势。
(三)是必须解决环保问题。抗生素生产企业属于浓污染企业，在三废治理上是政府重点控制的对象，鲁抗、华药等东部的老抗生素企业因政府的“关照”在治污方面投入了大量财力、物力，基本达到了政府对环保治理的要求，有的还通过了ISO14001的环保体系认证。环保问题的解决为企业的生存和后续发展铺平了道路。现在中西部地区或山区崛起的一些企业，由于地方政府政策上的倾斜，环保治理的要求不高，因此降低了成本，也因此显得竞争之势咄咄逼人。但环保是国家和地区持续发展的要求，这些企业早晚也要面临这个问题。否则，必将制约企业的长远发展。
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◆创新定位
企业要发展壮大就必须不断洗心革面，在管理、科技等方面开展创新活动，其中最重要就是产品创新——新产品的开发。国内大大小小医药企业约有数千家之多，集中度较差，尽管近年来由于兼并、联合等，国内医药行业的大型企业越来越多，这表明医药行业在健康发展之中，但中国医药企业“多、小、散、乱”的现状短时间内难以改变，国际化水平低、研发能力差、管理水平低等缺陷的存在，使我们的企业离集约化、规模化经营，少数大企业主导市场的距离还相去甚远。但我们的目标是全球化战略。中国的抗生素企业亦不能例外。据2003年最近资料，西方发达国家开发一个新化合物的资金需要5.0～8.8亿美元之间，而国内的抗生素企业，规模较大者资产也多在10亿美元以下，如果按照欧美的研发标准，大部分企业连研制一个新药的资金都拿不出，难以与西方发达企业比肩而立。但若要真正有志与世界医药巨子们同场角逐，未来还必须走自行研发之路。
现在，印度在新药研发方面已经领先中国，他们的一些方法我们可以借鉴学习。一是突破现在生产已成熟仿制药品的现状，关注和开发那些西方发达国家一大批将失去专利保护的优秀药物品种。据统计，美国的未来四年将有63个年销售额超过1亿美元的重磅炸弹级药物从现在起专利陆续到期。这批药物在美国市场的总销售额有400亿美元，不少通用名药物公司包括美国本土的和国外的及印度的一些公司都在密切关注着这一块潜力巨大的市场，为抢夺这块市场正在积极准备中。我们的企业却少有关注者，只顾了在现有品种上大打出手，消耗精力，相互牵制着发展速度。我们应该在这些药物上下些功夫，借力打人，省些发展的时间和距离。二是加大自行研发的力度，自行研发的成功标志着独享品牌，专利保护和高附加值以及快速发展，与世界国际大企业抗衡和竞争。印度的政府和企业高度重视新药的开发，一方面印度在欧美国家培养了大批的专业科研人员，据统计，在美国的新药科研人员中，有10%的是印度人，印度本土还有很多药学、生物学的科研中心，生物科学有40家科研中心；另一方面，印度因在政府扶持及劳动力费用、风险控制费用等方面的低廉和节约，同时，印度新药开发的效率较高、过程短，在西方常常发生的缺乏临床试验者和病人的问题在印度较容易得到解决。鉴于以上因素，在印度开发一个新药的费用只有1.2～1.8亿美元，比欧美大大降低了研发成本。
我们的国情，企业技术状况目前与印度差距还不是太大，有必要，也有能力学习他们，只要各方配合，新药研发也并非高不可攀。医药各界诚能重视这些，可以相信，用不了几年，我们一定能形成自己的新药研发的良好局面。, 百拇医药