聚精会神谋发展--记全国卫生系统先进工作者、浙江省立同德医院院长吴章穆
一位腼腆、憨厚的领军人物，使“弱弱联合”的浙江省立同德医院在短短4年之内摆脱了困境，走上了快速发展之路：业务收人从2000年的2500万元提高到2003年的1.5亿元；年门诊量从2000年的17.96万人次增加到去年的60万人次；职工的收入从2000年的人均年收入1.8万元增加到去年的5.2万元；获得各级科研成果奖19项，其中省科技进步二等奖2个；2003年成为三级甲等中医院和省级文明医院；2004年成为“全国卫生系统先进集体”。他就是今年10月荣获全国优秀院长、全国卫生系统先进工作者光荣称号的浙江省立同德医院院长吴章穆。
锐意改革促发展
同德医院是2000年夏由入不敷出的浙江省第二中医院、浙江省中医药研究院和浙江省精神卫生研究院合并而成的一家新医院。这是一个地理位置偏僻、缺人、少钱、少设备的“烂摊子”，3家单位的年收入总和甚至抵不上一家县医院。
吴章穆接手这家医院前已是名声在外。他领导的诸暨市人民医院被评为浙江省惟一的县级“全国百佳医院”。他本人是外科大夫，还兼任诸暨市人大常委会常委，无论在社会地位还是经济收入方面，都比在新组建的同德医院强多了。而愿意多做事的吴章穆不为名、不为利，义无返顾地来到了没人愿意接手的同德医院。
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三家单位重组为一体，最难的就是人事和分配改革。吴章穆带领一班人，勇于开拓创新、锐意改革。首先深入到3家单位展开调研，了解医院的实际情况和职工的真实想法，并就医院的改革与发展广泛征求干部职工的意见和建议，在此基础上理清了思路，明确了方向。其次以干部人事分配制度改革为切入点，实行中层干部竞聘上岗、行政后勤人员“定岗定编、双向选择、竞争上岗”。同时新的经济技术核算和奖金分配办法出台，并向临床一线倾斜。新的分配方案实施后，打破了原来的大锅饭，极大地调动了干部职工的积极性，并成为医院发展的原动力。
“三走金华”觅人才
医院要发展，人才是关键。刚刚组建的同德医院严重缺乏专业技术人员尤其是学科带头人。为此，吴章穆在调研的基础上，制定出医院人才引进和培养计划，并面向全国公开招聘医院急需的实用型人才、技术骨干和学科带头人。
金华中心医院骨科主任张春是当地少数几个拿15万元年薪的名医，为了说服他来同德，吴章穆“三走金华”。一次不行，两次；两次不行，3次，同时还上门做他家属的工作。吴章穆的诚心感动了他，张春如期来同德医院走马上任。
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该院国家级名老中医魏克民多年从事蚕副产品在医疗领域的利用，由于埋头科研，不懂经营，有多项科研成果压在手里，未能转化为生产力。吴章穆来了以后，积极帮助他通过向外推介、横向联系等办法促进科研成果转化，使6个中药新药的生产专利转让就达500多万元。
几年间，医院引进了80多位学科带头人和技术骨干。这些人才引进后，医院一方面千方百计为他们提供良好的科研与工作环境，并解决他们的后顾之忧，使他们能全身心地投入到科研和工作中去。同时，重视现有人才的培养，先后选送20余名技术骨干就读在职博士、硕士研究生；选送一大批技术骨干外出进修学习。目前已有5人入选“151”人才培养计划，2人列为省卫生厅科技青年人才基金计划等。
四年来医院的人才结构也发生了很大变化，副高级职称以上的专业技术人员从重组时的17.67%上升到现在的21.2%，达到130多人，并拥有4位博士生。这些人才的加盟为医院的发展注入了活力，新技术、新项目的开展，吸引了不少周边病人前来就诊。
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“一站式服务”为患者
看病难、看病烦、看病贵，一直是患者意见最大的问题，如何解决？以吴章穆为首的领导班子以“服务创品牌，满意在同德”为目标，全面实施“以人为本，优化服务”工程。
该院率先在全省推出了180门诊服务中心(一站式服务)和166后勤服务中心。设在门诊大厅的“门诊服务中心”，设有院长代表、导医导诊、预约服务、审批、咨询、便民等6个服务席位，患者在平时就医过程中遇到的各种问题均可在“一站式”服务得到解决，简化了就医流程，方便了患者。
166后勤服务中心为住院患者提供24小时送餐，代购鲜花、水果，提供陪护等服务。同时，在病区实施宾馆化服务，编撰了《浙江省立同德医院住院服务指南》。病人只要翻阅《服务指南》就能了解住院的相关情况，如同住在宾馆一样，极大地方便了住院患者，体现了以人为本的服务模式。
为了解决杭州城西居民“看病难”的问题，同德医院实行了无假日门诊制。为了方便夏季就诊患者，该院又推出了夏季“夜门诊服务”，周一至周五晚上，各科室均向市民开放。
此外，该院全面开展“创满意工程”，实施每月一次的患者满意度测评，对患者提出的意见和建议及时整改。患者的综合满意度达到97.2%。
在该院大门口，吴章穆指着一处建设工地告诉记者，该院投资2亿元的医疗科研综合大楼将在2006年竣工，到那时，不仅可以解决科研用房问题，也可以缓解患者住院难的问题。此时，他一脸的自信。, 百拇医药(周 颖)
锐意改革促发展
同德医院是2000年夏由入不敷出的浙江省第二中医院、浙江省中医药研究院和浙江省精神卫生研究院合并而成的一家新医院。这是一个地理位置偏僻、缺人、少钱、少设备的“烂摊子”，3家单位的年收入总和甚至抵不上一家县医院。
吴章穆接手这家医院前已是名声在外。他领导的诸暨市人民医院被评为浙江省惟一的县级“全国百佳医院”。他本人是外科大夫，还兼任诸暨市人大常委会常委，无论在社会地位还是经济收入方面，都比在新组建的同德医院强多了。而愿意多做事的吴章穆不为名、不为利，义无返顾地来到了没人愿意接手的同德医院。
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三家单位重组为一体，最难的就是人事和分配改革。吴章穆带领一班人，勇于开拓创新、锐意改革。首先深入到3家单位展开调研，了解医院的实际情况和职工的真实想法，并就医院的改革与发展广泛征求干部职工的意见和建议，在此基础上理清了思路，明确了方向。其次以干部人事分配制度改革为切入点，实行中层干部竞聘上岗、行政后勤人员“定岗定编、双向选择、竞争上岗”。同时新的经济技术核算和奖金分配办法出台，并向临床一线倾斜。新的分配方案实施后，打破了原来的大锅饭，极大地调动了干部职工的积极性，并成为医院发展的原动力。
“三走金华”觅人才
医院要发展，人才是关键。刚刚组建的同德医院严重缺乏专业技术人员尤其是学科带头人。为此，吴章穆在调研的基础上，制定出医院人才引进和培养计划，并面向全国公开招聘医院急需的实用型人才、技术骨干和学科带头人。
金华中心医院骨科主任张春是当地少数几个拿15万元年薪的名医，为了说服他来同德，吴章穆“三走金华”。一次不行，两次；两次不行，3次，同时还上门做他家属的工作。吴章穆的诚心感动了他，张春如期来同德医院走马上任。
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该院国家级名老中医魏克民多年从事蚕副产品在医疗领域的利用，由于埋头科研，不懂经营，有多项科研成果压在手里，未能转化为生产力。吴章穆来了以后，积极帮助他通过向外推介、横向联系等办法促进科研成果转化，使6个中药新药的生产专利转让就达500多万元。
几年间，医院引进了80多位学科带头人和技术骨干。这些人才引进后，医院一方面千方百计为他们提供良好的科研与工作环境，并解决他们的后顾之忧，使他们能全身心地投入到科研和工作中去。同时，重视现有人才的培养，先后选送20余名技术骨干就读在职博士、硕士研究生；选送一大批技术骨干外出进修学习。目前已有5人入选“151”人才培养计划，2人列为省卫生厅科技青年人才基金计划等。
四年来医院的人才结构也发生了很大变化，副高级职称以上的专业技术人员从重组时的17.67%上升到现在的21.2%，达到130多人，并拥有4位博士生。这些人才的加盟为医院的发展注入了活力，新技术、新项目的开展，吸引了不少周边病人前来就诊。
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“一站式服务”为患者
看病难、看病烦、看病贵，一直是患者意见最大的问题，如何解决？以吴章穆为首的领导班子以“服务创品牌，满意在同德”为目标，全面实施“以人为本，优化服务”工程。
该院率先在全省推出了180门诊服务中心(一站式服务)和166后勤服务中心。设在门诊大厅的“门诊服务中心”，设有院长代表、导医导诊、预约服务、审批、咨询、便民等6个服务席位，患者在平时就医过程中遇到的各种问题均可在“一站式”服务得到解决，简化了就医流程，方便了患者。
166后勤服务中心为住院患者提供24小时送餐，代购鲜花、水果，提供陪护等服务。同时，在病区实施宾馆化服务，编撰了《浙江省立同德医院住院服务指南》。病人只要翻阅《服务指南》就能了解住院的相关情况，如同住在宾馆一样，极大地方便了住院患者，体现了以人为本的服务模式。
为了解决杭州城西居民“看病难”的问题，同德医院实行了无假日门诊制。为了方便夏季就诊患者，该院又推出了夏季“夜门诊服务”，周一至周五晚上，各科室均向市民开放。
此外，该院全面开展“创满意工程”，实施每月一次的患者满意度测评，对患者提出的意见和建议及时整改。患者的综合满意度达到97.2%。
在该院大门口，吴章穆指着一处建设工地告诉记者，该院投资2亿元的医疗科研综合大楼将在2006年竣工，到那时，不仅可以解决科研用房问题，也可以缓解患者住院难的问题。此时，他一脸的自信。, 百拇医药(周 颖)