2004：并购将注重产品线整合
2003年，业外资本和业内资本一齐在医药领域掀起了并购高潮。朱保国、郭广昌们不再将心思放在如何打广告、推市场上面，而是将注意力转向如何通过资本的力量迅速做大做强。太太即健康元(600380)、东盛(600771)和复星(600196)等民营资本，通过并购重组迅速在中国医药市场上崛起。这些新兴的企业与传统制药巨头哈药、华药等相比，明显地是在通过资本手段，来搭建产业链。业内分析，医药业已经告别单纯的产品与市场运作，进入了资本掌握话语权的时期。但观察人士仍然认为，产品永远是企业的支撑点，并预计2004年药企并购将重在产品线整合。
专家预计，医药领域并购案在2004年可能会更多。随着并购规模的加大和并购步伐的加快。人们关注的焦点将会从并购本身也就是并购手法和并购思路转向并购效果，也就是并购后企业如何成功整合发挥出规模效应。一个个药企“航空母舰”组建后怎样发挥最强的战斗力，除了对管理团队的整合以外，对整个集团内部产品线的重新梳理是摆在每个企业面前的课题。
太太收购丽珠以后一段时间，丽珠的利润一直不高。据了解，其症结主要在于两方面，一方面，产品比较分散，丽珠16个亿的销售额来自于400个品种，除了原料药以外，销售额过亿的品种只有一个丽珠得乐。另一方面是经营上的分散，54个分公司，营业额参差不齐，管理层人员众多内部关系错综复杂。2003年初，朱保国开始打造丽珠的核心竞争力，更换了所有高层管理团队，选择了几个优势品种加大投入和营销力度。撤消一批没有市场前景的产品。结果第一季度太太主营业务收入比去年同期增长44%，整合效应初显。
东盛大规模的并购之后，光感冒药就产生了50多个品种。经过选择，保留了20多个品种，并统一更换包装以“抗感家族”的形式在电视广告中露面。这算是东盛并购整合在终端上的体现。东盛表示，这一模式还将向东盛的其它领域复制。
复星虽然在并购中遵循着“圈地”优先的信条，经过2002年急速扩张之后。2003年复星已经走上了一条产业整合的道路。只不过复星的整合不仅仅局限于药业。
就产品整合打造企业竞争力的问题，有观点认为，有的并购是将一些小的企业捆在一起，没有优势品牌；另一种就是在大的集团内有一个大品牌，剩下一些不知名的小品牌；还有一种是一个集团内有几个没有关联的知名品牌，但是这些品牌都不能形成协同作战的能力。而真正具有战斗力的集团应该是每一个领域有一个核心品牌带领一批品牌，通过打造一个产品品牌带动一批相互之间既有关联又不重复的同类品牌。杨伟峻指出，国内医药企业应该注重对每个产品线的整合、重塑，使整个集团发挥最大的竞争力。J082, http://www.100md.com
专家预计，医药领域并购案在2004年可能会更多。随着并购规模的加大和并购步伐的加快。人们关注的焦点将会从并购本身也就是并购手法和并购思路转向并购效果，也就是并购后企业如何成功整合发挥出规模效应。一个个药企“航空母舰”组建后怎样发挥最强的战斗力，除了对管理团队的整合以外，对整个集团内部产品线的重新梳理是摆在每个企业面前的课题。
太太收购丽珠以后一段时间，丽珠的利润一直不高。据了解，其症结主要在于两方面，一方面，产品比较分散，丽珠16个亿的销售额来自于400个品种，除了原料药以外，销售额过亿的品种只有一个丽珠得乐。另一方面是经营上的分散，54个分公司，营业额参差不齐，管理层人员众多内部关系错综复杂。2003年初，朱保国开始打造丽珠的核心竞争力，更换了所有高层管理团队，选择了几个优势品种加大投入和营销力度。撤消一批没有市场前景的产品。结果第一季度太太主营业务收入比去年同期增长44%，整合效应初显。
东盛大规模的并购之后，光感冒药就产生了50多个品种。经过选择，保留了20多个品种，并统一更换包装以“抗感家族”的形式在电视广告中露面。这算是东盛并购整合在终端上的体现。东盛表示，这一模式还将向东盛的其它领域复制。
复星虽然在并购中遵循着“圈地”优先的信条，经过2002年急速扩张之后。2003年复星已经走上了一条产业整合的道路。只不过复星的整合不仅仅局限于药业。
就产品整合打造企业竞争力的问题，有观点认为，有的并购是将一些小的企业捆在一起，没有优势品牌；另一种就是在大的集团内有一个大品牌，剩下一些不知名的小品牌；还有一种是一个集团内有几个没有关联的知名品牌，但是这些品牌都不能形成协同作战的能力。而真正具有战斗力的集团应该是每一个领域有一个核心品牌带领一批品牌，通过打造一个产品品牌带动一批相互之间既有关联又不重复的同类品牌。杨伟峻指出，国内医药企业应该注重对每个产品线的整合、重塑，使整个集团发挥最大的竞争力。J082, http://www.100md.com