指标化管理造就高效机制 访北京奶牛中心党委副书记唐燕平
指标激励
记者：据了解，同样规模的种公牛站别的地方要70名员工，这里只有25人。为什么人员能这么少，效率是怎么提高的？
唐：很多其他省市的公牛站人员来参观时都说，不是我们技术不如你们，是管理比不上你们。你们员工两周才回一次家，晚上都在站里。我们是8小时工作制，而且这8个小时，菜也买完了，饭也做完了。
机制是一个企业运转的基石，我们的诀窍就是彻底打破了事业单位体制，实现企业经营。我们对各部门实行承包经营，对员工实行指标化管理。奶牛中心对6个承包单位只管五个一：一个承包合同、一个承包人、一个国有资产保值增值、一个职工收入、一个六个一票否决。
我们只负责对承包人的指标化管理。完成了年初设定的指标，给基本工资，超出部分分成，中心拿大头，承包人拿小头。假设超出10%，那么我拿超出部分的70%，你那30%；超出指标的20%，我拿超出部分的65%，你拿35%，依此类推。
, http://www.100md.com
记者：如何给这些承包人定指标？
唐：在确定承包经营指标时，采取全方位指标比较管理，将中心内部各个环节、产品生产的各个工序以及每一个操作岗位的现实水平指标分别同中心历史最好水平、国内外先进水平和市场需求水平指标等进行比较，来制定经营指标。并将质量比较、采购成本比较、生产成本比较管理贯穿生产经营活动始终，从而确保经营目标的实现。
记者：普通员工的薪酬有什么激励机制？
唐：还是指标，每一个员工都有一个指标。不同部门的承包人负责制定各单位员工的指标。具体问题具体分析，不同部门的指标制定方法都是不一样的。销售部可能就是按销售额，种公牛站可能是按分算，完成一个简单的工作计2分，完成一个复杂点的工序计3分，最后算总分。
, 百拇医药
知识留人
记者：我注意到，奶牛中心有很多从外地过来的专家，奶牛中心是如何吸引这些人才的？
唐：对于挖过来的专家，我们提供最好的福利措施，我们负责解决全家北京户口，解决其子女的就学问题，同时配给一套140平方米的住房。
记者：你们对于这些人才的要求是什么？
唐：我们这里是科研经营一起来。纯科研的我们不要，都要在生产一线干过的，懂得用市场指导研究。
记者：不管怎样，农场对于高校毕业生来说还是缺乏吸引力的，那么你们是如何吸引并留住这些人才的？
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唐：在这方面我们采用的是知识留人。凡是大学毕业生在这里工作满4年之后可以出去读硕士，奶牛中心负责出钱。但是我们不会一次支出，我们先出三分之一，拿到学位证书再给报销另外三分之二，这是一种激励机制，拿着单位的钱就一定要学东西回来，拿学位回来。如果学习时不努力，拿不到学位，学费就要自己负担一部分。
此外，这里员工每年培训不少于100学时。每周周四都有培训。主要是前来交流的国外专家、农大教授、优秀员工、优秀班组长上来讲。
这里的员工实行轮岗制，即便是高学历也要熟悉中心的所有工序，也要从最低层干起。而干得好的普通员工，比如饲养员、清洁员，也可能通过学习、实践，从事更高层次的工作。
知识营销
记者：冷冻精液不是消费产品，不需要打广告，那么它是通过什么渠道进行营销的呢？
唐：我们运用的是知识营销。奶牛中心利用本身的技术优势和科技人才，与国内外的大专院校、科研单位、育种组织、质量检测组织合作，举办各种技术培训班，学员来自全国各地，这样就可以把我们的品牌和产品推销到全国。目前培训班已累计培训3万多人。
五年来，中心与全国奶牛大省市黑龙江、内蒙古、河北、浙江、辽宁、甘肃、安徽、河南、山东、四川联合建立了奶牛技术推广站，实行总代理，并建立了核心用户。商报记者 方芳 J056, 百拇医药
记者：据了解，同样规模的种公牛站别的地方要70名员工，这里只有25人。为什么人员能这么少，效率是怎么提高的？
唐：很多其他省市的公牛站人员来参观时都说，不是我们技术不如你们，是管理比不上你们。你们员工两周才回一次家，晚上都在站里。我们是8小时工作制，而且这8个小时，菜也买完了，饭也做完了。
机制是一个企业运转的基石，我们的诀窍就是彻底打破了事业单位体制，实现企业经营。我们对各部门实行承包经营，对员工实行指标化管理。奶牛中心对6个承包单位只管五个一：一个承包合同、一个承包人、一个国有资产保值增值、一个职工收入、一个六个一票否决。
我们只负责对承包人的指标化管理。完成了年初设定的指标，给基本工资，超出部分分成，中心拿大头，承包人拿小头。假设超出10%，那么我拿超出部分的70%，你那30%；超出指标的20%，我拿超出部分的65%，你拿35%，依此类推。
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记者：如何给这些承包人定指标？
唐：在确定承包经营指标时，采取全方位指标比较管理，将中心内部各个环节、产品生产的各个工序以及每一个操作岗位的现实水平指标分别同中心历史最好水平、国内外先进水平和市场需求水平指标等进行比较，来制定经营指标。并将质量比较、采购成本比较、生产成本比较管理贯穿生产经营活动始终，从而确保经营目标的实现。
记者：普通员工的薪酬有什么激励机制？
唐：还是指标，每一个员工都有一个指标。不同部门的承包人负责制定各单位员工的指标。具体问题具体分析，不同部门的指标制定方法都是不一样的。销售部可能就是按销售额，种公牛站可能是按分算，完成一个简单的工作计2分，完成一个复杂点的工序计3分，最后算总分。
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知识留人
记者：我注意到，奶牛中心有很多从外地过来的专家，奶牛中心是如何吸引这些人才的？
唐：对于挖过来的专家，我们提供最好的福利措施，我们负责解决全家北京户口，解决其子女的就学问题，同时配给一套140平方米的住房。
记者：你们对于这些人才的要求是什么？
唐：我们这里是科研经营一起来。纯科研的我们不要，都要在生产一线干过的，懂得用市场指导研究。
记者：不管怎样，农场对于高校毕业生来说还是缺乏吸引力的，那么你们是如何吸引并留住这些人才的？
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唐：在这方面我们采用的是知识留人。凡是大学毕业生在这里工作满4年之后可以出去读硕士，奶牛中心负责出钱。但是我们不会一次支出，我们先出三分之一，拿到学位证书再给报销另外三分之二，这是一种激励机制，拿着单位的钱就一定要学东西回来，拿学位回来。如果学习时不努力，拿不到学位，学费就要自己负担一部分。
此外，这里员工每年培训不少于100学时。每周周四都有培训。主要是前来交流的国外专家、农大教授、优秀员工、优秀班组长上来讲。
这里的员工实行轮岗制，即便是高学历也要熟悉中心的所有工序，也要从最低层干起。而干得好的普通员工，比如饲养员、清洁员，也可能通过学习、实践，从事更高层次的工作。
知识营销
记者：冷冻精液不是消费产品，不需要打广告，那么它是通过什么渠道进行营销的呢？
唐：我们运用的是知识营销。奶牛中心利用本身的技术优势和科技人才，与国内外的大专院校、科研单位、育种组织、质量检测组织合作，举办各种技术培训班，学员来自全国各地，这样就可以把我们的品牌和产品推销到全国。目前培训班已累计培训3万多人。
五年来，中心与全国奶牛大省市黑龙江、内蒙古、河北、浙江、辽宁、甘肃、安徽、河南、山东、四川联合建立了奶牛技术推广站，实行总代理，并建立了核心用户。商报记者 方芳 J056, 百拇医药