朱保国VS闫希军：一场关于行业整合的对话
朱保国和闫希军骨子里有相通之处。他们二人都在医药行业声名显赫，一个在保健品行业独占鳌头，一个在现代中药领域占尽风光，虽然领域不同，但却是实实在在的竞争对手，因为他们几乎同时瞄准了治疗肠道溃疡药物，可谓英雄所见略同；另外二者都站在民营企业队列，均拥有上市公司融资平台。$2:^{8/, 百拇医药
但他们又有巨大差异：朱保国给人留下了太深的财富印象，快速收购，以至于人们对其演变之快、财富膨胀之大还来不及反应；而闫希军则有些谨慎慢跑的样子，在资本市场并购中身影难觅。$2:^{8/, 百拇医药
这样两个相像又相异的医药企业领军人物，对如何整合行业也有不同见地。$2:^{8/, 百拇医药
■整合手段是什么$2:^{8/, 百拇医药
朱保国：收购是行业整合的一个重要手段，国外一些大型制药企业发展壮大多数靠这个方式。我曾经给健康元制定目标：要在15年内成为中国最具竞争力的制药企业，将“太太”铸造成为世界的品牌,使公司成为集处方药、非处方药和保健品三位一体的国际型综合制药企业，在30年内成为世界著名的制药企业。但我们有发展局限，尤其在处方药领域，所以最好的办法就是收购，因为我有上市公司，有做事的资源。2002年4月和6月我们先后收购了健康药业(中国)有限公司100%股权和丽珠集团20%多的股权,总共斥资6亿元。收购健康药业,看中的是鹰牌强有力的品牌效应和广泛的知名度，填补了自身保健品业务中西洋参产品的空缺,完善了产品链。经过半年多的强化整合,鹰牌已全部纳入健康元庞大的市场网络。到当年10月份,已发货1亿元，成为我们公司2002年最显著的利润来源。$2:^{8/, 百拇医药
闫希军：我不打算掏出大量的现金去收购其他企业，以达到行业整合的目的，先前这样做的没有一家是成功的，如双鹤药业整合大输液，原来看上去也好像没有什么问题，结果今年就出了事。$2:^{8/, 百拇医药
什么样的企业具备行业整合的能力？什么样的手段是行业整合的最优选择？我不知道。按说，天士力在复方丹参滴丸上已经相对具备技术垄断地位，我们在丹参的不同成分、不同工艺上已经有20多项专利，是目前内地丹参企业中最多的。$2:^{8/, 百拇医药
我希望天士力在丹参上做精，做系列产品。国外大的制药企业之所以大，之所以强，他们无不是在某个治疗领域拥有绝对优势地位，辉瑞、诺华等都是这样。天士力也要在丹参市场上获得优势。但这个目标不能靠收购其他丹参生产企业来完成。一是因为目前丹参生产企业多而滥，二是其他企业大多数都还处在技术的初级台上，收购他们对提高我们的市场竞争力没有很大意义。如果天士力在技术上能够再提升一个平台，在新的平台上逐步推出一些新的产品，那样，产品技术含量高，价格再降下来，就可以将我们的市场份额做大，将其他企业的“领地”整合到我们手中，这是我的整合方式。
用技术优势展开整合，是做加法，用资本扩张是做乘法，但用技术优势展开整合，可以实现1+1大于2的目标，而乘法就不一定得出一个正数，可能是个负数。因为现在大家的心理价码都很高，很可能你掏2块钱只买到1块钱的东西，是个包袱。这些年，我们也考察了很多企业，结果都放弃了。/fu, 百拇医药
用技术优势展开整合，风险不大，如果出问题，我可以立即停下来，自己可以掌握；而用社会资本做事，没法把握；想停都停不住，最后全线崩溃。/fu, 百拇医药
■整合不能靠借贷/fu, 百拇医药
朱保国：行业整合和扩张一定要小心，决不能光靠借贷来完成。在今年国家实施宏观调控的大背景下，很多民营企业家都在头疼，大家确实需要反思。健康元是有钱，大家也在传说我朱保国为手上的钱花不出去发愁，但我决不敢乱花钱，更不敢轻易花银行的钱。历史的惨剧我经历过一次，就是1997年至1998年的“金融风暴”。哇，真了不得，原来只在教科书上学过“金融风暴”的概念，不知道其残酷的程度。当时，我认识很多香港朋友，都是高级白领，拿高薪，住大房子的，但风暴来临，他们几乎跌得身价全无。我亲眼目睹他们的惨状，就想：我今天的成就得来很不容易，应该珍惜，绝不能乱来。我这个人愿意把困难想得大些，当初我们筹备上市的时候，压根就没有打算在内地上，坚决要在海外上。1997年深圳证管办就找我们，说给我们指标，让我们在内地上市，我不动心，图海外市场的全流通制度安排，但“金融风暴”来临后，我果断转回内地。当时大家一片反对声，说风暴一年半载就过去了，影响不大，我说，不行，我要把困难考虑得大一些，万一一年半载过不去，我们就吃亏了，因为那时我们很需要上市融资。/fu, 百拇医药
闫希军：最近我也在考虑这个问题，德隆出事，就是因为他用金融机构的钱做他自己的事，一个环节出现问题就会全线崩溃。中国的企业基础还不到大发展的时候，尤其是民营企业，资本积累的时间毕竟还很短。除了资本积累，企业一定要在某一个点上做精，悟出企业发展的规律性的东西，然后再扩张。德隆原来能够调动大量资本，但大部分不是自己的，腰杆就不硬，而香港李嘉诚也调动着大量资本，但很大一部分是他自己的，那么他做事风险就相对低了。/fu, 百拇医药
成也金融，败也金融，这是中国民营企业始终也跳不出的圈子。金融的瓶颈一直是制约中国民营经济发展的一个深层次的问题。而此次的宏观调控更使得一些民营企业束手无策。在宏观调控背景下，托普、德隆、西安达尔曼等一大批民营企业先后发生资金链问题，对此，民营企业应当有更多的警觉和思考。
朱保国：企业要学会低估自己的能力，要时刻紧握自己的钱袋，切莫对投资机会抱有不切实际的豪赌心理。这一点往往许多人很难做到；乇鹗敲裼笠导?br>往往高估自己的能力，加之企业的约束机制本来就相对缺乏，失败的几率就会很高。tx3/-$, http://www.100md.com
闫希军：企业要对自身所处的行业有一个全面清晰的认识，要清楚自己的企业在本行业当中的价值和地位，了解自己的企业能做什么，不能做什么，而且，大规模的产业整合和投资是企业做大做强的重要选择，在这个时候就要把握一个原则——任何大规模的投资和产业整合都必须符合国家的产业政策，符合国家产业投资方向。tx3/-$, http://www.100md.com
■行业大整合时代来临tx3/-$, http://www.100md.com
闫希军：国家实施的GMP强制认证等许多政策都预示行业大整合时代已经到来，因为低价竞争直接导致了国内药品生产企业研发投入严重不足。tx3/-$, http://www.100md.com
有资料显示，2003年全球医药市场销售额为4060亿美元，其中美、欧、日三大市场占了88%；而当年中国医药销售额为2646亿元人民币，仅占全球市场份额的7.8%，其中出口约46亿美元，只及全球销售额的1%。tx3/-$, http://www.100md.com
朱保国：中国医药行业的确需要整合者，国内药品生产领域存在比较严重的盲目投资和重复建设，一个诺氟沙星就有120多家企业生产，而一个氟派酸竟有1000多家企业在生产，一般普药有好几家乃至几十家企业生产更是十分常见。其结果，企业只能靠低价拼杀获取市场。中国现有药品生产企业5000多家，但在全球药品市场所占的份额却不到8%。tx3/-$, http://www.100md.com
闫希军：战略收购旨在巩固自身市场份额、行业地位，是对资产和整个产业的整合，目的主要为集中并购双方的优势，快速壮大企业的实力，最大限度地巩固和提高市场份额、行业地位。但现在医药行业整合的动机还很原始，即追求利润的动机和应对竞争压力的动机。这些动机虽然无可厚非，但收购方往往将被收购企业当成自己的财务工具，把被收购企业当成“提款机”，中国资本市场有太多这样的案例，由于收购本身优势互补、追求规模经济的效益不明显，导致很多收购以失败告终。tx3/-$, http://www.100md.com
朱保国：医药产业是多系统的，能做多大都是相对而言的。收购是双方自愿的事情，你想收购人家，人家不卖，你也没辙。我不相信谁能垄断哪个行业，原来，国际维生素行业巨头瑞士罗氏公司在市场雄霸一时，现在不也停下来了吗？你胧展海思椅裁床宦簦靠揭欢ǖ母呒鬯赡芫吐袅耍鄹窀吡烁旱>?br>重。国外医药行业大的收购，包括恶意收购，那是有资本市场支持的。发股、换股合并、吸收合并都可以，收购方不需要掏现金，只要增发点股票就行，但中国的资本市场还没有这个功能，定向增发还没有一例。没有资本市场的助推，高价收购不但成就不了大业，说不定还是两家企业捆绑自杀。tx3/-$, http://www.100md.com
■人才缺乏是整合瓶颈吗tx3/-$, http://www.100md.com
闫希军：行业整合，人才缺乏是个大障碍，我觉得企业技术、信息、人才的培养和储备比资金更重要。你去整合，就算使用企业原管理层，也不可能不派新的人员进入，你的人才储备不足，肯定不利于收购项目的有效运转。现在，资本运营人才、高层管理人才、人力资源管理人才、销售专才、技术人才、跨国人才都很缺乏。tx3/-$, http://www.100md.com
朱保国：如果是人力储备的问题，我们可以去吸引，只要有好的机制就行。我们收购丽珠之后从联合利华挖来一个人任副总裁，这个人本来是他们培养的总经理人选。所以我认为人才储备只是一个方面。我们不会为了收购一个公司而提前准备一个总经理，这本身也是对人才的浪费。我们的做法是，如果收购了一家公司，这个总经理我们就用，不好我们会撤掉从内部选择，如果内部没有，我们会从外面招。现在的人才招聘和人才市场愈来愈宽松，当然人才培养也是愈来愈重要的问题。tx3/-$, http://www.100md.com
闫希军：整个社会人才储备就不够，职业经理人市场也不成熟，用人之时，招聘一个合适的人才也不容易。我国医药企业的两个重要核心能力——核心技术及产品的销售网络往往控制在少数高级技术人员以及销售管理人员手中，我们对精通医药理论知识和具有精湛技艺的操作型、技艺型的研发人才和其他技术人才需求极大，他们要能从事药品的生产、经营、管理与质量监督、解决关键岗位的技术问题，并对新技术有较快的反应能力、应用能力。一方面制药企业走出国门正成为发展趋势；另一方面，随着生物技术产业的发展和天然药物的兴起，中成药企业和生物技术制药企业寻求国际合作以及通过跨国兼并开拓国外市场的也在增多。但中国医药产业拥有的复合型人才太少。tx3/-$, http://www.100md.com
文/赵燕凌tx3/-$, http://www.100md.com
健康元董事长：朱保国tx3/-$, http://www.100md.com
天士力董事长：闫希军(赵燕凌 )
但他们又有巨大差异：朱保国给人留下了太深的财富印象，快速收购，以至于人们对其演变之快、财富膨胀之大还来不及反应；而闫希军则有些谨慎慢跑的样子，在资本市场并购中身影难觅。$2:^{8/, 百拇医药
这样两个相像又相异的医药企业领军人物，对如何整合行业也有不同见地。$2:^{8/, 百拇医药
■整合手段是什么$2:^{8/, 百拇医药
朱保国：收购是行业整合的一个重要手段，国外一些大型制药企业发展壮大多数靠这个方式。我曾经给健康元制定目标：要在15年内成为中国最具竞争力的制药企业，将“太太”铸造成为世界的品牌,使公司成为集处方药、非处方药和保健品三位一体的国际型综合制药企业，在30年内成为世界著名的制药企业。但我们有发展局限，尤其在处方药领域，所以最好的办法就是收购，因为我有上市公司，有做事的资源。2002年4月和6月我们先后收购了健康药业(中国)有限公司100%股权和丽珠集团20%多的股权,总共斥资6亿元。收购健康药业,看中的是鹰牌强有力的品牌效应和广泛的知名度，填补了自身保健品业务中西洋参产品的空缺,完善了产品链。经过半年多的强化整合,鹰牌已全部纳入健康元庞大的市场网络。到当年10月份,已发货1亿元，成为我们公司2002年最显著的利润来源。$2:^{8/, 百拇医药
闫希军：我不打算掏出大量的现金去收购其他企业，以达到行业整合的目的，先前这样做的没有一家是成功的，如双鹤药业整合大输液，原来看上去也好像没有什么问题，结果今年就出了事。$2:^{8/, 百拇医药
什么样的企业具备行业整合的能力？什么样的手段是行业整合的最优选择？我不知道。按说，天士力在复方丹参滴丸上已经相对具备技术垄断地位，我们在丹参的不同成分、不同工艺上已经有20多项专利，是目前内地丹参企业中最多的。$2:^{8/, 百拇医药
我希望天士力在丹参上做精，做系列产品。国外大的制药企业之所以大，之所以强，他们无不是在某个治疗领域拥有绝对优势地位，辉瑞、诺华等都是这样。天士力也要在丹参市场上获得优势。但这个目标不能靠收购其他丹参生产企业来完成。一是因为目前丹参生产企业多而滥，二是其他企业大多数都还处在技术的初级台上，收购他们对提高我们的市场竞争力没有很大意义。如果天士力在技术上能够再提升一个平台，在新的平台上逐步推出一些新的产品，那样，产品技术含量高，价格再降下来，就可以将我们的市场份额做大，将其他企业的“领地”整合到我们手中，这是我的整合方式。
用技术优势展开整合，是做加法，用资本扩张是做乘法，但用技术优势展开整合，可以实现1+1大于2的目标，而乘法就不一定得出一个正数，可能是个负数。因为现在大家的心理价码都很高，很可能你掏2块钱只买到1块钱的东西，是个包袱。这些年，我们也考察了很多企业，结果都放弃了。/fu, 百拇医药
用技术优势展开整合，风险不大，如果出问题，我可以立即停下来，自己可以掌握；而用社会资本做事，没法把握；想停都停不住，最后全线崩溃。/fu, 百拇医药
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朱保国：行业整合和扩张一定要小心，决不能光靠借贷来完成。在今年国家实施宏观调控的大背景下，很多民营企业家都在头疼，大家确实需要反思。健康元是有钱，大家也在传说我朱保国为手上的钱花不出去发愁，但我决不敢乱花钱，更不敢轻易花银行的钱。历史的惨剧我经历过一次，就是1997年至1998年的“金融风暴”。哇，真了不得，原来只在教科书上学过“金融风暴”的概念，不知道其残酷的程度。当时，我认识很多香港朋友，都是高级白领，拿高薪，住大房子的，但风暴来临，他们几乎跌得身价全无。我亲眼目睹他们的惨状，就想：我今天的成就得来很不容易，应该珍惜，绝不能乱来。我这个人愿意把困难想得大些，当初我们筹备上市的时候，压根就没有打算在内地上，坚决要在海外上。1997年深圳证管办就找我们，说给我们指标，让我们在内地上市，我不动心，图海外市场的全流通制度安排，但“金融风暴”来临后，我果断转回内地。当时大家一片反对声，说风暴一年半载就过去了，影响不大，我说，不行，我要把困难考虑得大一些，万一一年半载过不去，我们就吃亏了，因为那时我们很需要上市融资。/fu, 百拇医药
闫希军：最近我也在考虑这个问题，德隆出事，就是因为他用金融机构的钱做他自己的事，一个环节出现问题就会全线崩溃。中国的企业基础还不到大发展的时候，尤其是民营企业，资本积累的时间毕竟还很短。除了资本积累，企业一定要在某一个点上做精，悟出企业发展的规律性的东西，然后再扩张。德隆原来能够调动大量资本，但大部分不是自己的，腰杆就不硬，而香港李嘉诚也调动着大量资本，但很大一部分是他自己的，那么他做事风险就相对低了。/fu, 百拇医药
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朱保国：企业要学会低估自己的能力，要时刻紧握自己的钱袋，切莫对投资机会抱有不切实际的豪赌心理。这一点往往许多人很难做到；乇鹗敲裼笠导?br>往往高估自己的能力，加之企业的约束机制本来就相对缺乏，失败的几率就会很高。tx3/-$, http://www.100md.com
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有资料显示，2003年全球医药市场销售额为4060亿美元，其中美、欧、日三大市场占了88%；而当年中国医药销售额为2646亿元人民币，仅占全球市场份额的7.8%，其中出口约46亿美元，只及全球销售额的1%。tx3/-$, http://www.100md.com
朱保国：中国医药行业的确需要整合者，国内药品生产领域存在比较严重的盲目投资和重复建设，一个诺氟沙星就有120多家企业生产，而一个氟派酸竟有1000多家企业在生产，一般普药有好几家乃至几十家企业生产更是十分常见。其结果，企业只能靠低价拼杀获取市场。中国现有药品生产企业5000多家，但在全球药品市场所占的份额却不到8%。tx3/-$, http://www.100md.com
闫希军：战略收购旨在巩固自身市场份额、行业地位，是对资产和整个产业的整合，目的主要为集中并购双方的优势，快速壮大企业的实力，最大限度地巩固和提高市场份额、行业地位。但现在医药行业整合的动机还很原始，即追求利润的动机和应对竞争压力的动机。这些动机虽然无可厚非，但收购方往往将被收购企业当成自己的财务工具，把被收购企业当成“提款机”，中国资本市场有太多这样的案例，由于收购本身优势互补、追求规模经济的效益不明显，导致很多收购以失败告终。tx3/-$, http://www.100md.com
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