零售企业管理论道之五——从“人治”走向“法治”
几年前，笔者接手经营管理一家连锁药业公司，碰到最多的问题是管理决策问题。如，门店经理突然打电话，说某顾客打算买较大金额的药品，要求打八五折，问能不能发售；某门店经理带着情绪投诉，说达克宁和湿毒清胶囊在他们店里很畅销，可是配送中心每次给他们送的这两种药总是很少，问加一倍的量配送行不行；门店管理部主任汇报，在检查某门店时发现该店到晚上八点钟天黑了后，招牌灯没亮，该不该扣罚这家门店人员的奖金……这些问题看似简单，但却很重要。这个时候，作为管理者要是拍拍脑袋，下个指示：“行”或“不行”，问题会很快解决，管理者个人的威信也会在瞬间形成。但如此简单处理，随之而来的类似问题会层出不穷。长此以往，管理者会感到日常需要处理的小事太过繁多，甚至感到心力交瘁……y}-!;3, 百拇医药
连锁药店门店众多、网络庞大、业务琐碎，对于它的管理控制方法和技术要求较高，但是，连锁药店还有一个特点，就是重复作业，规律性强。所以如果借助规范的制度和标准，以行之有效的“游戏规则”对其实行“自动”控制不是没有可能。例如上述的第一个问题，如果企业拥有一个有关价格优惠和控制的政策，那么门店销售便有规可循；第二个问题的解决之道在于，企业具备一个经过科学测算，严谨周全的商品配送方案，根据配送系数来决定配送数量；至于第三个问题，企业需要有明确的规定，这个规定必须具体到在什么季节什么时间打开招牌灯等。对于药店日常运转中经常遇到的重复性问题，若靠管理者的权力去做决策，既不科学也不现实。通过建立标准体系来统一工作规范，通过建立科学的管理流程来协调运作，通过完善经营管理制度来控制工作行为，才是高效能的药店经营管理之道。y}-!;3, 百拇医药
■制定标准 使管理规范化y}-!;3, 百拇医药
可口可乐的温度为4℃，面包厚度为17毫米，营业柜台高度为92厘米……这是麦当劳各种细致、全面、具体的标准中的几条。有位管理专家曾对麦当劳和某国资连锁店清洁工人的工作思路和态度进行调查比较。拿擦店面玻璃来说，麦当劳的清洁工人每天都会细致地擦一次，而国企的那位清洁工一个星期都没有擦过。是不是麦当劳的员工觉悟高呢？清洁工答曰：“这是我的工作。”对于“为什么一个星期都没擦过玻璃”的问题，那位国企的清洁工答曰：“你觉得它不干净吗？”y}-!;3, 百拇医药
这就是员工对于是否拥有“标准”的反映。麦当劳具有极其清晰明确的行为标准，它让员工懂得如何“正确地去做事”。标准的存在使工作成为不容任何“变通”的行为规范，使管理控制变得非常简洁、有序——只是“是”与“不是”，“对”与“不对”的二元问题。实际上，世界上高级的管理语言，并不是什么抽象晦涩的术语与理念，而是那些简洁易懂、易操作、易考核的“标准”。无论客观世界多么纷繁复杂，但问题总是可以通过某些标准的确立而归类为“是”与“不是”的二元结构，如生与死、阴与阳、开与关、0与1(计算机二进制)、正与负……
在连锁药店的运作过程中，必须建立完整、严格的工作标准体系，那些在工作中可能是熟视无睹的概念，如“畅销品种、滞销品种、不动销品种”、“重点品种、重要供应商、重要顾客”等都必须严格地从数量和比例结构上给予定义，只有这样，每一个部门、每一位员工的工作沟通才有准确的共同语言。更重要的是，它将为应用计算机实现自动化管理建立语言基础。d(ap, 百拇医药
■建立流程 减少人为内耗d(ap, 百拇医药
所谓流程，就是为那些需要若干个部门为了协调完成某项重复性工作(或过程)而建立的约定。一般来说，3个或3个以上的部门要共同完成某项工作，就必须建立流程。这样，才能将工作接口“切割”整齐，各部门才会明确各自的工作要求。d(ap, 百拇医药
连锁药店在商品(物)流、信息流和资金流方面接口繁多，需要各部门人员相互配合，此时如果仅靠部门之间相互谦让和工作觉悟是远远不够的。只有通过建立流程，并以此作为工作依据和工作质量追溯与评价的基础，才能减少部门间的情绪化影响和内耗。d(ap, 百拇医药
建立规范和科学的流程，既可以理顺工作步调，提高工作效率和部门之间沟通的融洽性，更可以让企业管理方法不断优化。例如，在GSP管理中关于近效期商品的催调，规定时间是在近效期的6个月内，但实际上，零售企业为了避免不必要的经营损失，商品自进店3个月内仍不动销的，就必须催调，不论它离有效期1年还是3年。d(ap, 百拇医药
企业在商品采购、商品配送、商品盘点、货款结算等过程中都必须建立标准的流程。d(ap, 百拇医药
■完善制度 确保持续发展d(ap, 百拇医药
企业的经营管理制度就是企业内部的法规，是企业对员工实施行为控制和奖惩的重要依据。完善的制度与考核手段，使员工所作所为有据可依。d(ap, 百拇医药
连锁药店的制度建设重在运用，强调具体、实用和持续改进。制度建设最好使用年度版本，因为企业运营的内外环境经常变化，在适应这些变化中企业常有灵感和火花。每年年底，应该对这些灵感和火花进行梳理，对制度进行修订完善，然后作为下一年度的员工法规。特别是对《门店服务规范》，每一条都应该是经过实践检验并不断地标准化和量化的结果，具体到服务员说什么话、做什么事、着什么装、记什么数等。严格运用、不断改进这些制度，可以确保企业持续发展。d(ap, 百拇医药
文/特约记者 陈海荣(陈海荣 )
连锁药店门店众多、网络庞大、业务琐碎，对于它的管理控制方法和技术要求较高，但是，连锁药店还有一个特点，就是重复作业，规律性强。所以如果借助规范的制度和标准，以行之有效的“游戏规则”对其实行“自动”控制不是没有可能。例如上述的第一个问题，如果企业拥有一个有关价格优惠和控制的政策，那么门店销售便有规可循；第二个问题的解决之道在于，企业具备一个经过科学测算，严谨周全的商品配送方案，根据配送系数来决定配送数量；至于第三个问题，企业需要有明确的规定，这个规定必须具体到在什么季节什么时间打开招牌灯等。对于药店日常运转中经常遇到的重复性问题，若靠管理者的权力去做决策，既不科学也不现实。通过建立标准体系来统一工作规范，通过建立科学的管理流程来协调运作，通过完善经营管理制度来控制工作行为，才是高效能的药店经营管理之道。y}-!;3, 百拇医药
■制定标准 使管理规范化y}-!;3, 百拇医药
可口可乐的温度为4℃，面包厚度为17毫米，营业柜台高度为92厘米……这是麦当劳各种细致、全面、具体的标准中的几条。有位管理专家曾对麦当劳和某国资连锁店清洁工人的工作思路和态度进行调查比较。拿擦店面玻璃来说，麦当劳的清洁工人每天都会细致地擦一次，而国企的那位清洁工一个星期都没有擦过。是不是麦当劳的员工觉悟高呢？清洁工答曰：“这是我的工作。”对于“为什么一个星期都没擦过玻璃”的问题，那位国企的清洁工答曰：“你觉得它不干净吗？”y}-!;3, 百拇医药
这就是员工对于是否拥有“标准”的反映。麦当劳具有极其清晰明确的行为标准，它让员工懂得如何“正确地去做事”。标准的存在使工作成为不容任何“变通”的行为规范，使管理控制变得非常简洁、有序——只是“是”与“不是”，“对”与“不对”的二元问题。实际上，世界上高级的管理语言，并不是什么抽象晦涩的术语与理念，而是那些简洁易懂、易操作、易考核的“标准”。无论客观世界多么纷繁复杂，但问题总是可以通过某些标准的确立而归类为“是”与“不是”的二元结构，如生与死、阴与阳、开与关、0与1(计算机二进制)、正与负……
在连锁药店的运作过程中，必须建立完整、严格的工作标准体系，那些在工作中可能是熟视无睹的概念，如“畅销品种、滞销品种、不动销品种”、“重点品种、重要供应商、重要顾客”等都必须严格地从数量和比例结构上给予定义，只有这样，每一个部门、每一位员工的工作沟通才有准确的共同语言。更重要的是，它将为应用计算机实现自动化管理建立语言基础。d(ap, 百拇医药
■建立流程 减少人为内耗d(ap, 百拇医药
所谓流程，就是为那些需要若干个部门为了协调完成某项重复性工作(或过程)而建立的约定。一般来说，3个或3个以上的部门要共同完成某项工作，就必须建立流程。这样，才能将工作接口“切割”整齐，各部门才会明确各自的工作要求。d(ap, 百拇医药
连锁药店在商品(物)流、信息流和资金流方面接口繁多，需要各部门人员相互配合，此时如果仅靠部门之间相互谦让和工作觉悟是远远不够的。只有通过建立流程，并以此作为工作依据和工作质量追溯与评价的基础，才能减少部门间的情绪化影响和内耗。d(ap, 百拇医药
建立规范和科学的流程，既可以理顺工作步调，提高工作效率和部门之间沟通的融洽性，更可以让企业管理方法不断优化。例如，在GSP管理中关于近效期商品的催调，规定时间是在近效期的6个月内，但实际上，零售企业为了避免不必要的经营损失，商品自进店3个月内仍不动销的，就必须催调，不论它离有效期1年还是3年。d(ap, 百拇医药
企业在商品采购、商品配送、商品盘点、货款结算等过程中都必须建立标准的流程。d(ap, 百拇医药
■完善制度 确保持续发展d(ap, 百拇医药
企业的经营管理制度就是企业内部的法规，是企业对员工实施行为控制和奖惩的重要依据。完善的制度与考核手段，使员工所作所为有据可依。d(ap, 百拇医药
连锁药店的制度建设重在运用，强调具体、实用和持续改进。制度建设最好使用年度版本，因为企业运营的内外环境经常变化，在适应这些变化中企业常有灵感和火花。每年年底，应该对这些灵感和火花进行梳理，对制度进行修订完善，然后作为下一年度的员工法规。特别是对《门店服务规范》，每一条都应该是经过实践检验并不断地标准化和量化的结果，具体到服务员说什么话、做什么事、着什么装、记什么数等。严格运用、不断改进这些制度，可以确保企业持续发展。d(ap, 百拇医药
文/特约记者 陈海荣(陈海荣 )