新加坡公立医院的公司化改革
新加坡的卫生服务系统是公立和私立卫生机构组成的二元结构。该国在初级卫生保健服务方面，20%的服务是由政府机构提供，80%的服务由私立机构提供。在医院服务方妫?0%是由政府机构提供，20%由私立机构提供。o+!q^, 百拇医药
在医院体制改革之前，新加坡的医院服务体系与我国过去实行的医疗服务体系有很多相似之处，存在许多弊端。首先，新加坡的医疗服务价格一直由政府控制，政府总希望压低医疗价格，使人民享受价格低廉的医疗服务。然而，医疗服务的成本却在不断上升，人们对医疗服务的需求也不断增加。与此同时，政府又难以确定医疗服务的全部成本。其次，所有由卫生部管理的医院都缺乏有效的激励机制，工作效率低下，医院人才流失严重，因而时常要面对人员的短缺的难。第三，医院不能根据市场需求变化在改善医疗服务与设施方面做出灵活与快捷的反应，人们对政府医院的不满增加。第四，医院的仪器设备维修完全由政府负担，许多仪器设备不能及时得到维修，因而也对医院医疗服务的提供产生一定的影响。o+!q^, 百拇医药
对于医院存在的问题，新加坡政府决定进行医疗改革。改革初期政府面临着三种选择：一是将医院改为法定机构；二是将医院改为百分之百的政府公司；三是将医院私营化。经过试行发现，医院私营化的路走不通，因此选择了“改制”，即把医院重组为保健公司的改革道路。保健公司是政府拥有并控制的、以私营方式运作的医院公司，属于非营利性机构。改制之前，新加坡卫生部直接管理各大医院及其他卫生机构。改制后，卫生部直接管理新加坡保健企业，而不直接管理各大医院及其他卫生机构。大医院的管理层由医生和行政人员组成，但管理层的负责人大多为卫生行政管理人员。医院实行双重管理制度，即行政管理和专业管理。行政管理层由6～7人组成，他们大多为管理专业人员，行政总裁由卫生部聘任。专业管理团队由各专科中心负责人组成，这些负责人必须是业务专家8髯?br>科中心除业务专家负责人以外，同时会有一名行政人员负责日常工作。新加坡医院改制过程经历了几个重要阶段：1987年9月建立新加坡保健企业私人有限公司，首先对新加坡最大的医院———中央医院和全国皮肤病中心进行公司化改组。但是，政府医院的私营化引起了人民对医疗服务价格变化的强烈不满。许多研究者提出，医疗服务不宜全盘私营化，医院必须有二级控制。1989年，新加坡在卫生部属下成立了新坡保健公司，并对包括中央医院和皮肤病院在内的部分医院进行重组，成为新加坡保健公司的子公司。1990年又对竹脚医院、大巴窑医院、全国眼科中心三家医院进行重组。1992年以后陆续对陈笃生医院、宏茂桥社区医院等进行重组。其操作方式是首先使医院改组为医院公司，实行公司化运营，然后在较短的时间内(半年至一年)实行重组，加入新加坡保健公司，成为其子公司。目前，新加坡保健公司有11个子公司。这个过程并不意味着国家医院的私有化，这些医院仍是公立医院，仍在国家卫生方针政策指导下从事医疗服务，但是他们的经营管理方式发生了变化——在公司法的规定下进行私营运作，即以国有民营的方式进行管理。o+!q^, 百拇医药
新加坡的医院改革通过改制过程把过去的政府和私人两类医院改制为国有民营的公立医院、政府医院和私人医院三类。在新加坡的医院改制，不是把过去的医院和慈善医院私有化，而是将这两类医院全部所有权都归政府，同时把医院组建成相对独立的公司并统称为公立医院。1987年9月建立新加坡保健企业，政府对保健企业拥有100%的股权。保健企业的使命是通过下属医院的医疗设施和一整套高效的管理方式，以最节省成本的方法为病人提供最优良的医疗与保健服务。o+!q^, 百拇医药
经改制后的医院以非营利方式运作，政府以补贴病人的医疗服务消费的方式常年拨款补贴医院，政府对价格、床位以及昂贵仪器设备购置等有控制权，采用商业审计法对医院财务进行监督，保健企业从医院绩效和审计两方面对改制医院进行管理。另外，医院管理层对董事会负责，拥有人事权和制定薪金的权力，医院有权改变自身的运作和服务，政府对改制医院的基本要求是：立足于基本的、非昂贵的、非高科技的保健服务，并确保医疗服务价格水平是国家和人民所能够负担得起的。o+!q^, 百拇医药
卫生部对医院有管理控制权，具体表现在以下方面：规定各级别病房的医药服务、环境和服务态度所应达到的水平；按照病房级别规定医院所能执行的最高收费标准；按照“消费物价指数”规定医院每年的收入增长率；规定各改制医院病床总数和不同级的病床数量；控制各专科部门的发展和新医药科技的引进；根据病人的门诊就诊和使用不同级别病房，按不同的津贴把资金直接拨付给医院。同时，卫生部对保健企业进行直接监督管理。公司的多样化经营活动、修改公司的组织章程、发行新股票和贷款、发行股票、有关合并方面的建议、出售或转让公司的资产、开设新的子公司、终止和解散公司、调整医疗收费、委任公司董事、聘用公司首席执行官等。o+!q^, 百拇医药
文/侯建林 雷海潮 毛阿燕 韦潇(侯建林；雷海潮；毛阿燕；韦潇 )
在医院体制改革之前，新加坡的医院服务体系与我国过去实行的医疗服务体系有很多相似之处，存在许多弊端。首先，新加坡的医疗服务价格一直由政府控制，政府总希望压低医疗价格，使人民享受价格低廉的医疗服务。然而，医疗服务的成本却在不断上升，人们对医疗服务的需求也不断增加。与此同时，政府又难以确定医疗服务的全部成本。其次，所有由卫生部管理的医院都缺乏有效的激励机制，工作效率低下，医院人才流失严重，因而时常要面对人员的短缺的难。第三，医院不能根据市场需求变化在改善医疗服务与设施方面做出灵活与快捷的反应，人们对政府医院的不满增加。第四，医院的仪器设备维修完全由政府负担，许多仪器设备不能及时得到维修，因而也对医院医疗服务的提供产生一定的影响。o+!q^, 百拇医药
对于医院存在的问题，新加坡政府决定进行医疗改革。改革初期政府面临着三种选择：一是将医院改为法定机构；二是将医院改为百分之百的政府公司；三是将医院私营化。经过试行发现，医院私营化的路走不通，因此选择了“改制”，即把医院重组为保健公司的改革道路。保健公司是政府拥有并控制的、以私营方式运作的医院公司，属于非营利性机构。改制之前，新加坡卫生部直接管理各大医院及其他卫生机构。改制后，卫生部直接管理新加坡保健企业，而不直接管理各大医院及其他卫生机构。大医院的管理层由医生和行政人员组成，但管理层的负责人大多为卫生行政管理人员。医院实行双重管理制度，即行政管理和专业管理。行政管理层由6～7人组成，他们大多为管理专业人员，行政总裁由卫生部聘任。专业管理团队由各专科中心负责人组成，这些负责人必须是业务专家8髯?br>科中心除业务专家负责人以外，同时会有一名行政人员负责日常工作。新加坡医院改制过程经历了几个重要阶段：1987年9月建立新加坡保健企业私人有限公司，首先对新加坡最大的医院———中央医院和全国皮肤病中心进行公司化改组。但是，政府医院的私营化引起了人民对医疗服务价格变化的强烈不满。许多研究者提出，医疗服务不宜全盘私营化，医院必须有二级控制。1989年，新加坡在卫生部属下成立了新坡保健公司，并对包括中央医院和皮肤病院在内的部分医院进行重组，成为新加坡保健公司的子公司。1990年又对竹脚医院、大巴窑医院、全国眼科中心三家医院进行重组。1992年以后陆续对陈笃生医院、宏茂桥社区医院等进行重组。其操作方式是首先使医院改组为医院公司，实行公司化运营，然后在较短的时间内(半年至一年)实行重组，加入新加坡保健公司，成为其子公司。目前，新加坡保健公司有11个子公司。这个过程并不意味着国家医院的私有化，这些医院仍是公立医院，仍在国家卫生方针政策指导下从事医疗服务，但是他们的经营管理方式发生了变化——在公司法的规定下进行私营运作，即以国有民营的方式进行管理。o+!q^, 百拇医药
新加坡的医院改革通过改制过程把过去的政府和私人两类医院改制为国有民营的公立医院、政府医院和私人医院三类。在新加坡的医院改制，不是把过去的医院和慈善医院私有化，而是将这两类医院全部所有权都归政府，同时把医院组建成相对独立的公司并统称为公立医院。1987年9月建立新加坡保健企业，政府对保健企业拥有100%的股权。保健企业的使命是通过下属医院的医疗设施和一整套高效的管理方式，以最节省成本的方法为病人提供最优良的医疗与保健服务。o+!q^, 百拇医药
经改制后的医院以非营利方式运作，政府以补贴病人的医疗服务消费的方式常年拨款补贴医院，政府对价格、床位以及昂贵仪器设备购置等有控制权，采用商业审计法对医院财务进行监督，保健企业从医院绩效和审计两方面对改制医院进行管理。另外，医院管理层对董事会负责，拥有人事权和制定薪金的权力，医院有权改变自身的运作和服务，政府对改制医院的基本要求是：立足于基本的、非昂贵的、非高科技的保健服务，并确保医疗服务价格水平是国家和人民所能够负担得起的。o+!q^, 百拇医药
卫生部对医院有管理控制权，具体表现在以下方面：规定各级别病房的医药服务、环境和服务态度所应达到的水平；按照病房级别规定医院所能执行的最高收费标准；按照“消费物价指数”规定医院每年的收入增长率；规定各改制医院病床总数和不同级的病床数量；控制各专科部门的发展和新医药科技的引进；根据病人的门诊就诊和使用不同级别病房，按不同的津贴把资金直接拨付给医院。同时，卫生部对保健企业进行直接监督管理。公司的多样化经营活动、修改公司的组织章程、发行新股票和贷款、发行股票、有关合并方面的建议、出售或转让公司的资产、开设新的子公司、终止和解散公司、调整医疗收费、委任公司董事、聘用公司首席执行官等。o+!q^, 百拇医药
文/侯建林 雷海潮 毛阿燕 韦潇(侯建林；雷海潮；毛阿燕；韦潇 )