创建学习型组织 提高医院核心竞争力
【摘要】 在世界许多国家都在为创建学习型社会而努力的大背景下，特别是常州市委、市政府率先在全国提出创建学习型城市号召，医院在知识经济时代面对竞争，构建核心竞争力已成为医院竞争的优势之源和发展的基石。借创建学习型城市之东风，创建学习型组织，才能提高医院核心竞争力，才能使医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关键词 学习型组织 医院 核心竞争力
具备高素质的人，才能有高素质的医院。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，医院竞争的实质是学习能力的竞争，医院竞争惟一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此，打造学习型组织，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是医院参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。
1 学习型组织和医院核心竞争力的认识
1.1 学习型组织的认识 “学习型组织”作为管理理论是20世纪90年代初被提出的，美国学者彼得·圣吉是其集大成者，在他的重要论著《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》中，充分阐述了学习型组织的内涵和意义。学习型组织不仅只是一种组织形式，更是一种管理理论。所谓学习型组织，就是充分调动，发挥每个员工的潜能，努力形成一种弥散于组织的学习气氛，凭借着学习整合个体的知识(包括实践)和追求，形成团队、组织的知识财富及愿景，在实现组织愿景中个体价值得到体现，最终组织绩效得以大幅提高。我们知道核心竞争力的培育不是一个短期的或者孤立的行为，而是一个系统整合的结果。从生态学的公式L>C可知，企业的学习能力必须大于周围日益复杂多变的环境。而且这种学习是全体的、主动的、积极的和创造性的。彼得·圣吉认为企业是一个系统，可以通过不断学习来提高发展的能力，第五项修炼即“系统思考、共同愿景、团队学习、自我超越和改变心智模式”。通过在企业中建立一个相互关照、彼此通融的学习型组织，使组织形成“学习—持续改进—建立持续竞争优势”的良性循环。只有把医院建设成为一种具有创新精神的学习型组织，才能在不断的学习和积累中形成特有的核心竞争力。
学习型组织引导员工树立先进理念:一是学习是前进的基础，是竞争力的源泉，即“学习为本”的理念;二是时时学习处处学习，终身接受教育，即“终身学习”的理念;三是学习与工作密不可分，即“工作学习化，学习工作化”的理念;四是相互学习交流，实现知识共享，即“团队学习”的理念;五是不断创新的理念。学习重在创新，改进思维方式和习惯行为，即“创造性学习”的理念。
1.2 医院核心竞争力的认识 关于医院核心竞争力的问题近年来已经成为讨论的热点。越来越多的医院已经清醒地认识到:医院之间的竞争实际上就是医院核心竞争力的竞争，创新和培育比竞争对手强的能力即核心竞争力已成为医院生存之本、兴盛之源。那么究竟什么是核心竞争力呢?核心竞争力的概念及特征:核心竞争力由美国著名战略学家普拉哈拉德和甘瑞·哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出，他们对核心竞争力的定义是:组织内部积累的知识和技能，尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能。之后世界各国诸多战略专家都对核心竞争力的定义、特征、范围和作用等作了诸多的研究，取得了瞩目的成果。那么，什么是医院核心竞争力呢?医院核心竞争力是能够使医院在某一领域实现可持续竞争优势的一系列互补技能和知识的组合，它能保障医院单项或多项关键业务达到业内一流水平，是医院竞争优势主要来源和价值增长的重要保证。从经济学角度来讲，具有核心竞争力的医院能在长时期保持超过同行业平均水平的社会效益和经济效益，这是因为竞争力能为医院创造可持续性竞争优势，使医院能在竞争中保持长期主动性。
医院核心竞争力的内涵特征包括:知识性:核心竞争力是医院积累性学习的结果，反映医院的综合学习能力;价值性:实现患者所看中的价值，能为患者提供实实在在的好处;独特性:是一所医院所独有的，其他医院无法轻易占有、转移或模仿;延展性:具有打开医疗服务潜在市场，拓展新的医疗领域的作用;动态性:具有一定的生命周期，需要不断地提升、发展和完善。由此可见，核心竞争力是医院在激烈的医疗市场竞争中立于不败之地的制胜法宝，医院只有培养和构建起真正属于自己的核心竞争力，才能在医疗市场上占据主动地位而从容不迫，也才能真正面对竞争而游刃有余，进退自如。
2 塑造学习型组织的文化和氛围
学习型的组织要有学习型的文化，首先要确定学习的理念和价值观，要把学习与创新作为核心理念进行塑造;其次要求管理者改变过去的管理风格，多与下属进行沟通和交流;再者要建立学习型的团队和相应的激励和约束机制，比如成立“读书会”、“分享会”等，并把学习作为一项工作，与考核和薪酬结合起来，这样才会建立真正的”学习”文化。塑造以学习为核心的医院文化，学习型医院和医院文化的建设是一脉相承的。每一所成功的医院都具有良好的学习风气和环境，通过建立学习型的医院文化，以培养员工 的创造性思维。学习应该是一种文化，而不是一时的现象，只有当学习成为一种文化，深深地植根于员工的头脑之中，潜移默化的影响其行为方式时，才能形成持久的发展战略。被喻为中国第一个学习型组织的联想集团，成功的原因是多方面的，但不可忽视的是，联想具有极富特色的组织学习实践，完善的组织学习机制以及组织学习保证与促进机制，并总结了一套建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”理论，使其不断适应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。
学习型组织必须要有良好的环境和气氛。正如彼得·圣吉指出的，在人们组成团体和组织时，由于组织管理的不当，会产生“习惯性防卫”，这是组织学习的大敌。这时候每个人的个人才能难以形成互补和整合，难以达到整体搭配的效果。推动组织学习的环境和气氛，必须是自尊互尊、互动互惠、知识共享、深度汇谈式地启迪个人的反思和探索精神。这种环境和氛围，就是指包括组织管理的模式和组织文化在内的组织内外一切处理事物的行为、活动和方式。相对于等级权力控制型组织管理模式，学习型组织管理模式倡导开放的观念，积极进取的创业意识，谁重要谁正确就服从谁，民主平等协商、合作共事、自觉自主自律，实现自我价值与共同愿景相一致，敢说真话实话，这种管理模式必然与一种良好的包括组织核心价值观、组织中楷模人物形象、组织成员的行为规范和习俗、组织成员的沟通方式等一系列内容的无形的组织文化相对应相联系。
3 构建学习型组织，提升核心竞争力
医院作为工业经济社会以来最为典型的知识性组织，必须重视其学习型组织的创建。
3.1 树立医院管理层强烈的学习意识 塑造学习型组织，首先是医院管理层的学习，学习型组织的领导可以划分为3种人:一是医院的最高领导:院长及党委书记;二是负责业务的专家:业务副院长或德高望重的专家教授;三是人力资源管理人员及负责信息、网络的领导。只有这些领导通过自身的引导，在全院营造出学习的氛围，才能为医院核心竞争力的提升创造了前提。
创建良好的医院学习环境创建学习型医院，必须努力建立一个有利于组织学习的环境，包括学习网络与学习设施为主的硬件建设和学习激励机制为主的软件建设，为医院在个人学习、团队学习、组织学习三个层面上都提供良好的条件，使员工具有能安心学习、善于学习和乐于学习的氛围与环境。在医院的员工之中，每个员工所持有的竞争力是不同的，有的是持有关键竞争力，有的持有一般的竞争力，有的没有竞争力，通过建立学习型组织，有关键竞争力的持有者就可以把关键的知识(主要是隐性知识)传授给一般竞争力的持有者和非竞争力持有者。这个过程就是普拉哈拉德和甘瑞·哈默所说的组织集体学习的能力，这种能力使得竞争力的观念深入人心，为医院核心竞争力的构建和提升打下基础。
提高综合素质，增强核心竞争力创建学习型组织模型多种多样，彼得·圣吉提出的“五项修炼”是理论、方法和工具的结合体，在实践中已被一些先行企业成功地运用。它是各种类型组织的基础，它所培养出的各种能力是其它能力的基础，因而它的可操作性强，易于借鉴。医院创建学习型组织尚处于初始阶段，可以进行组织改造。基于自我超越，可增强人们对未来的美好追求，保持创造性张力和向上的朝气，正确地评判自己，实现自主管理:医院应尊重个人愿景并建立共同愿景，强调制度管理的和谐性、群体行为的创造能力，塑造医院勇于挑战，最大限度挖掘效益的特长，不断自我加压的精神。强调能量聚焦，使每位员工都发挥主观能动性，创新思维，聚合一体，融合一切活动，整体创造。强调团队精神，我中有你、你中有我，和谐竞争、讲求效率。
3.2 学习型组织是能力创新的基础 不断创新是培育医院核心竞争力的重要内容，而建立学习型组织则是企业持续创新的基础。因此，以创新为核心竞争优势的医院，创建学习型组织是十分重要的。知识经济社会的今天改变了过去那种以资源的占有量、资本的总量或增量决定医院发展模式的落后思想。知识的生产率成为更具有决定性的因素。创新的能力强，医院的生产率就较高，反之则较低。因此，创新是医院发展的内在驱动力，加强创新，医院就可以在市场竞争中获得主动。
4 学习力是最本质的竞争力
当代被《财富》杂志列为世界500强的大公司，堪称全球竞争力最强的企业。然而，1970年的全球500强，到80年代已有三分之一销声匿迹，到上世纪末则所剩无几。这一嬗变，一方面反映了新科技革命风起云涌，新经济迅速淘汰、切换传统产业已成不可逆转的大趋势;但另一方面，也反映了许多大企业不善于与时俱进，跟不上信息时代的急促步伐，因而不得不像侏罗纪时期的恐龙在地球气候变迁中走向灭亡。正是基于对此大情势的洞察，国际管理界推出了创造学习型企业的战略举措。实践证明，企业凡通过自我超越、心智模式、团体学习等提高学习的修炼，都能在原有基础上重焕活力，再铸辉煌。其成功奥秘在于:一是能以最快速度，最短时间从内外资源中学到新知识，获得新信息;二是企业员工尤其是领导层能不断提高学习能力;三是加强“组织整体学习”能集思广益，取得最大成效;四是以最快速度、最短时间把学习到的新知识、新信息应用于企业变革与创新，以适应市场和客户的需要。
5 技术创新是提升竞争力的源泉
现代医院制度体现的是医院资源配置的高效率，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。根据美国哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争理论，医院面临现有医院之间、新进入医院、替代品(如定点药店)、需方(如患者)和供方(如医保公司)5种力量的竞争。作为防御者或进攻者可采取的策略中，成本最小化、医疗技术和服务差 别化、建立新的学习曲线、开辟新需求等都和技术创新密切相关，没有技术创新，这些策略是无法实现的。医院的技术创新战略着眼于医院的未来而不是当前。目前，技术创新模式有4种:自主创新模式、合作创新模式、模仿创新模式、虚拟创新模式，加强技术创新工作，重点要加强医院的自主创新。医院只有坚持自主创新，将技术创新、技术改造与资本运营有机结合起来，开发出具有知识产权的科研成果，才能成为技术创新的主体。《财富》500强企业中佼佼者成功的关键之处在于形成了以技术创新为基础的核心竞争力，并据此成为国际市场上某一行业的领头羊。
进入WTO后，医院普遍感到技术创新的紧迫性，技术创新是我国医院的”生死抉择”，求生存、求发展是技术创新的主要动力。从医院的市场竞争力来看，医院发展面临激烈的市场竞争，医院的竞争实质就是技术的较量，随着竞争的加剧，时间的推移，一个医院的核心技术会演化为一般技术，医院要不断进行技术创新，重视核心技术的研究与开发，开发出成本低、有较高应用价值的新技术、新疗法。医院的技术创新能力越强，其医疗技术的质量、性能及服务的水平就越高，医院参与市场竞争的应变能力就越强，医疗技术进入市场的障碍就越小，其核心竞争力的构建也就越有保证。重视“学习型组织”的建设，就是通过不断的学习来改革医院。善于不断学习是它的本质特征。这里的学习不是单纯的看书、办学习班，而是在系统治疗护理和研究项目的过程中学习。必须强调的是:一要全员学习，即决策层、管理层、操作层都要全身心地投入学习;二是全程学习，不能把学习与工作分割开来，必须做到边学习边工作;三是团队学习，不仅重视个人学习和智力的开发，更要重视团队学习和群体智力的开发。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织;能让成员在工作中体验到生命意义的组织;能通过学习创造自我、扩展未来能量的组织。我们从核心竞争力→学识→学习→学习型医院的逻辑链中得出这样的结论:学习型医院是核心竞争力发展的源泉。总之，在知识经济时代，构建核心竞争力已成为医院竞争优势之源，成为医院发展的基石，当前，越来越多的医院，在经营过程中已把医院核心竞争力作为战略决策的前提。积极完善医院核心竞争力，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。
作者单位:213003江苏省常州市妇幼保健院
(编辑海 天), 百拇医药(鲍东平)
关键词 学习型组织 医院 核心竞争力
具备高素质的人，才能有高素质的医院。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，医院竞争的实质是学习能力的竞争，医院竞争惟一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此，打造学习型组织，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是医院参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。
1 学习型组织和医院核心竞争力的认识
1.1 学习型组织的认识 “学习型组织”作为管理理论是20世纪90年代初被提出的，美国学者彼得·圣吉是其集大成者，在他的重要论著《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》中，充分阐述了学习型组织的内涵和意义。学习型组织不仅只是一种组织形式，更是一种管理理论。所谓学习型组织，就是充分调动，发挥每个员工的潜能，努力形成一种弥散于组织的学习气氛，凭借着学习整合个体的知识(包括实践)和追求，形成团队、组织的知识财富及愿景，在实现组织愿景中个体价值得到体现，最终组织绩效得以大幅提高。我们知道核心竞争力的培育不是一个短期的或者孤立的行为，而是一个系统整合的结果。从生态学的公式L>C可知，企业的学习能力必须大于周围日益复杂多变的环境。而且这种学习是全体的、主动的、积极的和创造性的。彼得·圣吉认为企业是一个系统，可以通过不断学习来提高发展的能力，第五项修炼即“系统思考、共同愿景、团队学习、自我超越和改变心智模式”。通过在企业中建立一个相互关照、彼此通融的学习型组织，使组织形成“学习—持续改进—建立持续竞争优势”的良性循环。只有把医院建设成为一种具有创新精神的学习型组织，才能在不断的学习和积累中形成特有的核心竞争力。
学习型组织引导员工树立先进理念:一是学习是前进的基础，是竞争力的源泉，即“学习为本”的理念;二是时时学习处处学习，终身接受教育，即“终身学习”的理念;三是学习与工作密不可分，即“工作学习化，学习工作化”的理念;四是相互学习交流，实现知识共享，即“团队学习”的理念;五是不断创新的理念。学习重在创新，改进思维方式和习惯行为，即“创造性学习”的理念。
1.2 医院核心竞争力的认识 关于医院核心竞争力的问题近年来已经成为讨论的热点。越来越多的医院已经清醒地认识到:医院之间的竞争实际上就是医院核心竞争力的竞争，创新和培育比竞争对手强的能力即核心竞争力已成为医院生存之本、兴盛之源。那么究竟什么是核心竞争力呢?核心竞争力的概念及特征:核心竞争力由美国著名战略学家普拉哈拉德和甘瑞·哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出，他们对核心竞争力的定义是:组织内部积累的知识和技能，尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能。之后世界各国诸多战略专家都对核心竞争力的定义、特征、范围和作用等作了诸多的研究，取得了瞩目的成果。那么，什么是医院核心竞争力呢?医院核心竞争力是能够使医院在某一领域实现可持续竞争优势的一系列互补技能和知识的组合，它能保障医院单项或多项关键业务达到业内一流水平，是医院竞争优势主要来源和价值增长的重要保证。从经济学角度来讲，具有核心竞争力的医院能在长时期保持超过同行业平均水平的社会效益和经济效益，这是因为竞争力能为医院创造可持续性竞争优势，使医院能在竞争中保持长期主动性。
医院核心竞争力的内涵特征包括:知识性:核心竞争力是医院积累性学习的结果，反映医院的综合学习能力;价值性:实现患者所看中的价值，能为患者提供实实在在的好处;独特性:是一所医院所独有的，其他医院无法轻易占有、转移或模仿;延展性:具有打开医疗服务潜在市场，拓展新的医疗领域的作用;动态性:具有一定的生命周期，需要不断地提升、发展和完善。由此可见，核心竞争力是医院在激烈的医疗市场竞争中立于不败之地的制胜法宝，医院只有培养和构建起真正属于自己的核心竞争力，才能在医疗市场上占据主动地位而从容不迫，也才能真正面对竞争而游刃有余，进退自如。
2 塑造学习型组织的文化和氛围
学习型的组织要有学习型的文化，首先要确定学习的理念和价值观，要把学习与创新作为核心理念进行塑造;其次要求管理者改变过去的管理风格，多与下属进行沟通和交流;再者要建立学习型的团队和相应的激励和约束机制，比如成立“读书会”、“分享会”等，并把学习作为一项工作，与考核和薪酬结合起来，这样才会建立真正的”学习”文化。塑造以学习为核心的医院文化，学习型医院和医院文化的建设是一脉相承的。每一所成功的医院都具有良好的学习风气和环境，通过建立学习型的医院文化，以培养员工 的创造性思维。学习应该是一种文化，而不是一时的现象，只有当学习成为一种文化，深深地植根于员工的头脑之中，潜移默化的影响其行为方式时，才能形成持久的发展战略。被喻为中国第一个学习型组织的联想集团，成功的原因是多方面的，但不可忽视的是，联想具有极富特色的组织学习实践，完善的组织学习机制以及组织学习保证与促进机制，并总结了一套建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”理论，使其不断适应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。
学习型组织必须要有良好的环境和气氛。正如彼得·圣吉指出的，在人们组成团体和组织时，由于组织管理的不当，会产生“习惯性防卫”，这是组织学习的大敌。这时候每个人的个人才能难以形成互补和整合，难以达到整体搭配的效果。推动组织学习的环境和气氛，必须是自尊互尊、互动互惠、知识共享、深度汇谈式地启迪个人的反思和探索精神。这种环境和氛围，就是指包括组织管理的模式和组织文化在内的组织内外一切处理事物的行为、活动和方式。相对于等级权力控制型组织管理模式，学习型组织管理模式倡导开放的观念，积极进取的创业意识，谁重要谁正确就服从谁，民主平等协商、合作共事、自觉自主自律，实现自我价值与共同愿景相一致，敢说真话实话，这种管理模式必然与一种良好的包括组织核心价值观、组织中楷模人物形象、组织成员的行为规范和习俗、组织成员的沟通方式等一系列内容的无形的组织文化相对应相联系。
3 构建学习型组织，提升核心竞争力
医院作为工业经济社会以来最为典型的知识性组织，必须重视其学习型组织的创建。
3.1 树立医院管理层强烈的学习意识 塑造学习型组织，首先是医院管理层的学习，学习型组织的领导可以划分为3种人:一是医院的最高领导:院长及党委书记;二是负责业务的专家:业务副院长或德高望重的专家教授;三是人力资源管理人员及负责信息、网络的领导。只有这些领导通过自身的引导，在全院营造出学习的氛围，才能为医院核心竞争力的提升创造了前提。
创建良好的医院学习环境创建学习型医院，必须努力建立一个有利于组织学习的环境，包括学习网络与学习设施为主的硬件建设和学习激励机制为主的软件建设，为医院在个人学习、团队学习、组织学习三个层面上都提供良好的条件，使员工具有能安心学习、善于学习和乐于学习的氛围与环境。在医院的员工之中，每个员工所持有的竞争力是不同的，有的是持有关键竞争力，有的持有一般的竞争力，有的没有竞争力，通过建立学习型组织，有关键竞争力的持有者就可以把关键的知识(主要是隐性知识)传授给一般竞争力的持有者和非竞争力持有者。这个过程就是普拉哈拉德和甘瑞·哈默所说的组织集体学习的能力，这种能力使得竞争力的观念深入人心，为医院核心竞争力的构建和提升打下基础。
提高综合素质，增强核心竞争力创建学习型组织模型多种多样，彼得·圣吉提出的“五项修炼”是理论、方法和工具的结合体，在实践中已被一些先行企业成功地运用。它是各种类型组织的基础，它所培养出的各种能力是其它能力的基础，因而它的可操作性强，易于借鉴。医院创建学习型组织尚处于初始阶段，可以进行组织改造。基于自我超越，可增强人们对未来的美好追求，保持创造性张力和向上的朝气，正确地评判自己，实现自主管理:医院应尊重个人愿景并建立共同愿景，强调制度管理的和谐性、群体行为的创造能力，塑造医院勇于挑战，最大限度挖掘效益的特长，不断自我加压的精神。强调能量聚焦，使每位员工都发挥主观能动性，创新思维，聚合一体，融合一切活动，整体创造。强调团队精神，我中有你、你中有我，和谐竞争、讲求效率。
3.2 学习型组织是能力创新的基础 不断创新是培育医院核心竞争力的重要内容，而建立学习型组织则是企业持续创新的基础。因此，以创新为核心竞争优势的医院，创建学习型组织是十分重要的。知识经济社会的今天改变了过去那种以资源的占有量、资本的总量或增量决定医院发展模式的落后思想。知识的生产率成为更具有决定性的因素。创新的能力强，医院的生产率就较高，反之则较低。因此，创新是医院发展的内在驱动力，加强创新，医院就可以在市场竞争中获得主动。
4 学习力是最本质的竞争力
当代被《财富》杂志列为世界500强的大公司，堪称全球竞争力最强的企业。然而，1970年的全球500强，到80年代已有三分之一销声匿迹，到上世纪末则所剩无几。这一嬗变，一方面反映了新科技革命风起云涌，新经济迅速淘汰、切换传统产业已成不可逆转的大趋势;但另一方面，也反映了许多大企业不善于与时俱进，跟不上信息时代的急促步伐，因而不得不像侏罗纪时期的恐龙在地球气候变迁中走向灭亡。正是基于对此大情势的洞察，国际管理界推出了创造学习型企业的战略举措。实践证明，企业凡通过自我超越、心智模式、团体学习等提高学习的修炼，都能在原有基础上重焕活力，再铸辉煌。其成功奥秘在于:一是能以最快速度，最短时间从内外资源中学到新知识，获得新信息;二是企业员工尤其是领导层能不断提高学习能力;三是加强“组织整体学习”能集思广益，取得最大成效;四是以最快速度、最短时间把学习到的新知识、新信息应用于企业变革与创新，以适应市场和客户的需要。
5 技术创新是提升竞争力的源泉
现代医院制度体现的是医院资源配置的高效率，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。根据美国哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争理论，医院面临现有医院之间、新进入医院、替代品(如定点药店)、需方(如患者)和供方(如医保公司)5种力量的竞争。作为防御者或进攻者可采取的策略中，成本最小化、医疗技术和服务差 别化、建立新的学习曲线、开辟新需求等都和技术创新密切相关，没有技术创新，这些策略是无法实现的。医院的技术创新战略着眼于医院的未来而不是当前。目前，技术创新模式有4种:自主创新模式、合作创新模式、模仿创新模式、虚拟创新模式，加强技术创新工作，重点要加强医院的自主创新。医院只有坚持自主创新，将技术创新、技术改造与资本运营有机结合起来，开发出具有知识产权的科研成果，才能成为技术创新的主体。《财富》500强企业中佼佼者成功的关键之处在于形成了以技术创新为基础的核心竞争力，并据此成为国际市场上某一行业的领头羊。
进入WTO后，医院普遍感到技术创新的紧迫性，技术创新是我国医院的”生死抉择”，求生存、求发展是技术创新的主要动力。从医院的市场竞争力来看，医院发展面临激烈的市场竞争，医院的竞争实质就是技术的较量，随着竞争的加剧，时间的推移，一个医院的核心技术会演化为一般技术，医院要不断进行技术创新，重视核心技术的研究与开发，开发出成本低、有较高应用价值的新技术、新疗法。医院的技术创新能力越强，其医疗技术的质量、性能及服务的水平就越高，医院参与市场竞争的应变能力就越强，医疗技术进入市场的障碍就越小，其核心竞争力的构建也就越有保证。重视“学习型组织”的建设，就是通过不断的学习来改革医院。善于不断学习是它的本质特征。这里的学习不是单纯的看书、办学习班，而是在系统治疗护理和研究项目的过程中学习。必须强调的是:一要全员学习，即决策层、管理层、操作层都要全身心地投入学习;二是全程学习，不能把学习与工作分割开来，必须做到边学习边工作;三是团队学习，不仅重视个人学习和智力的开发，更要重视团队学习和群体智力的开发。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织;能让成员在工作中体验到生命意义的组织;能通过学习创造自我、扩展未来能量的组织。我们从核心竞争力→学识→学习→学习型医院的逻辑链中得出这样的结论:学习型医院是核心竞争力发展的源泉。总之，在知识经济时代，构建核心竞争力已成为医院竞争优势之源，成为医院发展的基石，当前，越来越多的医院，在经营过程中已把医院核心竞争力作为战略决策的前提。积极完善医院核心竞争力，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。
作者单位:213003江苏省常州市妇幼保健院
(编辑海 天), 百拇医药(鲍东平)