同仁堂按游戏规则规范运作
百年老字号北京同仁堂，于1997年上市后，迎来了历史性机遇。同仁堂并没有因此在资本市场大搞“低成本扩张”，进行“跑马圈地”，而是按照企业自身定位和资本市场的游戏规则进行规范运作。记者近日采访了北京同仁堂集团总经理梅群，以了解同仁堂的资本战略思路。t?&v+, 百拇医药
记者：同仁堂利用一家上市公司又分拆出一家公司，并成功地在香港联交所创业板上市，成为国内首家使用同一国有资产，进行二次融资并在境外上市的公司，被证券界称为“同仁堂模式”，请介绍一下对资本运作的细节。t?&v+, 百拇医药
梅群：国内上市成功后，同仁堂于2000年又从北京同仁堂股份公司分拆出了高科技含量、新产品剂型的1亿元资产，组建了北京同仁堂科技发展股份公司，同年10月在香港上市，成为全国首家使用同一国有资产，进行二次融资并在境外上市的公司。资本运作给同仁堂的可持续发展带来了根本性变化，解决了制约企业发展的资金和体制问题。观念的变化为资本运作搭建了一个大平台，带来了资产的巨大变化。同仁堂集团实现了从工厂制到公司制的转变。截至2003年末，集团公司母体已累计从同仁堂股份公司分得红利3.59亿元，相当于初始投资2.3亿元的156%；累计从同仁堂科技公司分得红利1.33亿元，相当于初始投?亿元的133%。t?&v+, 百拇医药
记者：不少公司改制后，几乎全部把优良资产划拨给了上市公司，而作为上市公司发起人的母体，往往是“所有问题都自己扛”，承担了全部债权债务，背上了沉重的包袱。同样作为母体的北京同仁堂集团公司目前状况如何？t?&v+, 百拇医药
梅群：同仁堂两次上市使绝大部分优良资产脱离了母体(同仁堂集团)，给母体带来了沉重的包袱。在保证两个上市公司良性发展的基础上，集团公司采取了以下措施：一是集团机关内部精兵简政，由过去的270多人减至目前的50多人；二是采取“托管”措施，把集团公司部分企业(如仓库、销售公司)委托两个上市公司管理，运用上市企业的管理机制改造这些企业；三是将一部分企业进行改制和资产重组，盘活了大约5亿元的不良资产，资源得到了优化配置。这些措施使集团公司所属企业全部实现盈利。目前北京市政府授权同仁堂经营的国有资本金达1.89亿元，实际控制的资产规模已达63亿元，使国有资产实现了保值增值。t?&v+, 百拇医药
记者：有些企业改制后由于没有严格按规范操作，其下属的上市公司变成了大股东的“提款机”，同仁堂上市后从资本市场募集了大量的资金，对这些来之不易的资金是怎样管理和使用的？t?&v+, 百拇医药
梅群：同仁堂一直坚持规范法人治理结构，严格按规范运作，让股东心里感到踏实、让股民有利可图、让国有资产保值增值的理念，在国内上市公司中最早引入独立董事制度，所聘请的独立董事都是国内外证券、医药、资本运作、法律、税务等方面的专家。此外，为加强内部管理，在两个上市公司中实行“三个一把手制”，即总经理、党委书记、总审计师。总审计师不参与日常生产经营，只负责审计、监督审批项目投资等。公司董事会在自己授权内审批的投资项目，没有总审计师的最终签字不能调动一分钱。在日常生产经营中资金的使用，还要通过总经理、总会计师审批。在同仁堂，有这样完整程序做保证，上市公司绝不可能成为大股东的提款机。t?&v+, 百拇医药
记者：根据国内外同行的经验，企业要做强做大，扩张是快速发展的有效措施之一。目前，华源重组了北京医药集团，在此之前，同仁堂与北京医药集团有没有探讨过强强联合？t?&v+, 百拇医药
梅群：现代经济发展的两个最显著的趋势，就是规模经济和专业化分工。2002年，国务院发展研究中心帮助同仁堂共同制定了中长期的发展规划，战略定位是：以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中药集团。战略目标是：奋斗10年双加零，即到2011年总销售和利润比2001年分别增长10倍，销售额达到300亿元，利润达到13亿元(2001年销售为30亿元，利润1.3亿元)。按照树业有分工的原则，要做到“有所为，有所不为”。t?&v+, 百拇医药
记者：同仁堂是否考虑利用品牌和资金的优势，使产品向其它相关领域进行延伸，也就是我们常说的搞多元化经营？t?&v+, 百拇医药
梅群：商誉是个巨大的无形资产,不能卖钱,更不能透支。中国企业成功在于“简单”，失败在于“复杂”。“简单”在于资源集中，主业突出；“复杂”在于投资分散，主业不突出。多元化经营即使有诱人的前景,也可能是一个大陷阱,搞不好就会栽进去。所以我们严格按照规划,突出主业(中药)，其次发展与其相关的生命健康产业，如中医医院、传统保健品、生物保健品、化妆品(中药成分)、中药材种植和加工等。t?&v+, 百拇医药
文/本报记者 胡文华(胡文华 )
记者：同仁堂利用一家上市公司又分拆出一家公司，并成功地在香港联交所创业板上市，成为国内首家使用同一国有资产，进行二次融资并在境外上市的公司，被证券界称为“同仁堂模式”，请介绍一下对资本运作的细节。t?&v+, 百拇医药
梅群：国内上市成功后，同仁堂于2000年又从北京同仁堂股份公司分拆出了高科技含量、新产品剂型的1亿元资产，组建了北京同仁堂科技发展股份公司，同年10月在香港上市，成为全国首家使用同一国有资产，进行二次融资并在境外上市的公司。资本运作给同仁堂的可持续发展带来了根本性变化，解决了制约企业发展的资金和体制问题。观念的变化为资本运作搭建了一个大平台，带来了资产的巨大变化。同仁堂集团实现了从工厂制到公司制的转变。截至2003年末，集团公司母体已累计从同仁堂股份公司分得红利3.59亿元，相当于初始投资2.3亿元的156%；累计从同仁堂科技公司分得红利1.33亿元，相当于初始投?亿元的133%。t?&v+, 百拇医药
记者：不少公司改制后，几乎全部把优良资产划拨给了上市公司，而作为上市公司发起人的母体，往往是“所有问题都自己扛”，承担了全部债权债务，背上了沉重的包袱。同样作为母体的北京同仁堂集团公司目前状况如何？t?&v+, 百拇医药
梅群：同仁堂两次上市使绝大部分优良资产脱离了母体(同仁堂集团)，给母体带来了沉重的包袱。在保证两个上市公司良性发展的基础上，集团公司采取了以下措施：一是集团机关内部精兵简政，由过去的270多人减至目前的50多人；二是采取“托管”措施，把集团公司部分企业(如仓库、销售公司)委托两个上市公司管理，运用上市企业的管理机制改造这些企业；三是将一部分企业进行改制和资产重组，盘活了大约5亿元的不良资产，资源得到了优化配置。这些措施使集团公司所属企业全部实现盈利。目前北京市政府授权同仁堂经营的国有资本金达1.89亿元，实际控制的资产规模已达63亿元，使国有资产实现了保值增值。t?&v+, 百拇医药
记者：有些企业改制后由于没有严格按规范操作，其下属的上市公司变成了大股东的“提款机”，同仁堂上市后从资本市场募集了大量的资金，对这些来之不易的资金是怎样管理和使用的？t?&v+, 百拇医药
梅群：同仁堂一直坚持规范法人治理结构，严格按规范运作，让股东心里感到踏实、让股民有利可图、让国有资产保值增值的理念，在国内上市公司中最早引入独立董事制度，所聘请的独立董事都是国内外证券、医药、资本运作、法律、税务等方面的专家。此外，为加强内部管理，在两个上市公司中实行“三个一把手制”，即总经理、党委书记、总审计师。总审计师不参与日常生产经营，只负责审计、监督审批项目投资等。公司董事会在自己授权内审批的投资项目，没有总审计师的最终签字不能调动一分钱。在日常生产经营中资金的使用，还要通过总经理、总会计师审批。在同仁堂，有这样完整程序做保证，上市公司绝不可能成为大股东的提款机。t?&v+, 百拇医药
记者：根据国内外同行的经验，企业要做强做大，扩张是快速发展的有效措施之一。目前，华源重组了北京医药集团，在此之前，同仁堂与北京医药集团有没有探讨过强强联合？t?&v+, 百拇医药
梅群：现代经济发展的两个最显著的趋势，就是规模经济和专业化分工。2002年，国务院发展研究中心帮助同仁堂共同制定了中长期的发展规划，战略定位是：以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中药集团。战略目标是：奋斗10年双加零，即到2011年总销售和利润比2001年分别增长10倍，销售额达到300亿元，利润达到13亿元(2001年销售为30亿元，利润1.3亿元)。按照树业有分工的原则，要做到“有所为，有所不为”。t?&v+, 百拇医药
记者：同仁堂是否考虑利用品牌和资金的优势，使产品向其它相关领域进行延伸，也就是我们常说的搞多元化经营？t?&v+, 百拇医药
梅群：商誉是个巨大的无形资产,不能卖钱,更不能透支。中国企业成功在于“简单”，失败在于“复杂”。“简单”在于资源集中，主业突出；“复杂”在于投资分散，主业不突出。多元化经营即使有诱人的前景,也可能是一个大陷阱,搞不好就会栽进去。所以我们严格按照规划,突出主业(中药)，其次发展与其相关的生命健康产业，如中医医院、传统保健品、生物保健品、化妆品(中药成分)、中药材种植和加工等。t?&v+, 百拇医药
文/本报记者 胡文华(胡文华 )