建立战略供应链系统，有效整合外部资源(下)
3 建立供应链绩效体系，形成持续优化的供应链能力
3.1 引入一种管理思想
绩效评估(performance appraisal)是指识别、观察、测量和开发组织中对象的绩效的过程。绩效评估的研究已有七八十年的历史。它是一种重要的管理工具,它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关。近几年来，随着管理理念的发展，国内企业的管理层对绩效评估的观念产生了巨大的变化，从以往单一注重财务目标的完成转为关注整体经营成绩效的提升。激烈的市场竞争迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。而随着供应链管理模式的深入发展和研究，供应链绩效评价体系作为一种管理思想也逐渐被引进。
3.2 根据共同指标，定时优化与改进
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优化供应链与管理供应链不同，管理供应链重点在于控制供应链的各个元素，而优化供应链则是要去除供应链流程中的非增值环节。那些原本构成组织要素的流程步骤，现在或许正是限制该组织效率和能力的桎梏。要达到构建优化供应链的目标，单指望最新的软硬件技术或电子商务工具是不行的，有效的方法只能是在结合了电子商务工具和先进管理思想的商业流程中找到。这种流程、工具和管理的融合，通过应用行之有效的优化模型而得以最佳地管理、均衡和监控。
供应链优化是优化一个组织的商务活动中纵向或横向事件链的过程，这些事件引起活动或物料流程从一种配置转到另一种配置。供应链优化的思想就是通过评估和分析供应链中的流程元素和活动来认识供应链对实现既定商业目标的影响范围。成功的优化过程必须从了解当前供应链流程的状况开始，然后通过系统而有序的优化方法来取得均衡的供应链。
优化供应链的 “ABC” 方法：即确定一个组织当前的(As-is)供应链状况，生成该组织期望的(to-Be)或优化了的供应链类型，并在优化过程中注入协作(Collaborative)这一关键的成功因素。
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3.3 保持整体能力
从绩效评价体系的建立到绩效流程的遍历分析，最终要将绩效的管理进行到底。为此需要建立一个系统的持续的改进的管理模型。以供应链的总资源和增值活动管理为核心，向外扩展，供应会员管理为供应链管理的前提，客户市场战略为驱动，物流战略为系统的连接，通过制造战略整合内部价值生成资源，而后在完备的绩效管理改进的反馈和检测下实现供应链、客户、战略会员的长期发展。供应链是个理想模式，企业不能完全按照这个固化的模式来执行，而保持供应链整体能力，并且持续优化。
4 以用户需求流程为主体，建立低成本的领先能力
4.1 保持低成本领先能力
从战略层面来分析行业竞争，从迈克尔?波特三种基本竞争战略(低成本领先战略、差异化战略和目标集中战略)来看，国内啤酒行业目前最适合采取何种战略呢？
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目前制造企业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行业里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需求，形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环，这无疑是明智之选。虽然我们说要保持差异化，但由于现在企业产品同质化特别严重，因此这三个战略不是并列关系的，对于大多数制造企业来说，行业同质化已成事实，低成本更重要。并且产品的差异化很困难，差异化投入以后马上面临边际效益递减。
产品竞争的实质表现在产品的质量和价格是否适应消费市场。成本的高低，直接决定企业在市场的竞争能力和利润的大小。抓住以成本为核心的经营管理制度的创新，就是抓住了企业成本的牛鼻子。要按“预测成本-成本控制-成本核算-考核改进”的方式，变传统的事后计算为事前控制，以得到低成本的效果。要以市场为导向，广泛收集有关信息，对组成成本的指标进行比较，找出潜在效益，核定产品的内部目标成本和目标利润。在产品设计环节就要核算产品成本控制标准，确保产品生产的控制利润。实践“成本控制是全员性的工作”的观念，是低成本领先的根本性工作。要把构成成本的因素分解到企业的各个有关车间和部门，使职工明确自己所处的岗位与企业成本的关系、在控制成本中的作用以及工作的效果对企业成本的影响程度，在此基础上推行全员成本管理。依靠这种管理，员工能及时、准确、完整地提供成本信息，实现对成本的全过程控制。 管理手段市场化是低成本领先的重要手段。管理手段市场化，就是在企业成本管理中引进市场管理的观念，在内部的每个环节引入市场的比质比价观念，使内部交易形成竞争机制。这样，企业成本在内部就能得到较好的控制。
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显然，低成本领先不可能无限地采取降价手段，从规模经济的边际效益在超过最小规模临界点之后的衰减效应来看，啤酒企业之间的竞争结果和最终出路只能是：不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。
4.2 强化用户需求
用户需求至高无上是企业开发业界最为宽广的渠道分销的基石。因此要及时转变思想观念，把我们的管理思想、管理理念和管理目标及时转到“一切满足用户的需求”上来，企业的各项管理都要围绕用户的需求去开展工作。这是很多知名企业成功经验，即：在任何时间、任何地点、任何范围，都认为用户是正确的，企业的各项工作都围绕用户需求转。相反，如果一个企业对于用户的需求表示怀疑，对用户的需求置之不理，这个企业的经营思想就有问题，这个企业迟早要出大问题。在市场经济条件下，企业只有时时处处想着用户，一切围绕用户，满足用户的各种需求，强化对用户需求把握、分析控制能力，企业的各项管理工作才有坚实的立脚点，改进和创新企业管理也才能有一个正确的方向。
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4.3 价值链成本
作为企业经营战略的一个重要组成部分，企业不仅要通过了解供应商来评估其顾客价值，对众多的供应商做出取舍，而且还必须依据价值链运行的内存需求决定使用多少供应商。过去，企业偏好选择多家供应商，这样一方面有利于保证公司稳定的货源供应；另一方面，从供应商的相互竞争中企业可以获得更多的利益，例如可以把采购价格压得更低。然而，新的供应链战略倾向于精干和整合供应商，以价值链的分解和整合为基础建立相对稳定的战略利益同盟，这就需要逐渐减少供应商的数量，集中选择更有优势、更有实力的供应商作为合作会员，设计一条更优秀、更有效率的供应链。通过对供应商的选择和调整，企业进而要求选中的公司负责建立更大、更完备的元件系统，要求他们提供连续的质量保证和绩效改进，并同时将供应价格降到一定比例。通过这一系列的战略整合行为，公司在其价值增值活动上已与供应商紧密地结合在一起。在战略意义上用价值链上来降低成本。所以国际企业界越来越把供应链看作是各种各样能力的有机组合，是强大无比的市场竞争的利器。
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5 建立业务标准，形成电子化渠道+(标准)操作
5.1 业务标准一体化
企业必须有管理业务规则标准，指导企业自身行为和外部链上的成员，规范供应链上的相关企业，围绕供应链上的流程，明确、细化和规范各自的业务行为，协助企业实现供应链管理业务流程和业务行为的优化。因此链上的内外业务标准都要一体化，不仅内部标准化，外部也要达到协同。业务标准体系包括：企业之间的协同、企业内部的操作规程、岗位职责、岗位考核标准、企业协同考核标准等。
5.2 业务标准操作岗位化
在业务标准一体化过程中，业务标准的操作也必须岗位化，分配到具体的角色，每个岗位的操作标准具体化，以达到权责明确，有章可循，严格按照业务标准执行事务。
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5.3 共用一个平台
基于供应链管理应用平台，为企业提供支持多种接入方式、满足多层用户需求的应用设备，协助企业方便、快捷、经济地应用供应链管理系统功能。
PDA(个人数字助理)：提供个性化的PDA应用软件，协助企业通过PDA设备访问供应链管理应用平台。
手机：提供手机短信等服务方式，协助企业通过手机访问供应链管理应用平台。
移动无线应用：提供移动无线应用支持软件、工具、设备和服务，协助企业通过移动无线方式访问供应链管理应用平台。
PC机固定接入：提供个性化的供应链管理应用平台访问设置，协助企业通过PC机、以拨号方式访问供应链管理应用平台。
信息系统集成：提供与企业内部信息系统如ERP、MIS等的集成工具或数据交换工具，使企业能够通过内部信息系统触发供应链管理应用平台上的相关应用，或方便地与供应链管理应用平台交换数据。
由此可见,无论是何种行业内、何种定位的企业,未来的战略定位必须要建立在具备竞争优势的供应链之上,甚至通过供应链各环节的重新组合来革新和创造新的商业模式。尽管当前全球经济增长的前景尚不明确,但可以肯定的是：眼下正是大型制造企业在供应链上进行战略投资、形成战略供应链系统，重新整合外部资源，从而甩开对手的最好时机。, http://www.100md.com
3.1 引入一种管理思想
绩效评估(performance appraisal)是指识别、观察、测量和开发组织中对象的绩效的过程。绩效评估的研究已有七八十年的历史。它是一种重要的管理工具,它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关。近几年来，随着管理理念的发展，国内企业的管理层对绩效评估的观念产生了巨大的变化，从以往单一注重财务目标的完成转为关注整体经营成绩效的提升。激烈的市场竞争迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。而随着供应链管理模式的深入发展和研究，供应链绩效评价体系作为一种管理思想也逐渐被引进。
3.2 根据共同指标，定时优化与改进
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优化供应链与管理供应链不同，管理供应链重点在于控制供应链的各个元素，而优化供应链则是要去除供应链流程中的非增值环节。那些原本构成组织要素的流程步骤，现在或许正是限制该组织效率和能力的桎梏。要达到构建优化供应链的目标，单指望最新的软硬件技术或电子商务工具是不行的，有效的方法只能是在结合了电子商务工具和先进管理思想的商业流程中找到。这种流程、工具和管理的融合，通过应用行之有效的优化模型而得以最佳地管理、均衡和监控。
供应链优化是优化一个组织的商务活动中纵向或横向事件链的过程，这些事件引起活动或物料流程从一种配置转到另一种配置。供应链优化的思想就是通过评估和分析供应链中的流程元素和活动来认识供应链对实现既定商业目标的影响范围。成功的优化过程必须从了解当前供应链流程的状况开始，然后通过系统而有序的优化方法来取得均衡的供应链。
优化供应链的 “ABC” 方法：即确定一个组织当前的(As-is)供应链状况，生成该组织期望的(to-Be)或优化了的供应链类型，并在优化过程中注入协作(Collaborative)这一关键的成功因素。
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3.3 保持整体能力
从绩效评价体系的建立到绩效流程的遍历分析，最终要将绩效的管理进行到底。为此需要建立一个系统的持续的改进的管理模型。以供应链的总资源和增值活动管理为核心，向外扩展，供应会员管理为供应链管理的前提，客户市场战略为驱动，物流战略为系统的连接，通过制造战略整合内部价值生成资源，而后在完备的绩效管理改进的反馈和检测下实现供应链、客户、战略会员的长期发展。供应链是个理想模式，企业不能完全按照这个固化的模式来执行，而保持供应链整体能力，并且持续优化。
4 以用户需求流程为主体，建立低成本的领先能力
4.1 保持低成本领先能力
从战略层面来分析行业竞争，从迈克尔?波特三种基本竞争战略(低成本领先战略、差异化战略和目标集中战略)来看，国内啤酒行业目前最适合采取何种战略呢？
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目前制造企业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行业里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需求，形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环，这无疑是明智之选。虽然我们说要保持差异化，但由于现在企业产品同质化特别严重，因此这三个战略不是并列关系的，对于大多数制造企业来说，行业同质化已成事实，低成本更重要。并且产品的差异化很困难，差异化投入以后马上面临边际效益递减。
产品竞争的实质表现在产品的质量和价格是否适应消费市场。成本的高低，直接决定企业在市场的竞争能力和利润的大小。抓住以成本为核心的经营管理制度的创新，就是抓住了企业成本的牛鼻子。要按“预测成本-成本控制-成本核算-考核改进”的方式，变传统的事后计算为事前控制，以得到低成本的效果。要以市场为导向，广泛收集有关信息，对组成成本的指标进行比较，找出潜在效益，核定产品的内部目标成本和目标利润。在产品设计环节就要核算产品成本控制标准，确保产品生产的控制利润。实践“成本控制是全员性的工作”的观念，是低成本领先的根本性工作。要把构成成本的因素分解到企业的各个有关车间和部门，使职工明确自己所处的岗位与企业成本的关系、在控制成本中的作用以及工作的效果对企业成本的影响程度，在此基础上推行全员成本管理。依靠这种管理，员工能及时、准确、完整地提供成本信息，实现对成本的全过程控制。 管理手段市场化是低成本领先的重要手段。管理手段市场化，就是在企业成本管理中引进市场管理的观念，在内部的每个环节引入市场的比质比价观念，使内部交易形成竞争机制。这样，企业成本在内部就能得到较好的控制。
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显然，低成本领先不可能无限地采取降价手段，从规模经济的边际效益在超过最小规模临界点之后的衰减效应来看，啤酒企业之间的竞争结果和最终出路只能是：不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。
4.2 强化用户需求
用户需求至高无上是企业开发业界最为宽广的渠道分销的基石。因此要及时转变思想观念，把我们的管理思想、管理理念和管理目标及时转到“一切满足用户的需求”上来，企业的各项管理都要围绕用户的需求去开展工作。这是很多知名企业成功经验，即：在任何时间、任何地点、任何范围，都认为用户是正确的，企业的各项工作都围绕用户需求转。相反，如果一个企业对于用户的需求表示怀疑，对用户的需求置之不理，这个企业的经营思想就有问题，这个企业迟早要出大问题。在市场经济条件下，企业只有时时处处想着用户，一切围绕用户，满足用户的各种需求，强化对用户需求把握、分析控制能力，企业的各项管理工作才有坚实的立脚点，改进和创新企业管理也才能有一个正确的方向。
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4.3 价值链成本
作为企业经营战略的一个重要组成部分，企业不仅要通过了解供应商来评估其顾客价值，对众多的供应商做出取舍，而且还必须依据价值链运行的内存需求决定使用多少供应商。过去，企业偏好选择多家供应商，这样一方面有利于保证公司稳定的货源供应；另一方面，从供应商的相互竞争中企业可以获得更多的利益，例如可以把采购价格压得更低。然而，新的供应链战略倾向于精干和整合供应商，以价值链的分解和整合为基础建立相对稳定的战略利益同盟，这就需要逐渐减少供应商的数量，集中选择更有优势、更有实力的供应商作为合作会员，设计一条更优秀、更有效率的供应链。通过对供应商的选择和调整，企业进而要求选中的公司负责建立更大、更完备的元件系统，要求他们提供连续的质量保证和绩效改进，并同时将供应价格降到一定比例。通过这一系列的战略整合行为，公司在其价值增值活动上已与供应商紧密地结合在一起。在战略意义上用价值链上来降低成本。所以国际企业界越来越把供应链看作是各种各样能力的有机组合，是强大无比的市场竞争的利器。
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5 建立业务标准，形成电子化渠道+(标准)操作
5.1 业务标准一体化
企业必须有管理业务规则标准，指导企业自身行为和外部链上的成员，规范供应链上的相关企业，围绕供应链上的流程，明确、细化和规范各自的业务行为，协助企业实现供应链管理业务流程和业务行为的优化。因此链上的内外业务标准都要一体化，不仅内部标准化，外部也要达到协同。业务标准体系包括：企业之间的协同、企业内部的操作规程、岗位职责、岗位考核标准、企业协同考核标准等。
5.2 业务标准操作岗位化
在业务标准一体化过程中，业务标准的操作也必须岗位化，分配到具体的角色，每个岗位的操作标准具体化，以达到权责明确，有章可循，严格按照业务标准执行事务。
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5.3 共用一个平台
基于供应链管理应用平台，为企业提供支持多种接入方式、满足多层用户需求的应用设备，协助企业方便、快捷、经济地应用供应链管理系统功能。
PDA(个人数字助理)：提供个性化的PDA应用软件，协助企业通过PDA设备访问供应链管理应用平台。
手机：提供手机短信等服务方式，协助企业通过手机访问供应链管理应用平台。
移动无线应用：提供移动无线应用支持软件、工具、设备和服务，协助企业通过移动无线方式访问供应链管理应用平台。
PC机固定接入：提供个性化的供应链管理应用平台访问设置，协助企业通过PC机、以拨号方式访问供应链管理应用平台。
信息系统集成：提供与企业内部信息系统如ERP、MIS等的集成工具或数据交换工具，使企业能够通过内部信息系统触发供应链管理应用平台上的相关应用，或方便地与供应链管理应用平台交换数据。
由此可见,无论是何种行业内、何种定位的企业,未来的战略定位必须要建立在具备竞争优势的供应链之上,甚至通过供应链各环节的重新组合来革新和创造新的商业模式。尽管当前全球经济增长的前景尚不明确,但可以肯定的是：眼下正是大型制造企业在供应链上进行战略投资、形成战略供应链系统，重新整合外部资源，从而甩开对手的最好时机。, http://www.100md.com