如何测试诊断供应链运营绩效
供应链杰出运营要求系统同步协调，这就必须借助IT系统所提供的可见性服务和信息反馈控制机制。在企业确立运营杰出战略以后，能否充分的发挥供应链绩效，在某种程度上就取决于IT系统的整合能力。所以，对IT系统功能的诊断实际上也就是对供应链运营状态的诊断。
ARC顾问公司的欧洲研究部主任Simon Bragg设计了一个包括10个问题的供应链绩效测试和诊断表。并认为行业内最好的公司应当对这些问题直接回答YES。虽然该测试问卷是为判断现有的IT系统投资有没有为公司提供最好的价值设计的，但实际上已经把供应链管理思想，运营杰出战略，关键绩效评价指标，以及对IT系统的功能要求融合成一个可供企业自我诊断供应链绩效的基本模型。
1.产品销售、市场营销、生产制造、物流服务和供应商是否根据同样的需求预测运行？
“一个数的计划”是杰出供应链的表现。供应链管理不善的公司是根据销售人员的“大概的和可完成的”销售任务来进行销售预测的。生产制造部门并不相信这个预测，于是自己再做预测，这个预测结果一般倾向于更大的批量。物流服务部门只是销售经理卖什么就送什么。财务部门对生产部门和销售部门的预测都不相信，于是为了管理现金流就自己又做一个预测。供应链运营杰出的公司只有一个需求预测数。该预测数不仅能够获得销售部门、生产部门、供应商和客户认同，而且能够通过反馈不断的协调和调整。
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2.是否已经取消了所有的数据重复录入？
在取得客户订单、下达生产计划、发出采购和运输指令的过程中不应当出现数据重复录入的情况。数据再录入不仅会降低订单执行的速度，而且会增加成本和产生错误。尽管把客户订单直接导入交易处理系统并不难，但还是没有几个制造商能够达到如此一体化的程度。同样，大多数采购订货的相关信息也应当通过电子传输的方式与供应商分享。
3.订货提前期是否反映了可利用的生产能力？
最坏的情况就是不管客户是谁，或订货的批量的大小实施标准的订货提前期，比如说两个星期。较好的情况就是在主生产计划中对每一个客户分配不指定的产品，这是一个被称为承诺产品可得性的方法。最好的方法是承诺生产能力，这种方法通过确认闲置生产能力、原材料、在制品、现有原材料采购订货情况和已经确定的生产计划来自动计算交货期。
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4.所有的生产计划是否在数学上都已经优化了？
在过去的20年中，MRP-II一直是编制生产计划的标准模型。可是，MRP-II模型不能发现最小的生产成本、最大的客户服务组合，或最有效使用有限资源的方法。MRP-II不能优化生产工序，无法消除满负荷运营的工艺瓶颈，也无法识别最低成本的工艺路径。优化的过程就是在大量的可行方案中通过搜索识别最佳方案的过程。合适的优化算法取决于问题本身。主要的优化技术包括混合整数线性规划、启发式算法和约束规划方法。
5.每个分系统的零部件编码是否都一致？
不同系统、不同工厂和不同国家生产的同类产品往往使用不同编码的零部件。显然，不同的零部件编码掩盖了零部件、总成和最终产品之间的相同性。虽然统一编码可获得规模的经济性，但在整合供应链计划和实施多分厂的集中采购方面还有很长的路要走。零部件编码系统标准化必然导致生产过程的优化，供应商的整合，并最终改善对客户和市场需求的响应。
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6.是否采用关键绩效指标来评价供应链运营状态？
如果你不能测定供应链绩效，就无法控制也无法改善供应链的绩效。诸如供应链协会(SCC)推荐的“订单完全执行率”(Perfect order fulfilment)之类的评价指标反映的是整个订单管理，执行和会计过程。然而，许多供应链管理人员为了使用方便，常常自己选择和确定评价指标体系，并经常争辩说面对特定的情况需要特定的指标。可是，由此产生的麻烦是公司的高层无法像对比财务指标一样对不同部门和不同地区的供应链绩效进行比较。这也成为在部门间和地区间借鉴最好的供应链管理经验的障碍。
7.是否知道关键客户今天用了多少产品？
关键客户使用了你所生产产品的10%以上。这样的客户可能根据经济订货批量模型来计算一次订货批量。如果是这样的话，就会把客户需求的任何变化放大到你的工厂。如果知道这些客户实际每天的用量，就能够很好的为他们提供补充存货的服务，使货运成本最小，并充分利用工厂的生产能力。
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8.是否已经整合并控制了运输的采购、计划和执行过程以及相关技术？
传统上，企业往往对运输活动采取分散管理的方法。运入的，运出的，国内的，国际的通常都被作为独立的功能活动来对待。因此，由于没有采取整体的管理方法而丧失了潜在的效率。目前许多行业领先的公司都在采用更加系统的观念对所有的运输活动进行统筹的管理。通过集中和整合运输过程和技术，企业可以通过更好的与最佳路径匹配，或把更多的LTL货转变成成本较低的整车发运，或创建一次发货多点停靠的运输路线来降低成本和提高服务水平。
9.主管经理是否能够及时发现供应链过程的问题？
如果一个供应商不能交付所承诺的产品数量，或者一台设备、卡车，或系统出了故障，则主管经理应当及时知晓。如果主管经理不在，问题就应当向更高的管理层次传递。迅速发现问题能够给经理人更多的时间来解决问题，也给了他们解决问题的方法提供更大的选择范围。在管理不善的公司，主管经理常常是在原材料或零部件直到指定的时间还没有抵达现场的时候才发现供应链运营出了问题，就今天的标准来看，这就显得太迟了。
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10.产品定价是否根据能力利用率、竞争对手的行动和特定客户而动态变化？
传统上，价格和折扣系统的实施是刚性的，且变化很慢。每个销售人员都是在一对一的基础上逐个与客户谈判，价格是既定的。但是，在3PL行业、航空运输业和旅馆业一般都是动态定价的。因为小小的客户能够承受的加价就可以直接增加公司的净利润。但是，如果固定成本很高，生产能力利用率低，并且认为产品目前还无法定价，那么，暂时的折扣就可能是增加公司利润的最好的选择。动态地确定最合适的产品价格是迅速获取投资回报的有效途径。
上述问题反映了当今正在使用的最主要的供应链技术和最佳的供应链运营管理实践。
以Simon Bragg所设定的10个问题，每一题YES计1分：
如果得分在3以下，就表明你公司在改善供应链运营绩效和提高企业盈利性方面还有许多机会。在IT系统方面的投资应当在一年内取得回报。
如果得分在4到6之间，则说明你公司已经使用了一些IT技术系统，供应链绩效可能正好处于同行业的平均水平。
如果得分在7到8之间，则说明你公司已经使用了许多有用的供应链管理技术系统。但在进一步采用新技术方面要采取谨慎的态度，因为那些技术的性能还没有被充分证明。
如果得分是9或10，则说明你公司处于技术领先状态，或采用了尖端技术系统。, http://www.100md.com
ARC顾问公司的欧洲研究部主任Simon Bragg设计了一个包括10个问题的供应链绩效测试和诊断表。并认为行业内最好的公司应当对这些问题直接回答YES。虽然该测试问卷是为判断现有的IT系统投资有没有为公司提供最好的价值设计的，但实际上已经把供应链管理思想，运营杰出战略，关键绩效评价指标，以及对IT系统的功能要求融合成一个可供企业自我诊断供应链绩效的基本模型。
1.产品销售、市场营销、生产制造、物流服务和供应商是否根据同样的需求预测运行？
“一个数的计划”是杰出供应链的表现。供应链管理不善的公司是根据销售人员的“大概的和可完成的”销售任务来进行销售预测的。生产制造部门并不相信这个预测，于是自己再做预测，这个预测结果一般倾向于更大的批量。物流服务部门只是销售经理卖什么就送什么。财务部门对生产部门和销售部门的预测都不相信，于是为了管理现金流就自己又做一个预测。供应链运营杰出的公司只有一个需求预测数。该预测数不仅能够获得销售部门、生产部门、供应商和客户认同，而且能够通过反馈不断的协调和调整。
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2.是否已经取消了所有的数据重复录入？
在取得客户订单、下达生产计划、发出采购和运输指令的过程中不应当出现数据重复录入的情况。数据再录入不仅会降低订单执行的速度，而且会增加成本和产生错误。尽管把客户订单直接导入交易处理系统并不难，但还是没有几个制造商能够达到如此一体化的程度。同样，大多数采购订货的相关信息也应当通过电子传输的方式与供应商分享。
3.订货提前期是否反映了可利用的生产能力？
最坏的情况就是不管客户是谁，或订货的批量的大小实施标准的订货提前期，比如说两个星期。较好的情况就是在主生产计划中对每一个客户分配不指定的产品，这是一个被称为承诺产品可得性的方法。最好的方法是承诺生产能力，这种方法通过确认闲置生产能力、原材料、在制品、现有原材料采购订货情况和已经确定的生产计划来自动计算交货期。
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4.所有的生产计划是否在数学上都已经优化了？
在过去的20年中，MRP-II一直是编制生产计划的标准模型。可是，MRP-II模型不能发现最小的生产成本、最大的客户服务组合，或最有效使用有限资源的方法。MRP-II不能优化生产工序，无法消除满负荷运营的工艺瓶颈，也无法识别最低成本的工艺路径。优化的过程就是在大量的可行方案中通过搜索识别最佳方案的过程。合适的优化算法取决于问题本身。主要的优化技术包括混合整数线性规划、启发式算法和约束规划方法。
5.每个分系统的零部件编码是否都一致？
不同系统、不同工厂和不同国家生产的同类产品往往使用不同编码的零部件。显然，不同的零部件编码掩盖了零部件、总成和最终产品之间的相同性。虽然统一编码可获得规模的经济性，但在整合供应链计划和实施多分厂的集中采购方面还有很长的路要走。零部件编码系统标准化必然导致生产过程的优化，供应商的整合，并最终改善对客户和市场需求的响应。
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6.是否采用关键绩效指标来评价供应链运营状态？
如果你不能测定供应链绩效，就无法控制也无法改善供应链的绩效。诸如供应链协会(SCC)推荐的“订单完全执行率”(Perfect order fulfilment)之类的评价指标反映的是整个订单管理，执行和会计过程。然而，许多供应链管理人员为了使用方便，常常自己选择和确定评价指标体系，并经常争辩说面对特定的情况需要特定的指标。可是，由此产生的麻烦是公司的高层无法像对比财务指标一样对不同部门和不同地区的供应链绩效进行比较。这也成为在部门间和地区间借鉴最好的供应链管理经验的障碍。
7.是否知道关键客户今天用了多少产品？
关键客户使用了你所生产产品的10%以上。这样的客户可能根据经济订货批量模型来计算一次订货批量。如果是这样的话，就会把客户需求的任何变化放大到你的工厂。如果知道这些客户实际每天的用量，就能够很好的为他们提供补充存货的服务，使货运成本最小，并充分利用工厂的生产能力。
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8.是否已经整合并控制了运输的采购、计划和执行过程以及相关技术？
传统上，企业往往对运输活动采取分散管理的方法。运入的，运出的，国内的，国际的通常都被作为独立的功能活动来对待。因此，由于没有采取整体的管理方法而丧失了潜在的效率。目前许多行业领先的公司都在采用更加系统的观念对所有的运输活动进行统筹的管理。通过集中和整合运输过程和技术，企业可以通过更好的与最佳路径匹配，或把更多的LTL货转变成成本较低的整车发运，或创建一次发货多点停靠的运输路线来降低成本和提高服务水平。
9.主管经理是否能够及时发现供应链过程的问题？
如果一个供应商不能交付所承诺的产品数量，或者一台设备、卡车，或系统出了故障，则主管经理应当及时知晓。如果主管经理不在，问题就应当向更高的管理层次传递。迅速发现问题能够给经理人更多的时间来解决问题，也给了他们解决问题的方法提供更大的选择范围。在管理不善的公司，主管经理常常是在原材料或零部件直到指定的时间还没有抵达现场的时候才发现供应链运营出了问题，就今天的标准来看，这就显得太迟了。
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10.产品定价是否根据能力利用率、竞争对手的行动和特定客户而动态变化？
传统上，价格和折扣系统的实施是刚性的，且变化很慢。每个销售人员都是在一对一的基础上逐个与客户谈判，价格是既定的。但是，在3PL行业、航空运输业和旅馆业一般都是动态定价的。因为小小的客户能够承受的加价就可以直接增加公司的净利润。但是，如果固定成本很高，生产能力利用率低，并且认为产品目前还无法定价，那么，暂时的折扣就可能是增加公司利润的最好的选择。动态地确定最合适的产品价格是迅速获取投资回报的有效途径。
上述问题反映了当今正在使用的最主要的供应链技术和最佳的供应链运营管理实践。
以Simon Bragg所设定的10个问题，每一题YES计1分：
如果得分在3以下，就表明你公司在改善供应链运营绩效和提高企业盈利性方面还有许多机会。在IT系统方面的投资应当在一年内取得回报。
如果得分在4到6之间，则说明你公司已经使用了一些IT技术系统，供应链绩效可能正好处于同行业的平均水平。
如果得分在7到8之间，则说明你公司已经使用了许多有用的供应链管理技术系统。但在进一步采用新技术方面要采取谨慎的态度，因为那些技术的性能还没有被充分证明。
如果得分是9或10，则说明你公司处于技术领先状态，或采用了尖端技术系统。, http://www.100md.com