供应链整体绩效驱动及其平衡分析(一)
 |
 |
 |
摘要：本文从供应链管理的业务流模型分析起，定义了供应链的12种属性，在此基础上，着重就供应链运作的整体绩效的内外驱动力进行了全面的分析，并为供应链的绩效的实际分析提出了四方面平衡考虑的思想，试图确立供应链管理的实际操作的基础。
关键词：供应链 绩效 驱动力 平衡分析
一、 前言
供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，它的管理思想为决策者提出了许多挑战：供应链管理的角度在于对其终极客户的认识。这种认识有别于传统的基于所有制的控制管理及层次型的纵向集成，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。供应链管理采用的是对众多单一的业务行为如物流、生产、评价、控制的横向行为集成。进行供应链管理的前提就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上的改变。传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效这与供应链组织的存在是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益是相矛盾的。供应链中的单一组织可能不得不牺牲一部分内部的效率、收益以达到整个供应链的优化。这个问题同样与供应链内部企业的利润分成机制相类似。后者可以通过合同战略和供应商战略得以解决。有效的供应链依赖于信任和信息共享。由客户驱动的物流，使其由成本节约型转变为增值性的服务。它不在是简单的将库存堆积在仓库中，票据的电子化使得物流服务作为提供给客户价值的基本服务，为客户的需要提供了更多的可选。另一个组织的挑战就是竞争战略。公司不再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。有效的了解供应链的绩效驱动和根源是成功实施供应链管理的重要条件。
, http://www.100md.com
二、 基于业务流的供应链框架
为有利于实际供应链管理的分析，我们就供应链可能涉及的流程将集成供应链运作模型框架显示如图1所示，分析整个供应链在物流和运作上的相应作业。它包含了六个基本的供应链功能流程，以支持组织的特征和信息技术。有效地进行供应链运作就必须将这些能力考虑到位。
12个相关的供应链属性值在下表中进行定义：
表1 、供应链运作模型框架的属性定义
供应链框架试图从战略的角度和运作得角度为供应链管理所涵盖的内容加以诠释，并为供应链的整体集成绩效评价系统的建议提供相关的评价对象和内容。框架强调三方面的因素：业务流程、管理成分和运作的结构。在此，更为注重合作型共同发展的关系，而不是控制行业资源达到竞争优势。供应链的运作更为围绕有效的分销和采购运作，加强与交易对象的长期合作会员关系，以及运作上的集成。
, 百拇医药
客户驱动的供应链反映了供应链管理的方向。竞争的要求不仅仅是将产品销售给客户，更多的是客户价值的实现，运作不仅仅局限于供应链内部，而且还存在着供应链外部的价值延伸。为了实现客户的需求，供应链进行生产流程、客户服务以及产品设计创新。有效的分销和精益制造为供应链提供了结构上的整合和价值上的分成。传统的大量生产一般按对象专业化原则组织生产过程，具有规模大、效率高、成本低的特点。对顾客定制需求的单件小批生产则按工艺专业化原则组织生产过程，虽然适应性好，但劳动生产率低，制造周期较长，成本较高。供应链为了扩大市场份额，打破常规的生产流程，将生产流程设计成相互依赖、但彼此独立重构的子流程，使之更具专业化和模块化。为了更好的进行生产流程的管理和过程的重用，模块化过程成为一项关键技术。通过将流程划分为能够重用的模块，在很大程度上增强了业务过程的柔性，使它能够更好的满足顾客的需要。由此供应链运作的流程管理进行了流程延迟。流程重排。一旦生产流程得到分解，就有必要就流程序列的重组进行决策。为了将顾客化大量生产的库存降低到最小，整个产品族的生产工艺流程必须考虑每个阶段的库存占用的状况，将流程延迟到接近顾客需求发出点，使顾客参与到生产过程中来[7]。
, 百拇医药
三、 供应链绩效的内外驱动分析
供应链运作在不断变化的环境中，内部不断的改进和提高就是为了应对外部环境对集成供应链管理的消极作用，提高整体适应能力，增强竞争力。一个可行的框架分析包括外部驱动与内部驱动的影响的如图 所示。这个框架反映了环境和供应链运作本身的变化，需要通过优化成本，提高服务，加快对市场需求和机遇的响应，及技术优势的不断提高以支持供应链所拥有的竞争优势。外部两个同心圆表示影响供应链绩效的驱动首先来自供应链外部，其次来自供应链内部。供应链战略的产出是这些驱动力综合作用的结果。
一)影响供应链绩效的外部驱动力
1、行业特征：就不同的范围而言，现有的供应链研究主要集中于制造行业和仓储零售行业方面。供应链管理所涉及的行业特征使得供应链管理在绩效的考虑角度差异很大。制造业的供应链管理的重点侧重于采购及物料管理作为一个基本战略，其管理的逻辑是扩展传统内部行为至外部，达到和战略合作会员的共同优化。仓储零售业的供应链管理则偏重于运输和物流管理。它将供应链物流部门的狭隘定义扩展为从供应商到客户的物流价值链。有效的实物分销和运动是其业务流程的主要组成部分。这两种行业的大致区分给出了供应链管理的两大分类。由此其绩效的侧重也分别处在供应商合作关系和物流上了。
, 百拇医药
2、竞争者：供应链的核心竞争力为供应链在竞争过程中保持独有的竞争优势。竞争者的技术优势、产品以及流程的革新、人力资源的整合都成为影响供应链绩效的长期驱动力。很难从模拟或分析中得出竞争者的优势所在，但是作为竞争单元的集成供应链的确需要从客户角度分析起，利用标杆法，对供应链中的非增值行为进行分析，找出竞争者在可能的领域对供应链的潜在威胁和机遇。
3、技术：技术的作用在产品/服务以及信息流通上发生着绩效的影响力。不断涌现的先进设计技术对于产品的设计快捷的影响自不再说。先进的管理技术的不断推进也使得供应链管理不断适应得以提高，供应链会员之间的信息集成也将信息的滞后和夸大的问题降低到最小。技术不断推进也使得以往实践中难以实施的绩效测评，变的可行。
4、客户：客户作为供应链市场导向和利润来源，成为供应链绩效的主要驱动。客户不断变化的、加强的客户化要求，不断降价的要求和消费的偏好增加了供应链在运作成本和提前期上的压力。同时产品的质量、计划的柔性不能有丝毫的下降。客户对产品为自身带来的价值增值或成本节约愈发的注重，使得供应链要在链中的每一的环节加以客户理念的作用。
5、经济以及社会环境：关键因素包括世界范围的普遍的经济前景。经济压力通常会迫使供应链国内成本降低以面对世界范围的竞争，而良好的供应链管理可以帮助降低成本。社会的变化对于形成与供应商的会员关系也会产生重要的影响。另外跨国供应链在不同的国家地区的工业结构、经济发展阶段，客户要求等变量的作用。
二)影响供应链绩效的内部驱动力
1、流程机制：供应链运作的流程因为产品、服务和市场的分布在业务流程上是分散采购集中制造还是集中采购分散制造都由所提供的产品/服务所决定的，而不同的市场层面的不同也会使业务流程在设置上会有相当的差异。供应链绩效所关注的方面也是由于流程的差异而有所差异。, 百拇医药