对于组建医院集团问题宏观方面的设想
中国医疗卫生改革面临的一个重大问题，是如何建立医院集团。美国洛杉矶加利福尼亚州州立大学卫生科学系学习并考察了当地医疗机构，对医院集团这种经营模式有了较深入的了解。美国有6000多间医院(近4000间是私人医院，约占60%)，绝大多数医院都组成不同类型的医疗(企业)集团。主要有两种类型，一是集医疗提供与医疗保险于一体的集团，如KASA公司；另一类是纯医院集团。现在就我市如何建立医院集团的问题，谈一些看法。
⒈医院集团的组织形式
医院集团是由多个具有法人资格的医院平等自愿组成的医疗联合体，其中应以一间或多间“龙头”医院(核心医院)为主体(应是三级甲等医院)。医院集团本身不具有独立法人资格。医院集团设立统一的领导机构--管理委员会或董事会，制定发展规划，调整学科和人才结构，统一投资决策，实施管理，协调内外关系。
⒉建立医院集团的实质中国医院集团的建立，其实质是在计划经济转变的过程中，医院由资源使用型向经营型的转变。因此，连系集团内各医院实体(独立法人)的纽带是资产的经营管理，此“资产”含义是广义的，包括人、财、物、技术、信息、品牌等。医院集团通过有效经营赚取利润，保证集团各成员的生存和可持续发展，为社会提供与时俱进的医疗保健服务。运行健全的医院集团，必然形成资产增值的良性循环，无论营利性或非营利性医院都应如此。
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⒊政府与医院集团的关系政府对医院集团应是指导，而非包办。政府要转变职能，将对医院的直接管理变为通过法律、政策、规章、准入制度，服务标准等实施间接管理。对于非营利性公立医院，政府应坚持区域性卫生规划的资金投入，作为补偿；更重要的是从政策上理顺价格体系，逐渐做到按医疗成本收费，使医院在市场经济中维持它们的生命力。医院集团的董事会主席(或称管理委员会主任)由政府卫生行政部门任命，作为国有资产的代表人行使职权。此人应脱离政府的公务员身份，可以或多数情况下兼任集团“龙头”医院的院长。
⒋充分体现医院集团的企业属性集团各成员医院自主经营，加强成本核算，自负盈亏，独立承担经济和民事责任。各成员医院医疗技术上取长补短，实行有偿协作，后勤服务社会化，医技保持联营化。积极推行适合市场经济的医院内部机构设置，减少层次，以岗定员，削减行政职能部门人数，强化特色品牌学科，并使品牌在集团内延伸发展。可设立公关经营部，增强对市场反应的灵敏性。分配制度上强调效率和效益，兼顾公平。逐渐试行集团和医院领导与业绩挂钩的年薪制。
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⒌促进卫生资源的合理配置和使用当前我国医疗卫生资源分布不合理，结构性的缺乏和闲置浪费共存。上一世纪80～90年代推行的医院分级管理其本意是建立三级功能的医疗布局，但上等达标助长了盲目攀比的心理和行为；利益驱动促成了“小医院做大手术、大医院追求门诊数”的畸型局面；条块分割的资源配置和管理模式更使不合理的局面积重难返。美国医院集团三个特征值得我们借鉴：一是成员的广泛性，从医科大学的附属医院、社区医院至私人医生诊所都可以包括在一个集团内；二是收治病人(病种)和诊疗手段的分级准入管理制度；三是医院规模布局、医疗资源配置以及医疗技术开展由市场导向。在我市组建医院集团可以包括三、二、一级医院、专科医院、企业医院、民营医院、社区医疗所等，逐步形成有层次的网状医疗服务体系。在这新型体系中各成员医院打破部门隶属关系(应保留原行政系统的财政差额补助政策)，资源有偿共用，特色优势互补，学科设置优化，人才合理流动，诊疗手段分级准入，技术上“有所为，有所不为”。组建医院集团可以促使医疗卫生资源的合理使用，也有利于城镇职工基本医疗保险制度的实施。
, http://www.100md.com ⒍实行医院管理者的职业化“专家型院长”和“公务员型院长”是现今中国医院管理的普遍模式，将不能适应市场经济的形势。公立大医院依仗计划经济时代的政策和已具备的规模优势，当前并无破产之忧。但随着我国加入WTO，外资及民营医院发展出现的竞争局面，将会打破旧体制下形成的医疗格局，经营不善的医院可能面临困境。医院管理者的职业化是美国医院的重要模式，给我们讲课的美国老师都是职业的管理者，极少是医学专家，他们大多具有MBA(工商管理硕士)或PHD(哲学博士)学位。中国医院未来管理者的选择和培养途径，尽管在理论上及实践上存在争论，见仁见智。在相当一个时期，“专家型院长”可能仍是中国医院的主要选择，但医院管理者的职业化是市场经济决定的必由之路。医院集团和“龙头”医院的行政主要领导，应该以经营型人才为主，可称之“经理型院长”。当前可以经过考核(公选)素质好的“专家型”或者“公务员型”的中青年骨干若干人，在职或全日制培训MBA等课程，使其具备相应能力和学位，出任医院集团主要领导，过渡到形成更年青一代的职业医院管理阶层。, 百拇医药
⒈医院集团的组织形式
医院集团是由多个具有法人资格的医院平等自愿组成的医疗联合体，其中应以一间或多间“龙头”医院(核心医院)为主体(应是三级甲等医院)。医院集团本身不具有独立法人资格。医院集团设立统一的领导机构--管理委员会或董事会，制定发展规划，调整学科和人才结构，统一投资决策，实施管理，协调内外关系。
⒉建立医院集团的实质中国医院集团的建立，其实质是在计划经济转变的过程中，医院由资源使用型向经营型的转变。因此，连系集团内各医院实体(独立法人)的纽带是资产的经营管理，此“资产”含义是广义的，包括人、财、物、技术、信息、品牌等。医院集团通过有效经营赚取利润，保证集团各成员的生存和可持续发展，为社会提供与时俱进的医疗保健服务。运行健全的医院集团，必然形成资产增值的良性循环，无论营利性或非营利性医院都应如此。
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⒊政府与医院集团的关系政府对医院集团应是指导，而非包办。政府要转变职能，将对医院的直接管理变为通过法律、政策、规章、准入制度，服务标准等实施间接管理。对于非营利性公立医院，政府应坚持区域性卫生规划的资金投入，作为补偿；更重要的是从政策上理顺价格体系，逐渐做到按医疗成本收费，使医院在市场经济中维持它们的生命力。医院集团的董事会主席(或称管理委员会主任)由政府卫生行政部门任命，作为国有资产的代表人行使职权。此人应脱离政府的公务员身份，可以或多数情况下兼任集团“龙头”医院的院长。
⒋充分体现医院集团的企业属性集团各成员医院自主经营，加强成本核算，自负盈亏，独立承担经济和民事责任。各成员医院医疗技术上取长补短，实行有偿协作，后勤服务社会化，医技保持联营化。积极推行适合市场经济的医院内部机构设置，减少层次，以岗定员，削减行政职能部门人数，强化特色品牌学科，并使品牌在集团内延伸发展。可设立公关经营部，增强对市场反应的灵敏性。分配制度上强调效率和效益，兼顾公平。逐渐试行集团和医院领导与业绩挂钩的年薪制。
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⒌促进卫生资源的合理配置和使用当前我国医疗卫生资源分布不合理，结构性的缺乏和闲置浪费共存。上一世纪80～90年代推行的医院分级管理其本意是建立三级功能的医疗布局，但上等达标助长了盲目攀比的心理和行为；利益驱动促成了“小医院做大手术、大医院追求门诊数”的畸型局面；条块分割的资源配置和管理模式更使不合理的局面积重难返。美国医院集团三个特征值得我们借鉴：一是成员的广泛性，从医科大学的附属医院、社区医院至私人医生诊所都可以包括在一个集团内；二是收治病人(病种)和诊疗手段的分级准入管理制度；三是医院规模布局、医疗资源配置以及医疗技术开展由市场导向。在我市组建医院集团可以包括三、二、一级医院、专科医院、企业医院、民营医院、社区医疗所等，逐步形成有层次的网状医疗服务体系。在这新型体系中各成员医院打破部门隶属关系(应保留原行政系统的财政差额补助政策)，资源有偿共用，特色优势互补，学科设置优化，人才合理流动，诊疗手段分级准入，技术上“有所为，有所不为”。组建医院集团可以促使医疗卫生资源的合理使用，也有利于城镇职工基本医疗保险制度的实施。
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