迅驰险殇、朗科折戟、格兰仕受谤、特富龙遭疑??对于部分中外企业而言，2004诚可谓“多事之秋”。面对风波，有的企业谨言慎行、步步为营，有的企业处变不惊、应对果敢；当然，也有企业在危机来临时莫衷一是、进退失措……

    其实，对那些素来以诚信自律的企业而言，危机并不可怕。只要处置得宜，危机也可以是契机??甚至有希望转化为胜机。2004年，那些曾一度处于漩涡中心的企业“遇险”的原因和情形虽千差万别，但它们管理危机时的方略和手法却值得探究??作为曾亲历过中外企业多次危机处理过程的品牌营销顾问，笔者希望通过评点本年度商业企业危机管理的典型案例，来阐释企业危机事件管理的基本法则，并由此破解企业赖以笑傲风雨、捭阖市场的奥秘。

    1、“24小时”法则

    兵贵胜，不贵久??企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作，如各方言论的搜集、基本立场的确认、“官方”声明的拟定等，相关资源亦应协调到位。

     [案例：三鹿阜阳考验]

    2004年4月22日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入“不合格产品”的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉??双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相??迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上“扼杀”了危机，还令后续的“正名”行动取得了事半功倍的传播效果。

     [案例：郑州煤电股市跌停]

    2004年10月20日，河南省郑州煤电集团大平矿发生瓦斯爆炸事故，造成人员严重伤亡。这本是一起“事故危机”，而非“公共关系危机”，但作为上市公司的郑州煤电股份有限公司却因为反应迟缓而遭波及??直至其股票连续跌停，才紧急发布通告：郑州煤电有三个煤矿和一个电厂，它们分别是超化煤矿、米村煤矿、告成煤矿和东风电厂。河南大平煤矿发生的矿难属于大股东郑煤集团，跟本公司没有关系。

    虽然说危机类型各不相同、企业处理危机的思路和方法因而不同、企业需着力准备的“资源”也随之各异，但由上述两个案例可见，就企业响应危机的速度来说，24小时确应是个极限??网络时代，“丑闻”是全球化、多介质、连坐式扩散的??企业危机事件可能被拿来作专题，下面附一堆相关链接 ......