从企业的需求出发看ERP的普及
一、信息化的需求
为了深入地了解企业的需求，这里选择一个具有代表性的区域来分析。
经过20多年的发展，珠江三角洲已变成了中国最重要的制造业基地之一，变成了国际制造业向中国转移的桥头堡，已形成汽车、家用电器、机械、电子、IT产品、化工涂料、建材、服装、家具等产业和基于专业市场的众多产业群??专业镇，既有超亿元的大型企业，也有中小企业，中小企业仍占绝大部份，如佛山市顺德区，工业企业有7500家，其中销售收5000万元~1亿元的企业162家，仅占2%，超亿元的企业114家，占1.5%，绝大部份仍为5000万元以下企业。
(1)大型企业
大型企业(一般指销售收入5亿元以上的企业)大多已有ERP应用的经历。科龙集团的前身??珠江冰箱厂1988年就投资150万元，采用国产软件实施MRPII，取得了良好的效益，锻炼了一批人才。20世纪90年代以来，大型企业大多采用国外软件，价格从上百万到几千万不等，成功失败比率基本各半。
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成败原因大约集中在以下几个方面：
1 企业经营业务流程是否同软件的处理逻辑相符合。流程相符的容易成功，流程不符的容易失败(国外软件一般不提供客户化开发)。
2 企业资金投入是否到位。企业同软件供应商(或咨询商)签约时看到的是产品费用及实施费用。实施期一到，咨询商就撤人，而不论是否真正上线，是否用上。二次开发一般仅限于报表(要收费的)，第二年之后的维护也是一笔不菲的费用，相当企业往往承受不了。
3 企业是否有一支较高素质的队伍，尤其是一位精干的项目经理。
珠三角的大型企业ERP在经过成功或失败的经历之后，面临的是信息化集成(ERP同其它系统集成)或重新考虑选型的问题。
(2)中型企业
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中型企业(一般指销售收入在5000万~5亿之间的企业)对ERP的需求开始迫切起来。国际化的市场环境，不上ERP就不能作为上游供应商加入国际供应链；多品种、小批量、个性化的订单要求，使计划工作日益繁重，保证不了交货期将使客户满意度急剧降低，甚至丢单；库存信息不准确，采购控制不住；钢材等原材料价格猛涨，导致成本大幅增加。诸多管理问题迫使企业把上ERP由“锦上添花”变成“雪中送炭”，由外在推动变为内在的自发需求。
尽管如此，他们的投资是谨慎的(也是成熟的表现)，首先要考察产品是否符合(或者基本符合)企业流程，是否在同行业或类似行业有成功案例；其次考察软件供应商品牌、实力、信誉，项目实施队伍及售后服务承诺；然后才是价格。中型企业的心理承受能力大约是20~80万元之间。整个选型周期短则2-3个月，长则半年到1年。 实施一般是分步实施，先上进销存、财务，然后是生产制造(MPS、MRP、CRP等)，最后是质量管理、人力资源、成本核算。
仍有相当企业(约占50%)“雷声大雨点小”，对当前的ERP实施效果吃不准，不放心，持徘徊和观望态度。有的选型耗时半年，临决策时又久拖不决，搁置不定。
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(3)小型企业
小型企业(一般指销售收入在5000万元以下的企业)对ERP的需求主要还是单元应用，即财务电算化、进销存管理或工资管理等。好一点的企业有MRP需求。随着生产规模的扩大，会逐渐提出ERP需求。但他们的心理价位在20万元以下。
二、ERP产品的需要多元化
ERP供应商面临优胜劣汰市场法则的无情选择。但中国企业之多，需求层次之复杂，为ERP应用带来了广阔的市场，不是几个企业可以垄断的。根据对珠三角大、中、小型企业需求的分析，可以将ERP产品定位于几种模式：
(1)产品型
针对小型企业需求，提炼功能实用、界面美观、简单易用的进销存+财务软件。客户最终价格在5万~20万之间。采取分销代理的方式(VAR)，软件商专做产品，以较好的折扣价提供给分销商，并对分销商进行培训，由分销商对客户进行服务(培训)。产品型模式取决于产品的成熟、稳定、易用，满足企业需求(一般不做二次开发)，同时取决于软件商的品牌。
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(2)产品+项目型
针对中型企业需求，提炼产品的行业版本。销售主要采取直销形式。价格在20万～100万之间，为企业提供培训、数据准备指导、辅导上线及适量的客户化开发工作。这种模式的关键在于行业版本的提炼。只有行业的推广，才有可能缩短客户化开发和实施周期，既能使客户满意，又可能使软件企业降低实施成本，实现赢利。
(3)项目型
针对大型企业要求，提供咨询、产品、实施服务。咨询服务可以同专业咨询公司合作；产品需要成功的案例为基础；实施服务更需要项目管理经验。只要有对行业的深刻理解，成功的案例及品牌，中国的软件企业将能抓住国外软件服务不到位的软肋，取得大企业的信任，从而取而代之。
三、深入行业，提炼产品
中国ERP产业的兴旺、亦寄希望于软件厂商戒浮戒躁，深入行业，潜心提炼出经得起推敲和企业喜爱的产品。要研发、提炼出真正的好产品，要从几个方面努力：
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(1)深入行业
面向行业，剖析企业经营管理和生产业务流程，认真分析产品特点，行业特点；同时认真研究不断进步的现代管理理论和ERP理论，注意将现代管理理论和行业知识融入软件之中。管理思想、理论是软件的灵魂。
(2)相互学习
认真学习同行、尤其是国外的软件。应该承认，国外大型ERP公司已经有几十年的历史，其软件是上万个案例，数十个行业，几十万到几百万个人年实践经验和聪明才智的积累，又经过若干案例的验证，尤其处理流程和算法模型是国内软件学习的重点。
(3)总结案例
认真总结自己的案例，从中归纳出带普遍性的东西，构成组件，不断地丰富自己的软件。 产品提炼、研发需要大量的资源，包括资金、人力。在没有充裕的研发资金情况下，采取的对策是：产品的研发不求全面铺开，但求集中于重点行业；一个行业的产品也不求面面俱到，但求集中于客户最重要、最常用的部分。国产ERP软件产品经过5-10年锲而不舍的努力，一定可以达到并在某些行业、某些方面超过国外软件的水平。
国产ERP软件商肩负着振兴中国ERP产业的使命。但中国ERP的市场又未真正成熟，只有中型以上企业的ERP需求普遍转化为投资决心，小型企业的单元应用普遍升级之时，中国ERP的春天才真正到来，那时再来谈谈ERP是否普及的的话题吧。, 百拇医药
为了深入地了解企业的需求，这里选择一个具有代表性的区域来分析。
经过20多年的发展，珠江三角洲已变成了中国最重要的制造业基地之一，变成了国际制造业向中国转移的桥头堡，已形成汽车、家用电器、机械、电子、IT产品、化工涂料、建材、服装、家具等产业和基于专业市场的众多产业群??专业镇，既有超亿元的大型企业，也有中小企业，中小企业仍占绝大部份，如佛山市顺德区，工业企业有7500家，其中销售收5000万元~1亿元的企业162家，仅占2%，超亿元的企业114家，占1.5%，绝大部份仍为5000万元以下企业。
(1)大型企业
大型企业(一般指销售收入5亿元以上的企业)大多已有ERP应用的经历。科龙集团的前身??珠江冰箱厂1988年就投资150万元，采用国产软件实施MRPII，取得了良好的效益，锻炼了一批人才。20世纪90年代以来，大型企业大多采用国外软件，价格从上百万到几千万不等，成功失败比率基本各半。
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成败原因大约集中在以下几个方面：
1 企业经营业务流程是否同软件的处理逻辑相符合。流程相符的容易成功，流程不符的容易失败(国外软件一般不提供客户化开发)。
2 企业资金投入是否到位。企业同软件供应商(或咨询商)签约时看到的是产品费用及实施费用。实施期一到，咨询商就撤人，而不论是否真正上线，是否用上。二次开发一般仅限于报表(要收费的)，第二年之后的维护也是一笔不菲的费用，相当企业往往承受不了。
3 企业是否有一支较高素质的队伍，尤其是一位精干的项目经理。
珠三角的大型企业ERP在经过成功或失败的经历之后，面临的是信息化集成(ERP同其它系统集成)或重新考虑选型的问题。
(2)中型企业
, 百拇医药
中型企业(一般指销售收入在5000万~5亿之间的企业)对ERP的需求开始迫切起来。国际化的市场环境，不上ERP就不能作为上游供应商加入国际供应链；多品种、小批量、个性化的订单要求，使计划工作日益繁重，保证不了交货期将使客户满意度急剧降低，甚至丢单；库存信息不准确，采购控制不住；钢材等原材料价格猛涨，导致成本大幅增加。诸多管理问题迫使企业把上ERP由“锦上添花”变成“雪中送炭”，由外在推动变为内在的自发需求。
尽管如此，他们的投资是谨慎的(也是成熟的表现)，首先要考察产品是否符合(或者基本符合)企业流程，是否在同行业或类似行业有成功案例；其次考察软件供应商品牌、实力、信誉，项目实施队伍及售后服务承诺；然后才是价格。中型企业的心理承受能力大约是20~80万元之间。整个选型周期短则2-3个月，长则半年到1年。 实施一般是分步实施，先上进销存、财务，然后是生产制造(MPS、MRP、CRP等)，最后是质量管理、人力资源、成本核算。
仍有相当企业(约占50%)“雷声大雨点小”，对当前的ERP实施效果吃不准，不放心，持徘徊和观望态度。有的选型耗时半年，临决策时又久拖不决，搁置不定。
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(3)小型企业
小型企业(一般指销售收入在5000万元以下的企业)对ERP的需求主要还是单元应用，即财务电算化、进销存管理或工资管理等。好一点的企业有MRP需求。随着生产规模的扩大，会逐渐提出ERP需求。但他们的心理价位在20万元以下。
二、ERP产品的需要多元化
ERP供应商面临优胜劣汰市场法则的无情选择。但中国企业之多，需求层次之复杂，为ERP应用带来了广阔的市场，不是几个企业可以垄断的。根据对珠三角大、中、小型企业需求的分析，可以将ERP产品定位于几种模式：
(1)产品型
针对小型企业需求，提炼功能实用、界面美观、简单易用的进销存+财务软件。客户最终价格在5万~20万之间。采取分销代理的方式(VAR)，软件商专做产品，以较好的折扣价提供给分销商，并对分销商进行培训，由分销商对客户进行服务(培训)。产品型模式取决于产品的成熟、稳定、易用，满足企业需求(一般不做二次开发)，同时取决于软件商的品牌。
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(2)产品+项目型
针对中型企业需求，提炼产品的行业版本。销售主要采取直销形式。价格在20万～100万之间，为企业提供培训、数据准备指导、辅导上线及适量的客户化开发工作。这种模式的关键在于行业版本的提炼。只有行业的推广，才有可能缩短客户化开发和实施周期，既能使客户满意，又可能使软件企业降低实施成本，实现赢利。
(3)项目型
针对大型企业要求，提供咨询、产品、实施服务。咨询服务可以同专业咨询公司合作；产品需要成功的案例为基础；实施服务更需要项目管理经验。只要有对行业的深刻理解，成功的案例及品牌，中国的软件企业将能抓住国外软件服务不到位的软肋，取得大企业的信任，从而取而代之。
三、深入行业，提炼产品
中国ERP产业的兴旺、亦寄希望于软件厂商戒浮戒躁，深入行业，潜心提炼出经得起推敲和企业喜爱的产品。要研发、提炼出真正的好产品，要从几个方面努力：
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(1)深入行业
面向行业，剖析企业经营管理和生产业务流程，认真分析产品特点，行业特点；同时认真研究不断进步的现代管理理论和ERP理论，注意将现代管理理论和行业知识融入软件之中。管理思想、理论是软件的灵魂。
(2)相互学习
认真学习同行、尤其是国外的软件。应该承认，国外大型ERP公司已经有几十年的历史，其软件是上万个案例，数十个行业，几十万到几百万个人年实践经验和聪明才智的积累，又经过若干案例的验证，尤其处理流程和算法模型是国内软件学习的重点。
(3)总结案例
认真总结自己的案例，从中归纳出带普遍性的东西，构成组件，不断地丰富自己的软件。 产品提炼、研发需要大量的资源，包括资金、人力。在没有充裕的研发资金情况下，采取的对策是：产品的研发不求全面铺开，但求集中于重点行业；一个行业的产品也不求面面俱到，但求集中于客户最重要、最常用的部分。国产ERP软件产品经过5-10年锲而不舍的努力，一定可以达到并在某些行业、某些方面超过国外软件的水平。
国产ERP软件商肩负着振兴中国ERP产业的使命。但中国ERP的市场又未真正成熟，只有中型以上企业的ERP需求普遍转化为投资决心，小型企业的单元应用普遍升级之时，中国ERP的春天才真正到来，那时再来谈谈ERP是否普及的的话题吧。, 百拇医药