阻碍企业发展的三大绊脚石
自改革开放以来，国内中小型企业的数量，据不完全统计，每年以百分之28%的速度在增长，而这些企业能够良性发展下去的，确实是微乎其微。纵观这些企业，不难发现有很多因素阻碍着他们的发展，但是，制约其发展的最大瓶颈有三个，(一)融资难，融资后更难(二)管理滞后，创新更难(三)眼前利益严重，缺乏长远规划。这三块石头，尤如三座大山，如果不彻底根除，企业要想发展，是非常难的。那么为什么会出现这些问题，怎么解决？下面笔者逐一阐述，也许对我们有所参考。
融资难，融资后更难
中小型企业要想发展壮大，往往最需要资金的支持，而资金来源一般有两个渠道，一靠银行贷款，二是民间融资。由于中小型企业的抗风险能力差，银行很少支持这些企业；民间融资的费用较高，引进资金的同时也产生了很多问题。投资人既想赚钱，但把钱投到这种企业又不放心，因而这些投资商想尽一切办法，参与企业方方面面的管理。他们参与管理的形式很多，有的是投资人亲自上阵，有的是雇自己的亲属充当他们的耳目等等，使得企业内部的结构，变成了多头领导。这直接导致企业步伐不统一，使管理难以协调，同时问题一旦出现，不能果断决策，最终贻误战机。
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如何解决这个问题？最重要的是投资商要调整心态，心态决定出路。既然钱已经投了进去，企业又处于关键时刻，资金随时又撤不回来，到不如放手搏一搏。投资人可以向公司提建议，但尽量不参与管理，给企业经营者一个宽松的环境，常打气多鼓劲。现在是信息时代，快鱼吃慢鱼，商场如战场，假如一而再，再而三地贻误时机，别说投资有回报，也许连投资的本钱也收不回来，到时后悔就晚矣。
案例：上海某化工涂料有限公司，在A老板的努力下，经营得有声有色。但为了求得更大发展，于是找来B和C两位投资人。按照投资协议，三人进行了分工。(一) A老板从自己创业开始，对市场了如指掌，由他全权负责销售部兼总经理。(二)B负责生产。(三)因为C在政府工作，自己不能亲自管理，但根据投资协议，他老婆负责出纳。这样在这个公司就形成一个铁三角。但这个铁三角，并没有像影视界的张铁林王刚张国立那样火，而是随着时间的推移，矛盾越来越多，现在企业几乎处在半停顿状态。
只要市场存在，就会有问题。而每当问题出现，本应A老板全权负责，但是他们销售部做出方案后，须通过B和C的老婆，否则难以实施，最为严重的一次，产品出现质量问题，客户的产品被工商局查封，A为了保主市场，迅速做出决定对客户进行赔偿，但到财务拿钱时，C的老婆感觉赔偿太多，对赔偿资金一拖再拖，客户一气之下不再作公司的产品了。而B又不以市场为导向，对于市场部反馈的问题，不是积极拿出整改措施，而是一意孤行。2004年11月，销售部通知生产部，将原来的侧口包装，改为正面开口，B认为改装麻烦没有执行，结果造成产品积压。
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管理滞后，创新更难
中小型企业在创业初期，创业者基本上都是事事亲至，即使不这样，也是打仗父子兵，此时的管理是靠创业者的个人魅力。随着企业一天一天的壮大，这种家长式及任人唯亲的管理方式，已经难以适应企业的发展，不得不聘请专业人士，参与企业的管理。但是这些老板又容易犯一些“老板综合症”，具体表现为仍然东指挥西指挥，把聘请的人员变成自己的工具。这样使得他们在自己的工作岗位上，不能充分发挥自己的主观能动性，他们工作起来，每天好像有一个影子，时时左右着自己，当这种压抑感达到一定极限时，他们选择的道路只有是离开。更有甚者，有的企业天天招人却不见人，来一批走一批，企业变成了一个培训学校。要想解决这个问题，企业就要建立一套完整的责权利制度，奖罚分明，并把这些制度执行到位，形成一个制度化程序化的管理体制，人人各尽其职各尽其能，使他们在一个既宽松又严谨的环境中，与企业一起成长壮大。
案例：中山HW食品有限公司，2005年2月进行了二次创业，但产品质量总是不能保证，于是老板下决心要聘请高手加强管理。笔者跟踪了两次。
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第一次通过关系从国内某一大食品公司，找到一位职业经理人，该人技术娴熟。但是老板在和他签订用工协议时，在协议书中老板加了一条，“如果生产的产品完全合格，每月工资5000元，否则不予开支”。这位经理人只说了一句话“你去找上帝吧”，便离开了。要知道要生产一个合格的产品，需要方方面面的配合，有时不是一个人能左右的，那位老板的条件谁也无法接受。
第二次老板吸取了第一的教训，通过猎头公司挖到一个更好的经理，这位经理不负众望，不到一个月的时间，将生产部管理得井然有序。但是后来这位经理每行动一步，老板就像跟屁虫一样不离左右，指东道西，这位经理完全变成了他的一个工具。这样工作不到三个月，这位经理便离开了。
眼前利益严重，缺乏长远规划
质量是企业的生命，但中小型企业却把80%的精力都在营销上，把后勤管理和生产放到了次要位置。好多老板从思想没有把质量放在心上，表现为：(一)抱着小车不倒只管推的思想，走一步说一步(二)抱着侥幸心理，为降低成本在原材料上下足了功夫。但这种做法只能搬起石头砸自己的脚，自己辛辛苦苦建起来的营销网络，只能眼睁睁地看着拱手让给别人，更为严重的是，质量一旦出了问题既害人又害己，全国奶粉事件就是很好的例子。其实这些大道理，老板们心理明镜似的比谁都清楚，但是在眼前利益的支配下，他们明白却装糊涂，致使企业发展到一定规模后，长期徘徊，制约着企业的更快发展。这些老板如何走出误区，郑州雪洋食品有限公司的发展之路，也许对我们有所帮助。
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案例:郑州雪洋食品有限公司，原是郑州二七区一个街道办事处的小厂，近年来通过外抓市场，内抓产品质量，现在已发展为一个占地200多亩的现代化企业，企业每一步的发展都与过硬的产品有关。(一)在创业初期便建立了标准化的实验室(二)生产部高薪聘请了既懂技术又懂管理的高级职业经理(三)每天工人上岗之前，都会接受15分钟的上岗质量再教育(四)每半小时产品都会被抽检(五)企业建立了十年质量发展纲要(六)组建了产品跟踪办公室，对市场上流通的产品，实施二十四小时跟踪制。通过这些措施雪洋的销售网，越织越密越织越大。部分市场，雪洋的产品无论从品牌销量到市场占有率在同类产品中都是第一，如新郑市，无论大街小巷到处都是雪洋的产品，雪洋在这里绝对第一。
以上谈论了这么多，并非这些老板一无是处，他们也给当地创造了很多经济效益，如就业税收等，但是，一些地方政府并非积极的支持他们，这些软环境也在很大程度上，阻碍着他们的发展，这方面要学习学习内蒙。在蒙牛创业初期，蒙牛提出了“呼和浩特---中国乳都”，呼和浩特市政府给与充分支持，当蒙牛打出“为蒙古喝彩”， 时，蒙古电视台当年春节文艺晚会的主题，就选为 “为蒙古喝彩”，这些都充分体现了政府对企业的支持。
现在，随着WTO的不断深入，在这个狼的时代，中小型企业遭到内忧外患的夹击，企业更是举步维艰，企业的老板要从思想上彻底解放自己，搬掉阻止企业发展的绊脚石、拦路虎，政府也要与时俱进，不管黑猫白猫，只要使企业发展了就是白猫。, 百拇医药
融资难，融资后更难
中小型企业要想发展壮大，往往最需要资金的支持，而资金来源一般有两个渠道，一靠银行贷款，二是民间融资。由于中小型企业的抗风险能力差，银行很少支持这些企业；民间融资的费用较高，引进资金的同时也产生了很多问题。投资人既想赚钱，但把钱投到这种企业又不放心，因而这些投资商想尽一切办法，参与企业方方面面的管理。他们参与管理的形式很多，有的是投资人亲自上阵，有的是雇自己的亲属充当他们的耳目等等，使得企业内部的结构，变成了多头领导。这直接导致企业步伐不统一，使管理难以协调，同时问题一旦出现，不能果断决策，最终贻误战机。
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如何解决这个问题？最重要的是投资商要调整心态，心态决定出路。既然钱已经投了进去，企业又处于关键时刻，资金随时又撤不回来，到不如放手搏一搏。投资人可以向公司提建议，但尽量不参与管理，给企业经营者一个宽松的环境，常打气多鼓劲。现在是信息时代，快鱼吃慢鱼，商场如战场，假如一而再，再而三地贻误时机，别说投资有回报，也许连投资的本钱也收不回来，到时后悔就晚矣。
案例：上海某化工涂料有限公司，在A老板的努力下，经营得有声有色。但为了求得更大发展，于是找来B和C两位投资人。按照投资协议，三人进行了分工。(一) A老板从自己创业开始，对市场了如指掌，由他全权负责销售部兼总经理。(二)B负责生产。(三)因为C在政府工作，自己不能亲自管理，但根据投资协议，他老婆负责出纳。这样在这个公司就形成一个铁三角。但这个铁三角，并没有像影视界的张铁林王刚张国立那样火，而是随着时间的推移，矛盾越来越多，现在企业几乎处在半停顿状态。
只要市场存在，就会有问题。而每当问题出现，本应A老板全权负责，但是他们销售部做出方案后，须通过B和C的老婆，否则难以实施，最为严重的一次，产品出现质量问题，客户的产品被工商局查封，A为了保主市场，迅速做出决定对客户进行赔偿，但到财务拿钱时，C的老婆感觉赔偿太多，对赔偿资金一拖再拖，客户一气之下不再作公司的产品了。而B又不以市场为导向，对于市场部反馈的问题，不是积极拿出整改措施，而是一意孤行。2004年11月，销售部通知生产部，将原来的侧口包装，改为正面开口，B认为改装麻烦没有执行，结果造成产品积压。
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中小型企业在创业初期，创业者基本上都是事事亲至，即使不这样，也是打仗父子兵，此时的管理是靠创业者的个人魅力。随着企业一天一天的壮大，这种家长式及任人唯亲的管理方式，已经难以适应企业的发展，不得不聘请专业人士，参与企业的管理。但是这些老板又容易犯一些“老板综合症”，具体表现为仍然东指挥西指挥，把聘请的人员变成自己的工具。这样使得他们在自己的工作岗位上，不能充分发挥自己的主观能动性，他们工作起来，每天好像有一个影子，时时左右着自己，当这种压抑感达到一定极限时，他们选择的道路只有是离开。更有甚者，有的企业天天招人却不见人，来一批走一批，企业变成了一个培训学校。要想解决这个问题，企业就要建立一套完整的责权利制度，奖罚分明，并把这些制度执行到位，形成一个制度化程序化的管理体制，人人各尽其职各尽其能，使他们在一个既宽松又严谨的环境中，与企业一起成长壮大。
案例：中山HW食品有限公司，2005年2月进行了二次创业，但产品质量总是不能保证，于是老板下决心要聘请高手加强管理。笔者跟踪了两次。
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第二次老板吸取了第一的教训，通过猎头公司挖到一个更好的经理，这位经理不负众望，不到一个月的时间，将生产部管理得井然有序。但是后来这位经理每行动一步，老板就像跟屁虫一样不离左右，指东道西，这位经理完全变成了他的一个工具。这样工作不到三个月，这位经理便离开了。
眼前利益严重，缺乏长远规划
质量是企业的生命，但中小型企业却把80%的精力都在营销上，把后勤管理和生产放到了次要位置。好多老板从思想没有把质量放在心上，表现为：(一)抱着小车不倒只管推的思想，走一步说一步(二)抱着侥幸心理，为降低成本在原材料上下足了功夫。但这种做法只能搬起石头砸自己的脚，自己辛辛苦苦建起来的营销网络，只能眼睁睁地看着拱手让给别人，更为严重的是，质量一旦出了问题既害人又害己，全国奶粉事件就是很好的例子。其实这些大道理，老板们心理明镜似的比谁都清楚，但是在眼前利益的支配下，他们明白却装糊涂，致使企业发展到一定规模后，长期徘徊，制约着企业的更快发展。这些老板如何走出误区，郑州雪洋食品有限公司的发展之路，也许对我们有所帮助。
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案例:郑州雪洋食品有限公司，原是郑州二七区一个街道办事处的小厂，近年来通过外抓市场，内抓产品质量，现在已发展为一个占地200多亩的现代化企业，企业每一步的发展都与过硬的产品有关。(一)在创业初期便建立了标准化的实验室(二)生产部高薪聘请了既懂技术又懂管理的高级职业经理(三)每天工人上岗之前，都会接受15分钟的上岗质量再教育(四)每半小时产品都会被抽检(五)企业建立了十年质量发展纲要(六)组建了产品跟踪办公室，对市场上流通的产品，实施二十四小时跟踪制。通过这些措施雪洋的销售网，越织越密越织越大。部分市场，雪洋的产品无论从品牌销量到市场占有率在同类产品中都是第一，如新郑市，无论大街小巷到处都是雪洋的产品，雪洋在这里绝对第一。
以上谈论了这么多，并非这些老板一无是处，他们也给当地创造了很多经济效益，如就业税收等，但是，一些地方政府并非积极的支持他们，这些软环境也在很大程度上，阻碍着他们的发展，这方面要学习学习内蒙。在蒙牛创业初期，蒙牛提出了“呼和浩特---中国乳都”，呼和浩特市政府给与充分支持，当蒙牛打出“为蒙古喝彩”， 时，蒙古电视台当年春节文艺晚会的主题，就选为 “为蒙古喝彩”，这些都充分体现了政府对企业的支持。
现在，随着WTO的不断深入，在这个狼的时代，中小型企业遭到内忧外患的夹击，企业更是举步维艰，企业的老板要从思想上彻底解放自己，搬掉阻止企业发展的绊脚石、拦路虎，政府也要与时俱进，不管黑猫白猫，只要使企业发展了就是白猫。, 百拇医药