分配激励：医院集团发展的助推器
医院集团内部分配激励机制的现状
分配总量差距过小 当前各医院集团的分配主要是级别工资和奖金。级别工资按级别发放；奖金则以科室为单位进行核算，在科室内按一定的标准发放。而管理部门及无效益的科室则一般按照级别、岗位采取有差别的平均奖的形式。根据相应的工作岗位及工作贡献而有所差别，一般从几百元到几千元不等，较之过去的大锅饭、平均奖已经有了很大的进步，但是距离真正的按劳分配仍有很大差距。根据管理学的二八定律，一个组织的百分之八十的业绩是由组织中百分之二十的人完成的。在医院集团中，这百分之二十的人指的是高层管理者及在专业技术方面有相当造诣的学科带头人，或科室的骨干力量。这部分人虽然人数较少，但是却构成了医院集团核心竞争力。在当前的分配方式下，对于这百分之二十的人来说，他们所分配到的收入与其贡献不成正比，无法解决激励的两个基本问题，即参与约束与激励相容。因此，不能有效防范这些核心人员的道德风险与逆向选择问题。
分配形式过于单一 目前，医院集团在内部分配上对所有人都采取工资加奖金这样一种即期收入的形式，缺少现代分配激励机制中的持股计划和股票期权等延期收入。这种千篇一律的分配形式对普通人员、高层管理者及核心人员等不同的激励对象没有作严格的细分；对不同岗位、不同级别的人员也没有设计出不同的激励目标和操作框架；没有满足有效的分层激励原则，难以保证激励机制的定向性和效用最大化。
分配实践问题颇多 当前，医院在奖金分配上多根据学历、任职年限、职称、岗位等对各级人员设定一定的系数，在考核的基础上按系数发放。但在实践中，考核往往流于形式，只是简单的按系数发放，使得分配只与一些固定指标挂钩，与真正工作业绩没有联系，成为一种新的“平均主义”，使分配难以体现真正的公平与合理，不能形成有效的激励，也不能解决搭便车问题。 深化医院集团分配激励机制改革 营造良好的集团分配氛围 一是组织全体员工学习有关医院集团分配激励机制方面的最新理论和知识。只有通过不断的学习，才能对分配激励有科学的综合认识，才能为完善和深化分配激励机制提供思想上的指导。二是通过理论的创新来解放思想。从当前实际看就是要破除安于现状、墨守成规、不思创新、不敢创新的思想障碍，始终以观念更新为先导，创新分配理论，从而带动分配激励机制创新，使之能够满足当前医院集团分配激励实践发展的需要。三是医院集团要树立优秀的组织文化，引导大家正确认识分配激励机制，协调大家的思想，从而为分配激励机制营造一个良好的实现氛围。
创造良好的外部环境 一是紧跟医院集团实践发展的需要，不断进行制度创新。中组部等出台的《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》就是一个打破旧有分配观念适应形势要求的制度创新的典范。《意见》指出：“医院的分配制度改革要坚持按劳分配和生产要素参预分配的原则，结合卫生工作知识密集、脑力与体力结合、高风险等特点，根据按岗定酬、按业绩定酬的精神，建立起重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，自主灵活的分配机制”。
《意见》在分配原则、分配依据上较旧有规定都有所突破，为医院集团的内部分配激励提供了一定的制度保障。二是适应医院集团发展的要求，切实理顺管理体制。通过理顺当前的国有资产管理部门、卫生行政部门对医院的管理关系，明确各自的职能、权限与义务，改变以往各职能管理部门既缺位又越位的现象。国有资产管理部门应主要对医院集团资产的保值增殖负责，对医院国有资产的运营进行监督。卫生行政部门则应主要负责全行业的规划、管理和监督。国有资产管理部门和医疗行政部门共同确定医院集团的董事会，并由董事会来负责医院集团的经营与管理。医院集团内部的人事分配等内部管理权力则完全由医院集团的管理层来负责。 形成良好的内部治理环境 一是加强集团内部各医院的联系。通过资产重组等手段形成以产权为纽带的紧密型关系，使集团对各成员有足够的约束力，从而能够制定统一的分配激励政策，对集团内部所有成员充分的发挥激励的作用。二是制定好分配激励计划。分配激励计划应充分考虑参与约束与激励相容的条件。在收入总量的设计上，集团的核心人才与普通员工的总收入应拉开距离。在分配形式的设计上，应针对不同层次员工制定相应的分配计划。高层管理者及构成医院核心竞争力的专家的分配激励应包括基本收入与风险收入，风险收入包含年度奖金和持股计划、股票期权等远期收入。普通员工的分配形式则应包括效率工资、利润分成、成本分成等形式。对于分配计划涉及的相关配套制度，应当根据集团的总体要求同时兼顾各成员医院的特点制定相对统一。特别是与分配激励有关的绩效评估制度与信息管理制度应有统一的标准。对集团内部各医院、集团管理层、医院管理层、内部科室和医务人员的评价要有相应的评价的方法。对单位来说主要有综合目标评分法，秩和比法、主成分分析法等。对个人来说则主要有360度绩效评估法、双向评估法、平衡计分法等方法。, 百拇医药(刘西秦等)
分配总量差距过小 当前各医院集团的分配主要是级别工资和奖金。级别工资按级别发放；奖金则以科室为单位进行核算，在科室内按一定的标准发放。而管理部门及无效益的科室则一般按照级别、岗位采取有差别的平均奖的形式。根据相应的工作岗位及工作贡献而有所差别，一般从几百元到几千元不等，较之过去的大锅饭、平均奖已经有了很大的进步，但是距离真正的按劳分配仍有很大差距。根据管理学的二八定律，一个组织的百分之八十的业绩是由组织中百分之二十的人完成的。在医院集团中，这百分之二十的人指的是高层管理者及在专业技术方面有相当造诣的学科带头人，或科室的骨干力量。这部分人虽然人数较少，但是却构成了医院集团核心竞争力。在当前的分配方式下，对于这百分之二十的人来说，他们所分配到的收入与其贡献不成正比，无法解决激励的两个基本问题，即参与约束与激励相容。因此，不能有效防范这些核心人员的道德风险与逆向选择问题。
分配形式过于单一 目前，医院集团在内部分配上对所有人都采取工资加奖金这样一种即期收入的形式，缺少现代分配激励机制中的持股计划和股票期权等延期收入。这种千篇一律的分配形式对普通人员、高层管理者及核心人员等不同的激励对象没有作严格的细分；对不同岗位、不同级别的人员也没有设计出不同的激励目标和操作框架；没有满足有效的分层激励原则，难以保证激励机制的定向性和效用最大化。
分配实践问题颇多 当前，医院在奖金分配上多根据学历、任职年限、职称、岗位等对各级人员设定一定的系数，在考核的基础上按系数发放。但在实践中，考核往往流于形式，只是简单的按系数发放，使得分配只与一些固定指标挂钩，与真正工作业绩没有联系，成为一种新的“平均主义”，使分配难以体现真正的公平与合理，不能形成有效的激励，也不能解决搭便车问题。 深化医院集团分配激励机制改革 营造良好的集团分配氛围 一是组织全体员工学习有关医院集团分配激励机制方面的最新理论和知识。只有通过不断的学习，才能对分配激励有科学的综合认识，才能为完善和深化分配激励机制提供思想上的指导。二是通过理论的创新来解放思想。从当前实际看就是要破除安于现状、墨守成规、不思创新、不敢创新的思想障碍，始终以观念更新为先导，创新分配理论，从而带动分配激励机制创新，使之能够满足当前医院集团分配激励实践发展的需要。三是医院集团要树立优秀的组织文化，引导大家正确认识分配激励机制，协调大家的思想，从而为分配激励机制营造一个良好的实现氛围。
创造良好的外部环境 一是紧跟医院集团实践发展的需要，不断进行制度创新。中组部等出台的《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》就是一个打破旧有分配观念适应形势要求的制度创新的典范。《意见》指出：“医院的分配制度改革要坚持按劳分配和生产要素参预分配的原则，结合卫生工作知识密集、脑力与体力结合、高风险等特点，根据按岗定酬、按业绩定酬的精神，建立起重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，自主灵活的分配机制”。
《意见》在分配原则、分配依据上较旧有规定都有所突破，为医院集团的内部分配激励提供了一定的制度保障。二是适应医院集团发展的要求，切实理顺管理体制。通过理顺当前的国有资产管理部门、卫生行政部门对医院的管理关系，明确各自的职能、权限与义务，改变以往各职能管理部门既缺位又越位的现象。国有资产管理部门应主要对医院集团资产的保值增殖负责，对医院国有资产的运营进行监督。卫生行政部门则应主要负责全行业的规划、管理和监督。国有资产管理部门和医疗行政部门共同确定医院集团的董事会，并由董事会来负责医院集团的经营与管理。医院集团内部的人事分配等内部管理权力则完全由医院集团的管理层来负责。 形成良好的内部治理环境 一是加强集团内部各医院的联系。通过资产重组等手段形成以产权为纽带的紧密型关系，使集团对各成员有足够的约束力，从而能够制定统一的分配激励政策，对集团内部所有成员充分的发挥激励的作用。二是制定好分配激励计划。分配激励计划应充分考虑参与约束与激励相容的条件。在收入总量的设计上，集团的核心人才与普通员工的总收入应拉开距离。在分配形式的设计上，应针对不同层次员工制定相应的分配计划。高层管理者及构成医院核心竞争力的专家的分配激励应包括基本收入与风险收入，风险收入包含年度奖金和持股计划、股票期权等远期收入。普通员工的分配形式则应包括效率工资、利润分成、成本分成等形式。对于分配计划涉及的相关配套制度，应当根据集团的总体要求同时兼顾各成员医院的特点制定相对统一。特别是与分配激励有关的绩效评估制度与信息管理制度应有统一的标准。对集团内部各医院、集团管理层、医院管理层、内部科室和医务人员的评价要有相应的评价的方法。对单位来说主要有综合目标评分法，秩和比法、主成分分析法等。对个人来说则主要有360度绩效评估法、双向评估法、平衡计分法等方法。, 百拇医药(刘西秦等)