全国首家医院集团：组建七年“松散”依旧
1996年12月，南京市3家市属3级医院——鼓楼医院、儿童医院、口腔医院，开风气之先，组建了全国第一家医院集团——南京鼓楼医院集团。7年过去了，这个最初以一种松散型的合作形式组建的医院集团，却没有再向前迈出一步，“松散”依旧。“我们的核心层包括鼓楼医院、南京市儿童医院和口腔医院，但这3家医院目前仍然是松散型的，还没有形成一股合力，这势必影响到集团的下一步发展。”南京市鼓楼医院党委书记何忠正，1996年12月起就兼任南京鼓楼医院集团管委会主任，他对这种“松散”型集团的现状非常忧虑。
“再不紧密，集团就没有意义了” 组建松散型集团之前，相距千米之内的3家医院都明白：同是3级大型医院，作为综合性的鼓楼医院独缺儿科和口腔科，而南京市儿童医院和口腔医院作为专科医院，也非常需要综合医院的技术支持，组建集团肯定可以优势互补、资源共享。因为时机和条件还不是很成熟，1996年12月，3家医院暂时以松散的形式成立了集团，并成立了由9人组成的鼓楼医院集团管委会，每家3人。集团成立后，3家医院之间的确也有一定程度的互动和资源共享，但并没有实现人、财、物的统一，依然是“分灶吃饭”的状况。据南京市口腔医院院长方如平分析说：因为3家医院都是县团级单位，各级行政机构一应俱全，组织机构都很庞大，一旦“紧密”结合，重复的机构势必被精简，因此进一步改革存在阻力。于是，成立松散型集团后，3家医院仍然都有庞大的药房，各家医疗设备无法共享，医疗会诊依然要通过院际关系来协调，各种辅助医疗检查相互不通用，医院今后如何发展也是各有各的思路。方如平认为，集团无法“紧密”结合最根本的原因，在于三家医院的利益没有实现共享，其资源也就无法从根本上进行共享。方如平觉得：“同一财政口子，同一市属单位，完全有构建紧密型、一体化运作的条件。如果能做到这一点，就可以精简人员，集中使用财力，为整个集团减负，还可减少不必要的重复投资，同时增强整个集团的市场竞争力和抗风险的能力。”“松散7年了，至今还没有具体的说法和做法。再不“紧密”结合，这个集团就没有意义了。”方如平说，当时鼓楼医院集团是全国第一家医院集团，思路也很好，原来设想“三合一”后，能打造成一家3级特等医院。结果一“松散”，就提不起劲来了，等于“起了个大早，赶了个晚集”，而且“晚集”能不能赶上，还是个未知数。
“其他医院的不断壮大，让我们如坐针毡” 目前，鼓楼医院占地仅50亩，同等级的医院如江苏省人民医院、南京军区总医院在占地面积上要远远超过它，使鼓楼医院在与这两家国有大医院的竞争上，首先在空间上就受到很大限制。另据了解，投资9亿元的明基医院、投资10亿元的同仁医院将很快落户南京，两家民营医院的规模与南京地区的公立三甲医院不相上下，民营医院对公立医院构不成压力的格局将很快被改变。“其他医院的不断壮大，大型民营医院的不断参战，势必加剧医疗市场的竞争。我们肯定要卷入这场竞争，虽说目前南京100多家民营医院尚不能对鼓楼医院构成威胁，但如果鼓楼医院不能够快速改革发展，将来的情况就不好说了。医疗市场竞争日趋激烈，我们如坐针毡。”鼓楼医院党委书记何忠正对自己的担心毫不隐晦。2003年10月，南京市有关领导对鼓楼医院进行调研时提出，希望鼓楼医院改革的步子再快一些，胆子再大一些。面对竞争激烈的医疗市场，改革不仅要从发展和创新的角度，还要从资源整合的角度出发，市委市政府将给予支持。并要求在一年时间内将鼓楼医院集团由松散型过渡为紧密型、一体化型的集团，将鼓楼医院做大、做强、做精。何忠正也认为，从松散型集团过渡到紧密型集团的时机已经成熟，而且鼓楼医院经过近几年的快速发展，具备了很强的凝聚力，3家医院强强联合，都可以获得更大的发展空间。 “是分是合，既要行政推动，更要市场推动” 鼓楼医院党委书记何忠正说，因为目前3家医院在“分灶吃饭”的情况下仍然过得好好的，有些人并不愿主动提出“紧密”结合的要求。毕竟医院资产是政府的，对于产权改革来说，各家医院并没有处置权，肯定需要政府的推动，但这一过程又必须是市场运作的过程，而不是简单的“拉郎配”。南京市卫生局办公室主任臧继全分析认为：3家医院目前从行政组织上合起来问题不大，但实际运作起来效果如何，仍然是个未知数。因为要用市场的观点来看，而不仅仅是依靠行政力量来推动。“实质联合后还要不要管委会？允不允许设立二级法人？集团的干部将来怎么任命、怎么管理？各家医院的牌子保不保留、怎么保留？如何进行统一核算？政府怎么投入(原来投3家，合并后投1家)？目前还没有研究出具体的方案来，还需要进一步调研论证。”从目前局势来看，3家医院的松散联合最终不会导致一拍两散、各奔东西，只是如何平衡好三家医院各自的权益，最终求得鼓楼医院集团的大发展，南京市有关部门正紧锣密鼓地调研、征求意见。一些医院的负责人认为，对于组建紧密型的鼓楼医院集团，“政府一定要理直气壮地挑起这一责任，果断及时决策，这就是政府办医院的职能体现，否则就会延误时机。”, 百拇医药(曹小燕 范彦)
“再不紧密，集团就没有意义了” 组建松散型集团之前，相距千米之内的3家医院都明白：同是3级大型医院，作为综合性的鼓楼医院独缺儿科和口腔科，而南京市儿童医院和口腔医院作为专科医院，也非常需要综合医院的技术支持，组建集团肯定可以优势互补、资源共享。因为时机和条件还不是很成熟，1996年12月，3家医院暂时以松散的形式成立了集团，并成立了由9人组成的鼓楼医院集团管委会，每家3人。集团成立后，3家医院之间的确也有一定程度的互动和资源共享，但并没有实现人、财、物的统一，依然是“分灶吃饭”的状况。据南京市口腔医院院长方如平分析说：因为3家医院都是县团级单位，各级行政机构一应俱全，组织机构都很庞大，一旦“紧密”结合，重复的机构势必被精简，因此进一步改革存在阻力。于是，成立松散型集团后，3家医院仍然都有庞大的药房，各家医疗设备无法共享，医疗会诊依然要通过院际关系来协调，各种辅助医疗检查相互不通用，医院今后如何发展也是各有各的思路。方如平认为，集团无法“紧密”结合最根本的原因，在于三家医院的利益没有实现共享，其资源也就无法从根本上进行共享。方如平觉得：“同一财政口子，同一市属单位，完全有构建紧密型、一体化运作的条件。如果能做到这一点，就可以精简人员，集中使用财力，为整个集团减负，还可减少不必要的重复投资，同时增强整个集团的市场竞争力和抗风险的能力。”“松散7年了，至今还没有具体的说法和做法。再不“紧密”结合，这个集团就没有意义了。”方如平说，当时鼓楼医院集团是全国第一家医院集团，思路也很好，原来设想“三合一”后，能打造成一家3级特等医院。结果一“松散”，就提不起劲来了，等于“起了个大早，赶了个晚集”，而且“晚集”能不能赶上，还是个未知数。
“其他医院的不断壮大，让我们如坐针毡” 目前，鼓楼医院占地仅50亩，同等级的医院如江苏省人民医院、南京军区总医院在占地面积上要远远超过它，使鼓楼医院在与这两家国有大医院的竞争上，首先在空间上就受到很大限制。另据了解，投资9亿元的明基医院、投资10亿元的同仁医院将很快落户南京，两家民营医院的规模与南京地区的公立三甲医院不相上下，民营医院对公立医院构不成压力的格局将很快被改变。“其他医院的不断壮大，大型民营医院的不断参战，势必加剧医疗市场的竞争。我们肯定要卷入这场竞争，虽说目前南京100多家民营医院尚不能对鼓楼医院构成威胁，但如果鼓楼医院不能够快速改革发展，将来的情况就不好说了。医疗市场竞争日趋激烈，我们如坐针毡。”鼓楼医院党委书记何忠正对自己的担心毫不隐晦。2003年10月，南京市有关领导对鼓楼医院进行调研时提出，希望鼓楼医院改革的步子再快一些，胆子再大一些。面对竞争激烈的医疗市场，改革不仅要从发展和创新的角度，还要从资源整合的角度出发，市委市政府将给予支持。并要求在一年时间内将鼓楼医院集团由松散型过渡为紧密型、一体化型的集团，将鼓楼医院做大、做强、做精。何忠正也认为，从松散型集团过渡到紧密型集团的时机已经成熟，而且鼓楼医院经过近几年的快速发展，具备了很强的凝聚力，3家医院强强联合，都可以获得更大的发展空间。 “是分是合，既要行政推动，更要市场推动” 鼓楼医院党委书记何忠正说，因为目前3家医院在“分灶吃饭”的情况下仍然过得好好的，有些人并不愿主动提出“紧密”结合的要求。毕竟医院资产是政府的，对于产权改革来说，各家医院并没有处置权，肯定需要政府的推动，但这一过程又必须是市场运作的过程，而不是简单的“拉郎配”。南京市卫生局办公室主任臧继全分析认为：3家医院目前从行政组织上合起来问题不大，但实际运作起来效果如何，仍然是个未知数。因为要用市场的观点来看，而不仅仅是依靠行政力量来推动。“实质联合后还要不要管委会？允不允许设立二级法人？集团的干部将来怎么任命、怎么管理？各家医院的牌子保不保留、怎么保留？如何进行统一核算？政府怎么投入(原来投3家，合并后投1家)？目前还没有研究出具体的方案来，还需要进一步调研论证。”从目前局势来看，3家医院的松散联合最终不会导致一拍两散、各奔东西，只是如何平衡好三家医院各自的权益，最终求得鼓楼医院集团的大发展，南京市有关部门正紧锣密鼓地调研、征求意见。一些医院的负责人认为，对于组建紧密型的鼓楼医院集团，“政府一定要理直气壮地挑起这一责任，果断及时决策，这就是政府办医院的职能体现，否则就会延误时机。”, 百拇医药(曹小燕 范彦)