医药流通市场：未来谁主沉浮？
■国有企业占主流
医药流通的发展肯定会是一部分企业大起来，一部分企业被淘汰出局。流通企业想营造一个竞争有序的市场氛围就必须做到20个字：整合资源、用好渠道；差异化竞争、品牌战；做大做强，以此来提高企业的市场占有率和控制率。对于药品年销售已经实现50亿元的大企业来说，目标显然是做全国老大；而对于年销售已实现20亿元的企业来说，由于现存的市场分割、政策因素以及竞争带来的各种负面因素，发展成为区域性龙头企业的目标最为适合，因为其在目前的市场占有率和控制力上已占有先机，在一个地方做大后再向周边地区发展，成为区域性龙头老大并不困难。
目前，商业企业存在三种模式：外资(合资)、国有和民营。到底是哪种流通模式在未来市场占据主导地位？我觉得每种模式都会有做得好的企业脱颖而出。但从总体来看，中国是一个比较特殊的市场，幅员辽阔，地方用药习惯各不相同，外资企业需要很长的时间来进行摸索。同时，“国有”的概念已和以前有所不同，如今的国有企业大都经过改制成为股份制企业，原来国有体制下的种种弊端正逐步得到改善，已经建立的网络进一步得到强化。在我个人看来，未来的医药流通市场，国有企业应该占主流地位，民营企业作为补充，外资企业是一股无法小觑的新兴力量。
, 百拇医药
中国医药商业协会副会长 朱长浩
■克服自身弱点是关键
永裕是第一家进入中国的流通外企，和大家既是竞争对手，也是合作伙伴，共同面对这个行业所面临的困难。我们要做的都是从企业内部下工夫，提高市场竞争力，为供应商提供增值服务。
很难说哪种流通模式一定会在未来竞争中赢得胜利，关键要看每种流通模式如何克服自身的弱点。像永裕新兴这样的外资企业，其优点是背后常有一个庞大的集团，可以给予企业更多的支持，但它也有明显的弱点：无论拥有多少中国员工，我们都很难建立起像中国本土企业那样的网络。国有企业和民营企业同样都存在弱点，比如国有企业要面对体制问题、包袱问题、运行效率问题等，而民营企业需要解决资金问题，因为他们很难获得银行贷款。
到底谁能在未来的市场竞争中成为主流，要看谁能更好地克服自身的缺点。但无论是哪种模式，都会有领军企业，而现有的医药流通企业十强中，将来肯定有被淘汰出局的。
, http://www.100md.com
中国永裕新兴医药有限公司中国区总裁 冯伟立
■必然出现寡头企业
当前，美国前三名企业所销售的药品占到整个市场的96%，日本前三名企业销售药品占到本国药品市场的80%以上，中国的药品市场肯定也会出现这种局面。“2003年国内医药商业前三名占医药销售总体的13%，2004年涨到15%”就是一个明证。至于谁主沉浮，主要看当时的医药环境。
外资企业在中国经历了三个阶段：第一阶段是要求独资，不要中方参与其中，但他们发现这样难把握中国市场，于是与中方合资，进入第二阶段，然而效果仍不够理想，便采用与中方合作但必须控股的方式，发展到第三阶段。为什么会出现这种现象？因为外资企业发现单凭自己的力量在中国建网很难，一些政策也不透明。
我认为，外资企业并不可怕，国有企业和民营企业的发展关键是看中国医疗体制改革的进程。中国有80%的药品是通过医院销售，其中又有80%的药品是在与传统国有商业企业有极深渊源的三甲医院中使用。如果不实现“医药分业”，国有商业企业肯定是占据医药销售的主要市场，但一旦国家推行“医药分业”，以服务和价格见长的民营企业可能会到达上游地带。
, http://www.100md.com
九州通集团董事局主席 刘宝林
从业感悟
■发展秘诀是“服务”
印象中，这几年的医疗流通体制改革是被市场推着走的。以前药品流通领域不允许非主渠道介入，民营和个人更不可能，1999年国家七部委通知，允许医药流通跨地区跨所有制，正是这个改变才给今天的九州通一个活下来的理由。
有人说，在短短的几年时间内，从武汉走向全国，九州通有很多秘诀。其实很简单，民营企业与国有企业体制不同，其灵活性是国企不可比拟的。以前医药流通根本不谈服务，而我们将原有的计划经营模式转变到了服务上，做了一件很简单的事情，尽力把我们的结算、品种和价格做得和国有企业不同，品种更全、价格更优、服务更全面……竞争力也就在这些“不同”里显现出来了。
九州通集团董事局主席 刘宝林
, 百拇医药
■传统企业受冲击
我们在医药行业的30年里，有25年都在面临医疗体制的变革，医疗体制改革对我们这种传统企业的冲击很明显。感触最深的有两点：一是历史欠账太多，经济基础太脆弱，药品销售在医院占80%，医药不分造成了很多问题。二是由于体制的原因，条块分割，统一的大市场难以形成，尽管目前已进入全面竞争的第二阶段，但仍然存在奇特的现象：医药流通企业大的不强、小的不死、优的不胜、劣的不汰，所以我们也在思索，在复杂市场中怎样长大，医药流通体制改革路在何方。
重庆医药股份有限公司董事长兼总经理 唐宪华
如何做大 做强 做精
■企业面临新选择
企业做大，还是做强、做精？这也是西安杨森面临的问题。我听到的意见各不相同：有人说要先做大，做大了才能做强，做强了才能做精；有人说只有做精才可能做强做大。我个人认为，目前中国市场相当复杂，变数太多，原因不只是医疗改革，也不只是社会经济的迅速增长。在改革开放的20年中，全世界的大企业涌入中国市场，国内企业和外来者的压力都很大。做大、做强、做精这三者之间没有固定的先后次序，对西安杨森来讲，我个人也面临这方面的选择。我的看法是，可以根据不同的时间、不同的市场、不同的产品和自身的优势来决定其优先次序。
, http://www.100md.com
杨森制药有限公司亚太区副总裁 庄祥兴
■适应变化 寻求突破
我们企业从10年前2亿元的年销售额做到今天的45亿元，关键是努力探索老企业如何在市场经济中、在流通体制改革的冲击中适应变化，转变观念，在调整体制的基础上寻求突破。
近十年是公司发展最快的时期，也是中国医药流通体制变化最大的时期。面对未来，我们提出“二次创业”的口号，要企业保持“持续”的创新——企业不但要做大，更要做强和做精，这才是企业真正的竞争力所在。
重庆医药股份有限公司董事长兼总经理 唐宪华
■管理创新资源整合
国药控股未来发展的核心业务永远不会变，就是做分销，这是我们的“所长”，所以一定要发扬。当然，今后我们也会适度参与科研和工业，但整个布局仍将以经济发达地区，如珠三角、长三角、环渤海地区为主，同时也密切关注西北、东北、西南等地区，查看是否有与国家政策相“碰撞”的地方，在全国20多家子公司中建立高度的一体化的资金流、物流和信息流。
, 百拇医药
大环境的改变不可能朝夕间完成，所以企业目前最重要的是应该脚踏实地做好自己的分内事，扎实做好企业内部的管理创新和资源整合，在区域上迅速占领市场。唯有这样，不论以后进入资本市场、加入大集团还是选择本地供应商，才会保证自己的竞争优势。
国药控股有限公司总经理 陈为纲
企业规模与效益为何不同步？
■竞争环境不规范
2004年12月1日，流通领域对外放开的同时也标志着中国医药“春秋战国”时代结束，并由此进入全面竞争的寡头经济阶段。这时期的显著特点就是规模化、集约化日益突出，在全国出现了一批龙头企业和公司，其市场占有率不断提高，如排名前三甲的国药控股、上海医药股份和湖北九州通的市场占有率之和已由2003年的13%上升到2004年的15%，市场集中度明显提高，他们的市场占有率、控制力和盈利能力明显优于其他企业。而另一个显著特点就是区域经济明显，这里所谈到的区域经济包括长三角、珠三角、环渤海，也包括每个地方出现的区域龙头公司，特别是区域的龙头公司已在当地的市场占据重要地位，是供应商依靠的对象。
, 百拇医药
为什么企业规模扩大了，效益却并没有相同的提升？该如何平衡，才能在规模经营做大的同时也能兼顾到效益？越来越多的企业面临这样的问题：辛辛苦苦经营了一年，利润却并不丰厚。原因在于我们身处的无序、无效的竞争市场把企业本应有的利润消化、蚕食掉了。据国家食品药品监督管理局的统计，现在仍有7000多家批发企业，仅某个省就有400家。所以，要解决规模与效益同步的问题，最终还是需要大家齐心协力共同营造一个规范的市场环境。
中国医药商业协会副会长 朱长浩
■扩大规模正当时
经营规模和利润的关系其实已很清楚了——规模大，利润却并不一定增长快或持平，有时甚至会下降。尽管现在医药流通的毛利率不断下降，但大家都认为要把规模做大，这个矛盾的事实中存在的原因也很复杂：从表面上来看，规模做大、利润率降低是市场竞争激烈、市场不规范的结果。这个问题随时影响着企业的安全和发展，也是使所有经营者神经紧绷的事情——为什么销量增大了却没赚到钱呢？是企业内部出了问题还是市场出了问题？中国医药商业协会统计的税后行业纯利润只有0.6%，所以我们的利润无论如何不能低于这个平均值，一定要高过这个数字。
, 百拇医药
虽然九州通在短短几年时间内做到了全国的三甲，已初具经营规模，但如何定位自己的效益水平仍然需要慎重考虑。规模效益相辅相成，首先就要保证规模，如果连规模都没有保证的话，企业在市场上就没有影响力和发展前景。规模经营实际上就是销量问题，也是发展问题。因为做生意是逆水行舟，不进则退，没有规模企业就没有前途。
当然，经营利润也很重要，没有利润，企业就不可能生存。我个人认为，现在是一个扩大规模、占领市场的最佳时机，因为药品流通只有5年时间，企业此时扩大规模应比较容易——尽管旧的国有企业体制也在改变，但沉重的包袱很难一下甩掉；短时间内，新的民营企业也难以成形；而境外企业想进入中国市场还存在一些限制，不可能迅速进入。所以，现在应该是企业扩大规模的最佳时机，但竞争日趋激烈，利润也很重要，所以要力保最基本的利润。
九州通集团董事局主席 刘宝林
■立足优势区域
, http://www.100md.com
从近几年我所在公司的发展情况来看，规模增长的同时还是体现了规模效益的增长，只不过是没出现同步增长，年销售增长率是30%左右，而利润年增长率为10%左右，但总体上仍旧保持了正向增长的走向。
我们企业的价值取蚴亲非笕娴姆⒄鼓勘辍F笠凳且桓鲆杂康牡木?br>济组织，持续盈利是前提。所以在调整利润增长曲线的同时，我们考虑了市场的投入、回报、税收的增加、企业员工以及部门稳定等因素。整体来说，我们保持了正向增长。
我们既定的销售目标是3～5年时间做到100亿元，立足拥有传统优势的西南，以西南为支撑、西部为重点，是结合自身特点考虑的结果。我们始终认为，一个企业应该根据自己的资源条件、管理能力和比较优势来确定自己的发展目标和定位，我们企业下一步的发展就是要冲破行政区划的条块束缚，充分发挥自身的优势，将西南作为重要的发展区域。
重庆医药股份有限公司董事长兼总经理 唐宪华
, http://www.100md.com
■广告效益缩水
我们与国内企业存在同样的困惑与共识。大家认为做大是肯定的，因为中国就是一个大市场。有一点可以确定，即向下游找供应链是不会去做的，从商业那边挤1%、2%的利润不是我们的重点。对于我们而言，OTC产品的电视广告成本消耗巨大，当我们做电视广告的时候，我们最需要知道两个信息：一是广告的有效率，广告是否会提升产品知名度，老百姓知不知道这个产品的功效；二是广告之后，发出去的货究竟是在医药公司仓库里还是到了看过广告的消费者手中。中国的广告费每年增长30%，电视台数目的增多使得受众分散，电视广告的有效率已开始下降。相应的，广告费的浪费情况也日益严重。所以，我们必须要节约和优化这部分开销，把钱用到刀刃上。
杨森制药有限公司亚太区副总裁 庄祥兴
本报记者 胡芳 王蔚佳 张旭等采写整理。, 百拇医药(胡芳；王蔚佳；张旭)
医药流通的发展肯定会是一部分企业大起来，一部分企业被淘汰出局。流通企业想营造一个竞争有序的市场氛围就必须做到20个字：整合资源、用好渠道；差异化竞争、品牌战；做大做强，以此来提高企业的市场占有率和控制率。对于药品年销售已经实现50亿元的大企业来说，目标显然是做全国老大；而对于年销售已实现20亿元的企业来说，由于现存的市场分割、政策因素以及竞争带来的各种负面因素，发展成为区域性龙头企业的目标最为适合，因为其在目前的市场占有率和控制力上已占有先机，在一个地方做大后再向周边地区发展，成为区域性龙头老大并不困难。
目前，商业企业存在三种模式：外资(合资)、国有和民营。到底是哪种流通模式在未来市场占据主导地位？我觉得每种模式都会有做得好的企业脱颖而出。但从总体来看，中国是一个比较特殊的市场，幅员辽阔，地方用药习惯各不相同，外资企业需要很长的时间来进行摸索。同时，“国有”的概念已和以前有所不同，如今的国有企业大都经过改制成为股份制企业，原来国有体制下的种种弊端正逐步得到改善，已经建立的网络进一步得到强化。在我个人看来，未来的医药流通市场，国有企业应该占主流地位，民营企业作为补充，外资企业是一股无法小觑的新兴力量。
, 百拇医药
中国医药商业协会副会长 朱长浩
■克服自身弱点是关键
永裕是第一家进入中国的流通外企，和大家既是竞争对手，也是合作伙伴，共同面对这个行业所面临的困难。我们要做的都是从企业内部下工夫，提高市场竞争力，为供应商提供增值服务。
很难说哪种流通模式一定会在未来竞争中赢得胜利，关键要看每种流通模式如何克服自身的弱点。像永裕新兴这样的外资企业，其优点是背后常有一个庞大的集团，可以给予企业更多的支持，但它也有明显的弱点：无论拥有多少中国员工，我们都很难建立起像中国本土企业那样的网络。国有企业和民营企业同样都存在弱点，比如国有企业要面对体制问题、包袱问题、运行效率问题等，而民营企业需要解决资金问题，因为他们很难获得银行贷款。
到底谁能在未来的市场竞争中成为主流，要看谁能更好地克服自身的缺点。但无论是哪种模式，都会有领军企业，而现有的医药流通企业十强中，将来肯定有被淘汰出局的。
, http://www.100md.com
中国永裕新兴医药有限公司中国区总裁 冯伟立
■必然出现寡头企业
当前，美国前三名企业所销售的药品占到整个市场的96%，日本前三名企业销售药品占到本国药品市场的80%以上，中国的药品市场肯定也会出现这种局面。“2003年国内医药商业前三名占医药销售总体的13%，2004年涨到15%”就是一个明证。至于谁主沉浮，主要看当时的医药环境。
外资企业在中国经历了三个阶段：第一阶段是要求独资，不要中方参与其中，但他们发现这样难把握中国市场，于是与中方合资，进入第二阶段，然而效果仍不够理想，便采用与中方合作但必须控股的方式，发展到第三阶段。为什么会出现这种现象？因为外资企业发现单凭自己的力量在中国建网很难，一些政策也不透明。
我认为，外资企业并不可怕，国有企业和民营企业的发展关键是看中国医疗体制改革的进程。中国有80%的药品是通过医院销售，其中又有80%的药品是在与传统国有商业企业有极深渊源的三甲医院中使用。如果不实现“医药分业”，国有商业企业肯定是占据医药销售的主要市场，但一旦国家推行“医药分业”，以服务和价格见长的民营企业可能会到达上游地带。
, http://www.100md.com
九州通集团董事局主席 刘宝林
从业感悟
■发展秘诀是“服务”
印象中，这几年的医疗流通体制改革是被市场推着走的。以前药品流通领域不允许非主渠道介入，民营和个人更不可能，1999年国家七部委通知，允许医药流通跨地区跨所有制，正是这个改变才给今天的九州通一个活下来的理由。
有人说，在短短的几年时间内，从武汉走向全国，九州通有很多秘诀。其实很简单，民营企业与国有企业体制不同，其灵活性是国企不可比拟的。以前医药流通根本不谈服务，而我们将原有的计划经营模式转变到了服务上，做了一件很简单的事情，尽力把我们的结算、品种和价格做得和国有企业不同，品种更全、价格更优、服务更全面……竞争力也就在这些“不同”里显现出来了。
九州通集团董事局主席 刘宝林
, 百拇医药
■传统企业受冲击
我们在医药行业的30年里，有25年都在面临医疗体制的变革，医疗体制改革对我们这种传统企业的冲击很明显。感触最深的有两点：一是历史欠账太多，经济基础太脆弱，药品销售在医院占80%，医药不分造成了很多问题。二是由于体制的原因，条块分割，统一的大市场难以形成，尽管目前已进入全面竞争的第二阶段，但仍然存在奇特的现象：医药流通企业大的不强、小的不死、优的不胜、劣的不汰，所以我们也在思索，在复杂市场中怎样长大，医药流通体制改革路在何方。
重庆医药股份有限公司董事长兼总经理 唐宪华
如何做大 做强 做精
■企业面临新选择
企业做大，还是做强、做精？这也是西安杨森面临的问题。我听到的意见各不相同：有人说要先做大，做大了才能做强，做强了才能做精；有人说只有做精才可能做强做大。我个人认为，目前中国市场相当复杂，变数太多，原因不只是医疗改革，也不只是社会经济的迅速增长。在改革开放的20年中，全世界的大企业涌入中国市场，国内企业和外来者的压力都很大。做大、做强、做精这三者之间没有固定的先后次序，对西安杨森来讲，我个人也面临这方面的选择。我的看法是，可以根据不同的时间、不同的市场、不同的产品和自身的优势来决定其优先次序。
, http://www.100md.com
杨森制药有限公司亚太区副总裁 庄祥兴
■适应变化 寻求突破
我们企业从10年前2亿元的年销售额做到今天的45亿元，关键是努力探索老企业如何在市场经济中、在流通体制改革的冲击中适应变化，转变观念，在调整体制的基础上寻求突破。
近十年是公司发展最快的时期，也是中国医药流通体制变化最大的时期。面对未来，我们提出“二次创业”的口号，要企业保持“持续”的创新——企业不但要做大，更要做强和做精，这才是企业真正的竞争力所在。
重庆医药股份有限公司董事长兼总经理 唐宪华
■管理创新资源整合
国药控股未来发展的核心业务永远不会变，就是做分销，这是我们的“所长”，所以一定要发扬。当然，今后我们也会适度参与科研和工业，但整个布局仍将以经济发达地区，如珠三角、长三角、环渤海地区为主，同时也密切关注西北、东北、西南等地区，查看是否有与国家政策相“碰撞”的地方，在全国20多家子公司中建立高度的一体化的资金流、物流和信息流。
, 百拇医药
大环境的改变不可能朝夕间完成，所以企业目前最重要的是应该脚踏实地做好自己的分内事，扎实做好企业内部的管理创新和资源整合，在区域上迅速占领市场。唯有这样，不论以后进入资本市场、加入大集团还是选择本地供应商，才会保证自己的竞争优势。
国药控股有限公司总经理 陈为纲
企业规模与效益为何不同步？
■竞争环境不规范
2004年12月1日，流通领域对外放开的同时也标志着中国医药“春秋战国”时代结束，并由此进入全面竞争的寡头经济阶段。这时期的显著特点就是规模化、集约化日益突出，在全国出现了一批龙头企业和公司，其市场占有率不断提高，如排名前三甲的国药控股、上海医药股份和湖北九州通的市场占有率之和已由2003年的13%上升到2004年的15%，市场集中度明显提高，他们的市场占有率、控制力和盈利能力明显优于其他企业。而另一个显著特点就是区域经济明显，这里所谈到的区域经济包括长三角、珠三角、环渤海，也包括每个地方出现的区域龙头公司，特别是区域的龙头公司已在当地的市场占据重要地位，是供应商依靠的对象。
, 百拇医药
为什么企业规模扩大了，效益却并没有相同的提升？该如何平衡，才能在规模经营做大的同时也能兼顾到效益？越来越多的企业面临这样的问题：辛辛苦苦经营了一年，利润却并不丰厚。原因在于我们身处的无序、无效的竞争市场把企业本应有的利润消化、蚕食掉了。据国家食品药品监督管理局的统计，现在仍有7000多家批发企业，仅某个省就有400家。所以，要解决规模与效益同步的问题，最终还是需要大家齐心协力共同营造一个规范的市场环境。
中国医药商业协会副会长 朱长浩
■扩大规模正当时
经营规模和利润的关系其实已很清楚了——规模大，利润却并不一定增长快或持平，有时甚至会下降。尽管现在医药流通的毛利率不断下降，但大家都认为要把规模做大，这个矛盾的事实中存在的原因也很复杂：从表面上来看，规模做大、利润率降低是市场竞争激烈、市场不规范的结果。这个问题随时影响着企业的安全和发展，也是使所有经营者神经紧绷的事情——为什么销量增大了却没赚到钱呢？是企业内部出了问题还是市场出了问题？中国医药商业协会统计的税后行业纯利润只有0.6%，所以我们的利润无论如何不能低于这个平均值，一定要高过这个数字。
, 百拇医药
虽然九州通在短短几年时间内做到了全国的三甲，已初具经营规模，但如何定位自己的效益水平仍然需要慎重考虑。规模效益相辅相成，首先就要保证规模，如果连规模都没有保证的话，企业在市场上就没有影响力和发展前景。规模经营实际上就是销量问题，也是发展问题。因为做生意是逆水行舟，不进则退，没有规模企业就没有前途。
当然，经营利润也很重要，没有利润，企业就不可能生存。我个人认为，现在是一个扩大规模、占领市场的最佳时机，因为药品流通只有5年时间，企业此时扩大规模应比较容易——尽管旧的国有企业体制也在改变，但沉重的包袱很难一下甩掉；短时间内，新的民营企业也难以成形；而境外企业想进入中国市场还存在一些限制，不可能迅速进入。所以，现在应该是企业扩大规模的最佳时机，但竞争日趋激烈，利润也很重要，所以要力保最基本的利润。
九州通集团董事局主席 刘宝林
■立足优势区域
, http://www.100md.com
从近几年我所在公司的发展情况来看，规模增长的同时还是体现了规模效益的增长，只不过是没出现同步增长，年销售增长率是30%左右，而利润年增长率为10%左右，但总体上仍旧保持了正向增长的走向。
我们企业的价值取蚴亲非笕娴姆⒄鼓勘辍F笠凳且桓鲆杂康牡木?br>济组织，持续盈利是前提。所以在调整利润增长曲线的同时，我们考虑了市场的投入、回报、税收的增加、企业员工以及部门稳定等因素。整体来说，我们保持了正向增长。
我们既定的销售目标是3～5年时间做到100亿元，立足拥有传统优势的西南，以西南为支撑、西部为重点，是结合自身特点考虑的结果。我们始终认为，一个企业应该根据自己的资源条件、管理能力和比较优势来确定自己的发展目标和定位，我们企业下一步的发展就是要冲破行政区划的条块束缚，充分发挥自身的优势，将西南作为重要的发展区域。
重庆医药股份有限公司董事长兼总经理 唐宪华
, http://www.100md.com
■广告效益缩水
我们与国内企业存在同样的困惑与共识。大家认为做大是肯定的，因为中国就是一个大市场。有一点可以确定，即向下游找供应链是不会去做的，从商业那边挤1%、2%的利润不是我们的重点。对于我们而言，OTC产品的电视广告成本消耗巨大，当我们做电视广告的时候，我们最需要知道两个信息：一是广告的有效率，广告是否会提升产品知名度，老百姓知不知道这个产品的功效；二是广告之后，发出去的货究竟是在医药公司仓库里还是到了看过广告的消费者手中。中国的广告费每年增长30%，电视台数目的增多使得受众分散，电视广告的有效率已开始下降。相应的，广告费的浪费情况也日益严重。所以，我们必须要节约和优化这部分开销，把钱用到刀刃上。
杨森制药有限公司亚太区副总裁 庄祥兴
本报记者 胡芳 王蔚佳 张旭等采写整理。, 百拇医药(胡芳；王蔚佳；张旭)