寻找永续经营的ＤＮＡ
生老病死，就如同春孕育满园新绿、秋舞动漫天黄叶一般，自然规律，如期而至，亘古不变。
企业就像生物的有机体，就像人类无法始终保持骨骼强健和血肉鲜活那样。如果一个企业不能合理而有效地调配各项互动的要素，使整体获得持续发展和内部实现均衡协调，那么它就会染上这样那样的“病痛”，最后划上死亡的句号!
这并非危言耸听，有铁一般的数据摆在眼前警示着我们。1970年跻身《财富》全球500强之列的企业，在12年后竟然有1/3已经销声匿迹。事实上，这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命也只有40～50岁。而中国企业的平均寿命只有7～8岁，尤其是民营企业，不仅平均寿命只有2.9岁，而且生存超过5年的不到9%、超过8年的不到3%。比起枯燥的数字，与我们商业生活体验更接近的是，那些曾经响当当的、振奋过业界、也承载过万千职业经理人的光荣与梦想的名字：三株、巨人、爱多、秦池、冠生园、银广夏、沈阳飞龙、百龙矿泉壶、亚细亚、春都……都在极致的辉煌后霎时褪去了鲜艳，昙花一现，只在人们的记忆中留下淡淡的泛黄的痕迹。总有一些因素像生物学上的DNA一样影响着企业的成长轨迹和生命质量。对于医药企业而言，处在一个既是完全竞争又具有限制性的市场里，前行的路上横亘着更多的生死考验与挑战。不确定的政策因素就足够使药企在生存的瓶颈里挣扎，正如我们所见的那样，GMP、GSP、降价、招标成为了多少中小企业的生死抉择。
, 百拇医药
然而，这是不是就意味着企业无法摆脱“生老病死”的宿命？意味着寻找企业永续经营的长寿DNA也如同两千多年前的秦始皇派遣徐福出海求“不老药”那样荒谬无力、可悲可笑？
答案显然不会是苍白的。而自信的底气来自于对客观现实的清醒认识和理性、建设性地解决问题的能力。企业生命周期理论至少为我们提供了启示：一是企业有生有灭，是一个客观规律；二是不同的企业具有不同的生命周期；三是特定的时空条件下，特定的企业处在生命周期特定的阶段；四是企业生命周期的不同阶段，应当采取不同的管理方法；五是通过企业文化的变革，可以让企业的盛年期长久驻留。
市场经济中存在着这样一条规律：企业出生率高，关闭率也高。有人曾对企业寿命进行过统计，7%的新建企业在开业后六个月内关闭；40%的新建企业在开业后六个月后到三年内关闭，近一半的新建企业“活”不过三年；企业成立三年后，关闭率逐渐下降，但“活”过六年的只有35%。这不得不引起我们医药行业的重视。医药企业实施GMP和GSP以来，生产企业总体数量已由7000多家下降到5300多家；商业企业由1.8万家下降到9000多家，数字里包含了有开有关的加减部分。
, 百拇医药
我们承认，企业的成长是有极限的。在一种经营模式下企业的生命周期会经历诞生、成长、成熟、衰老、复杂(破产、重组或死亡)这5个过程。就如同摩天大厦，即使高耸入云，也仍然会有天花板束缚你向上的视野。同时，我们确信突破“天花板”的可能，从一个生命周期阶跃至另一新的生命周期，让企业的发展图谱不断呈现新的增长曲线，成为A Living Company(一个生生不息的公司)。这需要我们果断地实施变革创新，战略转型，改变自己的心智模式和企业的商业模式，培养企业的核心竞争力，自我超越，持续增长保持永远领先。
我们从不曾怀疑医药行业是一个朝阳行业，它具有高成长、高投入、高附加值和高风险的特征。然而活着的艰辛与考验、飘摇与分化我们同样无法忽视。正如明媚的阳光里依然飞扬着尘埃，前进的路上总是蔓生着荆棘。怀抱着成长梦想的药企，首先要确保自己活着——这是成长的底线；活着，长久地活着，逆境自强顺境自省，日臻成熟健康地活着——这便是永续的过程。作为专业媒体，本期元旦策划试图诊断和检验一个产业的成长品质，愿意和大家一道，共同寻找适用于医药企业永续经营的DNA，让这个产业少一些片刻绚丽的“昙花”，多一些永远葱绿的“万年青”。
金鸡报捷去，锦犬送春来。又一个甲子轮回，新的一年带着新的希望向我们走来。
活着，生生不息地活着。
医药经济报2006年 元旦特刊, http://www.100md.com(医药经济报总编辑 陶剑虹)
企业就像生物的有机体，就像人类无法始终保持骨骼强健和血肉鲜活那样。如果一个企业不能合理而有效地调配各项互动的要素，使整体获得持续发展和内部实现均衡协调，那么它就会染上这样那样的“病痛”，最后划上死亡的句号!
这并非危言耸听，有铁一般的数据摆在眼前警示着我们。1970年跻身《财富》全球500强之列的企业，在12年后竟然有1/3已经销声匿迹。事实上，这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命也只有40～50岁。而中国企业的平均寿命只有7～8岁，尤其是民营企业，不仅平均寿命只有2.9岁，而且生存超过5年的不到9%、超过8年的不到3%。比起枯燥的数字，与我们商业生活体验更接近的是，那些曾经响当当的、振奋过业界、也承载过万千职业经理人的光荣与梦想的名字：三株、巨人、爱多、秦池、冠生园、银广夏、沈阳飞龙、百龙矿泉壶、亚细亚、春都……都在极致的辉煌后霎时褪去了鲜艳，昙花一现，只在人们的记忆中留下淡淡的泛黄的痕迹。总有一些因素像生物学上的DNA一样影响着企业的成长轨迹和生命质量。对于医药企业而言，处在一个既是完全竞争又具有限制性的市场里，前行的路上横亘着更多的生死考验与挑战。不确定的政策因素就足够使药企在生存的瓶颈里挣扎，正如我们所见的那样，GMP、GSP、降价、招标成为了多少中小企业的生死抉择。
, 百拇医药
然而，这是不是就意味着企业无法摆脱“生老病死”的宿命？意味着寻找企业永续经营的长寿DNA也如同两千多年前的秦始皇派遣徐福出海求“不老药”那样荒谬无力、可悲可笑？
答案显然不会是苍白的。而自信的底气来自于对客观现实的清醒认识和理性、建设性地解决问题的能力。企业生命周期理论至少为我们提供了启示：一是企业有生有灭，是一个客观规律；二是不同的企业具有不同的生命周期；三是特定的时空条件下，特定的企业处在生命周期特定的阶段；四是企业生命周期的不同阶段，应当采取不同的管理方法；五是通过企业文化的变革，可以让企业的盛年期长久驻留。
市场经济中存在着这样一条规律：企业出生率高，关闭率也高。有人曾对企业寿命进行过统计，7%的新建企业在开业后六个月内关闭；40%的新建企业在开业后六个月后到三年内关闭，近一半的新建企业“活”不过三年；企业成立三年后，关闭率逐渐下降，但“活”过六年的只有35%。这不得不引起我们医药行业的重视。医药企业实施GMP和GSP以来，生产企业总体数量已由7000多家下降到5300多家；商业企业由1.8万家下降到9000多家，数字里包含了有开有关的加减部分。
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我们承认，企业的成长是有极限的。在一种经营模式下企业的生命周期会经历诞生、成长、成熟、衰老、复杂(破产、重组或死亡)这5个过程。就如同摩天大厦，即使高耸入云，也仍然会有天花板束缚你向上的视野。同时，我们确信突破“天花板”的可能，从一个生命周期阶跃至另一新的生命周期，让企业的发展图谱不断呈现新的增长曲线，成为A Living Company(一个生生不息的公司)。这需要我们果断地实施变革创新，战略转型，改变自己的心智模式和企业的商业模式，培养企业的核心竞争力，自我超越，持续增长保持永远领先。
我们从不曾怀疑医药行业是一个朝阳行业，它具有高成长、高投入、高附加值和高风险的特征。然而活着的艰辛与考验、飘摇与分化我们同样无法忽视。正如明媚的阳光里依然飞扬着尘埃，前进的路上总是蔓生着荆棘。怀抱着成长梦想的药企，首先要确保自己活着——这是成长的底线；活着，长久地活着，逆境自强顺境自省，日臻成熟健康地活着——这便是永续的过程。作为专业媒体，本期元旦策划试图诊断和检验一个产业的成长品质，愿意和大家一道，共同寻找适用于医药企业永续经营的DNA，让这个产业少一些片刻绚丽的“昙花”，多一些永远葱绿的“万年青”。
金鸡报捷去，锦犬送春来。又一个甲子轮回，新的一年带着新的希望向我们走来。
活着，生生不息地活着。
医药经济报2006年 元旦特刊, http://www.100md.com(医药经济报总编辑 陶剑虹)