活着，需要品质支付利息
——深入2005医药产业发展史
巴金走了，灯还亮着吗？德鲁克去了，谁来替我们思考管理？
当两位象征人类良心与智慧极限的大师在2005年丢下我们的时候，他们让我们记住：灯光是不会灭的；管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。
压力与不确定感并非完全是坏事。试想，当市场与人生处于凝固与封闭，“一切也就这样了”，那是多么可怕的状态。还好，我们总是处于转型之中，我们总是目睹着正在发生的变化。……
每一年，我们都要在“舍”与“得”之间徘徊，现实总是无法令人满足，我们在不断自我否定的同时，可能比以前更加顽固；我们在自信心膨胀的同时，可能自卑得越厉害；“到哪里去”式的追问，可以是我们最大的动力，也可以是我们最大的陷阱。
巨头们的忧伤
, 百拇医药
事业伴随着心灵的矛盾成长，这是我对过去一年历史经验最急于落笔的初稿。
怀揣着成长的困惑，我在重读2005年非流行商业书籍《基业长青》时，重新理解了那句我曾作下划线的句子——第一流人才的考验是同时在心理坚持两个相反的理想，却仍然能够运作。它提示我们一方面需要以核心为基础的保守主义，另一方面则需要大胆、果断和冒险的行动；一方面需要清楚的远景和方向感，另一方面则需要机会主义式的摸索与实验。
真正伟大的企业家除了必须的激情与梦想，一定要保持每天的如履薄冰。
2005年11月20日，在北京度假的赵新先从颐和园闲逛回来之后，便被强制从北京带回了深圳另外一块依山而建，环境幽静的处所。那里是“声名显赫”的深圳梅林第三看守所——承担着重大职务犯罪、经济犯罪嫌疑人和罪犯的监管任务。赵新先被拘的直接导火线缘自5年前的一个高尔夫球场项目。
, 百拇医药 热衷于打高尔夫球的赵新先，2000年耗资5亿元从港商手中全盘接下开设6年而几无进展的深圳一高尔夫球场项目。彼时，赵宣称投资43亿元，用5年时间打造“亚太地区最大的国际性健康、休闲和文化艺术中心”。这位志向宏伟，行事果敢的医药界“教父”级人物一度把三九广告牌竖到了美国时代广场第七大道和48街拐角处一幢大楼的上方。《纽约时报》的评论是：“从1995年5月1日起，时代广场第一次出现了中文字：三九药业，显示了中国公司将在世界大舞台上一展雄姿。这个广告立即引起了美国各界的注意……”
5年之后，这位64岁的老人没能在自己勾画的国际健康中心悠闲地挥动高尔夫球杆。谁曾想过，离开三九集团一年半之久的赵新先，竟是以这样的方式给2005年末的中国医药产业打上了沉重的一个感叹号。
事实上，对于那些手握重权者，我一直担忧的一个问题是，他们的判断与决策将直接影响到整幢大厦的安危。祛除他们本身的不良倾向，即便是他们一心想着建立宏大而坚实的平台，也难保不出现失误。而他们还不能不持续的冒险前进。
, 百拇医药
面对上述问题，周玉成在2005年5月于华源集团内一间狭小的会议室里告诉我，中国国有企业探索的道路不是平坦的，委屈也是常有的事，要学会接受。做对了，受到表扬固然好；做错了，也不要害怕，要想办法改正，即使错误被夸大了，也没有关系，因为你可以从中获得经验教训，一定不要好大喜功。
显然，周玉成的心态起码建立在一个即便是真的错了，还有重新来过的基础之上。在企业的内部会议上，他也确实一贯表现出多谈问题少谈成绩的调子。而现在可以断定的是，他正承受着“委屈”，国内最具影响力的财经杂志《财经》11月28日以“华源危机”作封面专题，力陈周玉成轻取冒进，既无资本实力，亦乏专业资质的“大跃进”式产业并购。以纺织业起家的华源在13年间发动各种并购近90起，总资产从创立之初的1.4亿元增至如今的572亿元，通过对上药与北药的重组，华源买下了一个“医药帝国”。
与周玉成10年推心置腹的和君创业执行董事长李肃清晰地指出，不能认为诚通出面重组就表示华源危机重重，就是华源被吃掉了。华源的问题不在于负债率的高低，而在于不恰当的时机出现不恰当的重组。华源的快速发展和周玉成的领导力相关，但正是由于周在华源绝对的领导力，又使华源在发展过程中产生了决策集中问题。
, 百拇医药
然而，在更多人眼里，华源的问题就是资金链的问题。“只要再给华源一年时间，它到美国一上市，其实就没问题了。”同样处于舆论焦点的另一位“并购先生”郭家学认为，企业发展受金融政策的影响很大，即宏观政策调控导致银行惜贷、逼贷。对于快速并购之后的医药巨头们而言，资金紧张被外界认为困扰着他们整个2005年。因在2004年通过国药工业成功重组云药的郭家学就曾在2005年3月亲自回应外界关于东盛集团资金紧绷的传闻，“我的收购全是自有资金，东盛5年内不再并购其他企业”。
天有不测之风云，云药集团重组协议中的最大项目——占地3000亩、投资额60亿元的“国际云药港”项目至今因为宏观调控土地批不下来而无法开工。这被外界认为可能直接影响重组协议中关于2007年完成120亿元销售额的目标。由此，郭家学欲退出云药的消息在2005年末不胫而走。
深知做企业家99%是痛苦的郭家学又该彻夜难眠了。跌宕起伏是企业家走向成熟的必经路径，郭家学在创业的第一个10年之后才明白了自己该做什么，2007年是他创业的20周年，而2006年他将为自己迎来人生的不惑之年。
, http://www.100md.com
“一心向着目标前进的人，整个世界都为他让路!”两年前，我将美国伟大的思想家爱默生的这句话赠予本报评选的药企年度人物周玉成。这句已经激励了人们200年的话，直至今日仍然有效，甚至更加炉火纯青。当然，它的潜台词是目标正确。如果走错了路，就算拼命跑，又有什么用？
金字塔底部的狂欢
“糟糕!最近一直被人拉着到处做演讲。”
祝匡善先生显然不是真的生气，或许他应该有点得意才对。在本报率先推出由他提出来的“第三终端”专题一个月后，他在电话那头对我显示出因我们的报道而导致他社会活动增加有点不爽。我很客气地告诉耳顺之年的他要注意身体，并向他透露，很多人打电话到编辑部说“第三终端”出自他们的想法。
在广大的县级城市、城乡结合部的小诊所、卫生服务所、乡镇卫生院和民营卫生院，尤其是在广大的农村地区，这些终端越来越演变成为药品销售的主渠道。我们称之为“第三终端”。410亿元人民币的第三终端市场在整个中国经济停不了的增长态势与“新农合”、“两网”建设的直接政策利好下将加速上升。
, 百拇医药
从宏观视角挖掘市场机会的《金字塔底部的财富》曾经对许多普遍存在的误解作出了这样的分析与反驳：通常人们认为，穷人没有购买力，因而这个市场没有潜力，但这个市场的规模与现有市场的无效率表明了这个市场的可能机会。这个市场同样有品牌意识、价值意识，对新的、更高质量生活的渴望是所有消费者的梦想。
在新的市场机会面前，真正的智者是不会犹豫的。跨国药企已经有意识地下手了。之前，他们在无意识状态下尝过甜头，西安杨森能够控制到的销售统计数据显示，旗下吗丁啉在城市医院和药店的销售额是3亿元，而这个产品的实际销售额是7亿元。目前，他们的OTC产品销量60%以上来自第三终端。此外，诺华、葛兰素史克、阿斯利康等跨国药企在2005年纷纷加紧了进军第三终端的步伐。他们一改原来选择几个大经销商为总经销，然后往下逐级分销的模式，直接与基层医药公司发生业务。
企业直接通过基层医药公司将产品送到农村市场，酝酿出了流通领域里新的分销模式——二级分销，这实现了生产企业期待已久的一步到终端。
, 百拇医药
与跨国药企的迅捷反映相比，本土企业毫不逊色。修正药业的斯达舒以“农村包围城市”的操作方式取得空前的市场成功；江苏扬子江药业采用“普药发展与营销策略”，使其仿制药左氧氟沙星出现了销售奇迹；蜀中药业以“只要能赚回员工的工资和水电费就卖，卖得多了什么都回来了”的成本与现金流理念精耕细作“低价品牌药”，迅速崛起成为当下医药界新的奇迹，它80%以上的产品销量是在第三终端。
除了市场空间的开拓，产品本身的变化同样至关重要。而产品的变革驱动则缘自社会经济环境、产业与技术的变化。从操作处方药转型到OTC，从专事原研药到打破原研药与仿制药的战略界限，谁向市场妥协，谁就能获得利润。
2005年12月1日，NCH国际咨询公司总裁兼首席执行官Nichokas Hakk站在于重庆举行的“国际OTC与大众健康高峰论坛”的讲台上，微笑着向台下的中国药企传递喜讯。自2004年以来，原本比较疲软的全球OTC市场开始有了好转，但这并非由大型医药公司促成，而是由中小公司推动的；它也不是由欧美、日等发达国家引领——这些国家OTC市场总体发展比较缓慢，2004年的平均市场增长率仅为2.8%，2005年预计达到3.7%。
, 百拇医药
全球OTC市场回暖主要是由以中国板块为领导的国际新兴市场“推波助澜”的结果。中国的OTC市场增长速度很快，并已发展成为全球第四大OTC市场，预计再过几年，中国就会超过德国、日本，成为仅次于美国之后的全球第二大OTC市场，而到本世纪中叶左右，将成为全球第一大市场。
诺华OTC亚太地区总裁Chris Snook以自己企业的表现为例，亚洲诺华近年增长很快，其全球22亿美元的增长依赖的就是亚太区，欧美市场虽然是诺华的主要市场，但增长缓慢，亚太市场比欧美市场增长幅度要大得多，而中国市场销售额已经逼近日本市场。
其实，中国OTC市场孕育于1997年，在2000年政府建立了OTC产品目录、开始推行药品分类管理后，才是真正意义上的开始。OTC在中国仅仅走过了5年的发展路程，这5年也是许多药企在OTC与处方药之间碰碰磕磕、摇摆不定的5年。“市场才刚刚开启，更大的潜力还等待挖掘。”史克原中国区总裁杨伟强显示出强大的信心。
, http://www.100md.com
从11月18日举行的2006年CCTV黄金资源招标会上可以看到，医药企业已经开始向OTC市场发起了猛攻。民生、康恩贝、吴太、益佰、同仁堂、仁和、同济堂、亨通光华等所代表的医药保健品企业以超过11.5亿元的中标额，夺得行业排序中的第二把交椅，比2004年的6.8亿元上浮了70%。
此外，越来越多的大型原研药生产企业开始注意到非专利药可观的利润空间。随着人们对于廉价药物需求的增加、审批制度的改革和越来越多的原研药品失去专利保护，包括行业引领者在内的许多制药企业正在重新评估非专利药业务在企业整体经营中的地位。欧盟及美国新的立法更是大大降低了非专利药审批上市的“门槛”。许多制药企业希望通过非专利药这个“高增长市场”来获取更多的利润。
有人预测，2005～2014年间，将有销售总额达1310亿美元的品牌药专利相继到期。其中42%的产品(价值约550亿美元)将在2006～2008年间面临来自非专利药带来的竞争。这些专利即将到期的产品包括百时美施贵宝的普伐他汀、默克的辛伐他汀、辉瑞的舍曲林和赛诺菲-安万特的非索非那定等。未来5年内，美国非专利药销售的复合年增长率将达到10%左右。
, http://www.100md.com
市场规则的韵律下，原研药与仿制药之间，“分”的因素已渐渐难抵“合”的趋势。由此引发的全球仿制药并购大战在2005年国际制药市场荡气回肠。先是年初，诺华宣布，出资56.5亿欧元(74亿美元)收购仿制药制造商赫素(Hexak)公司，一跃成为全球最大的仿制药药品生产商。而7月，以色列泰华(Teva)悄然以74亿美元收购了同为非专利药生产商的安维世制药公司(Ivax)，再度夺回了全球最大非专利药生产商的宝座。
面对全球非专利药市场的战火硝烟，我们显然不能充当旁观者的角色，对于99%系仿制药的中国市场，更为严峻的挑战已经压到了中国药企的肩上。
历史一直在转型
压力与不确定感并非完全是坏事。试想，当市场与人生处于凝固与封闭，“一切也就这样了”，那是多么可怕的状态。还好，我们总是处于转型之中，我们总是目睹着正在发生的变化。我们在回望过去的时候可以寻找到确定感，但在描述正在发生的世界时显得力不从心。展开在我们前面的是很多很多的可能性，然而，正是这种充满无限可能性的情景才是令我们振奋与奔跑的诱饵。
, 百拇医药
“药品不在追求利润，旨在治病救人，记住了这一点，利润随之而来。”不熟悉这句话的人不是一位合格的药业经营者。然而，创造并执行这句话，被称为世界制药企业良心的美国默克公司在2005年却遭遇到了空前的麻烦。
2005年8月19日，美国德克萨斯州法庭作出判决，一名59岁的德州男子由于在服用了默克的止痛药万络之后，引发心律不齐而导致身亡。默克股价应声大跌，这是一个为默克贡献25亿美元年销售额的产品。在此之前的一年，默克宣布在全世界召回万络。
饱受内忧外困的默克公司2005年末再度宣布将在其第一期的全球性公司重组计划中裁员7000人，同时关闭5个生产工厂。其目的在于促使公司在2010年之前节省35亿～40亿美元成本开支。为此，默克不得不削减11%的就业岗位，并减少60%的生产能力。惟一的好消息是默克在第二场关键的万络诉讼案中胜出。
曾几何时，这是一家多么辉煌的企业!它拥有足够多的惟一——连续7年位居《财富》“最受尊敬公司”榜首，连续6年入选《商业周刊》50强，连续4年荣登多米尼社会指数排行榜。它的员工、研发人员在得知公司的药品不能到达患者手中时，会流露出真切的沮丧并迫使公司把药品送达需要的人。而现在，不仅其“杰出的商业道德”遭到了挑战，公司的业绩更是萎靡不振。
, 百拇医药
当我就此向默克公司中国区的一位高级经理人征询意见时，她表示极其不理解，“不可思议，连我们这样的企业都受到患者与投资者的质疑，他们究竟需要怎样的公司？”与之相对应的一部分观察家认为，默克的困境被严重夸大，事实是默克的研发线依然“群星璀璨”，公司股票走出低迷状态指日可待。
如果老实人在世界的另一边遭遇挫败这样的事情离中国药企过于遥远，那么药价、招标则是挂在中国药企嘴角挥之不散的两样分泌物。
从年初一直到9月，新一轮药品行政性降价几经周折终于露面。22种药品零售价平均降低40%。跟预期没有差别，连续17次的药品行政性降价获得的回应是药价虚高一年比一年喊得更响。颇有戏剧性的是，2个月后，70多岁的离休干部翁文辉在哈尔滨医科大学第二临床医学院心外科重症监护室住院两个多月辞世，结算的医疗费竟然高达550万元。“天价医疗”迅速窜升为年度流行辞条。
“中国医改基本不成功”是2005年更富标志性的事件。当国务院发展研究中心关于中国医疗体制改革的报告在年中经媒体披露之后，围绕医改方向之争如火如荼。比较一致的意见是：医改不能完全市场化。一组数据直指问题的关键所在：政府投入不足。卫生部统计显示，在卫生医疗总费用的构成中，政府投入的比例由改革开放初期的36%降至2001年的15%，社会投入比例由44%降为24%，而个人医疗支出由23%直线上升至60%。
, 百拇医药
“17”并非总是不对人们的胃口，由SFDA南方医药经济研究所主办的第十七届全国医药经济信息发布会再次获得了医药企业的追捧。在11月12日主题为“中国医药企业竞争力转型”的发布会现场，“专注”成为议论的焦点。正大福瑞达总经理凌沛学20年瞄准一个方向，围绕玻璃酸钠展开原始创新、体制创新和观念创新，他的学术团队用了整整20年时间，建立起了我国最具实力的玻璃酸钠科技产业集团。2005年7月，正大福瑞达以高达2亿美元的价格获得美国博士伦公司垂青。
如同人们对核心竞争力的反对，没有什么是可以一成不变而保证企业持续发展的。竞争力永远跟随环境的变化而变化，跨国药企2005年在华战略转型很好地说明了这一点。阿斯利康在中国上市第一个OTC产品显示，面对充满诱惑的市场，其在全球一贯秉持的不轻易进入非处方药市场的原则，依然可以转变。自恃实力雄厚的诺华公司以十足的大腕口气告诉中国企业：能够被我看中是你们的福分，他们希望通过收购国内的非专利药公司而切入中国市场。
此前在华的跨国药企大部分都是依靠手中的专利药打天下，在非专利药市场上往往显得力不从心。他们在过去的十几年时间里完成了进入中国市场本土化的第一次创业阶段，而现在出现了一些速度减慢、后继乏力的现象。他们希望借助本土企业的力量，特别是渠道终端的网络资源。
, 百拇医药
向“活着”致敬
一份专业媒体的年度观察应该如何截稿，尤其是站在医药朝阳之下，顶着给人类生命希望的一个产业，我们能不能在最后讲一些感性的话？我知道，我们这一年都绷得很紧。细心的读者会发现本期的特刊封面没有惯有的强调视觉冲击，我们试图摒弃那种压倒性的强势，我们渴望迎面而来的是清新与热忱。
每一年，我们都要在“舍”与“得”之间徘徊，现实总是无法令人满足，我们在不断自我否定的同时，可能比以前更加顽固；我们在自信心膨胀的同时，可能自卑得更厉害；“到哪里去”式的追问，可以是我们最大的动力，也可以是我们最大的陷阱。在抵制不住矛盾重重的自身之后，我们变得忧郁。《活着》的作者余华说，他写作此书的目的在于揭示人们承受痛苦的能力，这是何其残酷的一种方式，但他同样可以给人超越极限的力量。
2005年去了，走掉的仅仅是一个年份，这让活着的人并不能洒脱。在没有一了百了之前，我们仍然需要面对那些讨厌与喜欢的面孔。对于那些目标明确的雄心之士，更是要饱受更为严峻的摧残——时间与目标的接近和现实与计划的差距为他们种下了折磨。
, http://www.100md.com
很多时候，我们的确在以生命向时间支付利息，我们一直把追求进步的源头完全归结于危机与恐惧。这让我们寝食难安。然而，如同生命的悲剧在于有梦想与梦想实现一样，生活的苦闷在于山穷水复与柳暗花明。当我陷于进步动力源的单调与乏味时，我发现了《生活》上的一句话：不要把什么都归结为影响的焦虑，创造力或许是生命力在黑暗中寻找光明，在迷茫中把握方向，穿越七情六欲而获得的一种俯视尘世的精神高度!
活着，需要品质支付利息!在温习2005年的时候，2006年已经来到了。
(本报总编陶剑虹与本文作者合著的医药经济报系列丛书之一《主流—中国药企领袖智慧》已由清华大学出版社出版。)
医药经济报2006年 元旦特刊, http://www.100md.com(谭勇)
巴金走了，灯还亮着吗？德鲁克去了，谁来替我们思考管理？
当两位象征人类良心与智慧极限的大师在2005年丢下我们的时候，他们让我们记住：灯光是不会灭的；管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。
压力与不确定感并非完全是坏事。试想，当市场与人生处于凝固与封闭，“一切也就这样了”，那是多么可怕的状态。还好，我们总是处于转型之中，我们总是目睹着正在发生的变化。……
每一年，我们都要在“舍”与“得”之间徘徊，现实总是无法令人满足，我们在不断自我否定的同时，可能比以前更加顽固；我们在自信心膨胀的同时，可能自卑得越厉害；“到哪里去”式的追问，可以是我们最大的动力，也可以是我们最大的陷阱。
巨头们的忧伤
, 百拇医药
事业伴随着心灵的矛盾成长，这是我对过去一年历史经验最急于落笔的初稿。
怀揣着成长的困惑，我在重读2005年非流行商业书籍《基业长青》时，重新理解了那句我曾作下划线的句子——第一流人才的考验是同时在心理坚持两个相反的理想，却仍然能够运作。它提示我们一方面需要以核心为基础的保守主义，另一方面则需要大胆、果断和冒险的行动；一方面需要清楚的远景和方向感，另一方面则需要机会主义式的摸索与实验。
真正伟大的企业家除了必须的激情与梦想，一定要保持每天的如履薄冰。
2005年11月20日，在北京度假的赵新先从颐和园闲逛回来之后，便被强制从北京带回了深圳另外一块依山而建，环境幽静的处所。那里是“声名显赫”的深圳梅林第三看守所——承担着重大职务犯罪、经济犯罪嫌疑人和罪犯的监管任务。赵新先被拘的直接导火线缘自5年前的一个高尔夫球场项目。
, 百拇医药 热衷于打高尔夫球的赵新先，2000年耗资5亿元从港商手中全盘接下开设6年而几无进展的深圳一高尔夫球场项目。彼时，赵宣称投资43亿元，用5年时间打造“亚太地区最大的国际性健康、休闲和文化艺术中心”。这位志向宏伟，行事果敢的医药界“教父”级人物一度把三九广告牌竖到了美国时代广场第七大道和48街拐角处一幢大楼的上方。《纽约时报》的评论是：“从1995年5月1日起，时代广场第一次出现了中文字：三九药业，显示了中国公司将在世界大舞台上一展雄姿。这个广告立即引起了美国各界的注意……”
5年之后，这位64岁的老人没能在自己勾画的国际健康中心悠闲地挥动高尔夫球杆。谁曾想过，离开三九集团一年半之久的赵新先，竟是以这样的方式给2005年末的中国医药产业打上了沉重的一个感叹号。
事实上，对于那些手握重权者，我一直担忧的一个问题是，他们的判断与决策将直接影响到整幢大厦的安危。祛除他们本身的不良倾向，即便是他们一心想着建立宏大而坚实的平台，也难保不出现失误。而他们还不能不持续的冒险前进。
, 百拇医药
面对上述问题，周玉成在2005年5月于华源集团内一间狭小的会议室里告诉我，中国国有企业探索的道路不是平坦的，委屈也是常有的事，要学会接受。做对了，受到表扬固然好；做错了，也不要害怕，要想办法改正，即使错误被夸大了，也没有关系，因为你可以从中获得经验教训，一定不要好大喜功。
显然，周玉成的心态起码建立在一个即便是真的错了，还有重新来过的基础之上。在企业的内部会议上，他也确实一贯表现出多谈问题少谈成绩的调子。而现在可以断定的是，他正承受着“委屈”，国内最具影响力的财经杂志《财经》11月28日以“华源危机”作封面专题，力陈周玉成轻取冒进，既无资本实力，亦乏专业资质的“大跃进”式产业并购。以纺织业起家的华源在13年间发动各种并购近90起，总资产从创立之初的1.4亿元增至如今的572亿元，通过对上药与北药的重组，华源买下了一个“医药帝国”。
与周玉成10年推心置腹的和君创业执行董事长李肃清晰地指出，不能认为诚通出面重组就表示华源危机重重，就是华源被吃掉了。华源的问题不在于负债率的高低，而在于不恰当的时机出现不恰当的重组。华源的快速发展和周玉成的领导力相关，但正是由于周在华源绝对的领导力，又使华源在发展过程中产生了决策集中问题。
, 百拇医药
然而，在更多人眼里，华源的问题就是资金链的问题。“只要再给华源一年时间，它到美国一上市，其实就没问题了。”同样处于舆论焦点的另一位“并购先生”郭家学认为，企业发展受金融政策的影响很大，即宏观政策调控导致银行惜贷、逼贷。对于快速并购之后的医药巨头们而言，资金紧张被外界认为困扰着他们整个2005年。因在2004年通过国药工业成功重组云药的郭家学就曾在2005年3月亲自回应外界关于东盛集团资金紧绷的传闻，“我的收购全是自有资金，东盛5年内不再并购其他企业”。
天有不测之风云，云药集团重组协议中的最大项目——占地3000亩、投资额60亿元的“国际云药港”项目至今因为宏观调控土地批不下来而无法开工。这被外界认为可能直接影响重组协议中关于2007年完成120亿元销售额的目标。由此，郭家学欲退出云药的消息在2005年末不胫而走。
深知做企业家99%是痛苦的郭家学又该彻夜难眠了。跌宕起伏是企业家走向成熟的必经路径，郭家学在创业的第一个10年之后才明白了自己该做什么，2007年是他创业的20周年，而2006年他将为自己迎来人生的不惑之年。
, http://www.100md.com
“一心向着目标前进的人，整个世界都为他让路!”两年前，我将美国伟大的思想家爱默生的这句话赠予本报评选的药企年度人物周玉成。这句已经激励了人们200年的话，直至今日仍然有效，甚至更加炉火纯青。当然，它的潜台词是目标正确。如果走错了路，就算拼命跑，又有什么用？
金字塔底部的狂欢
“糟糕!最近一直被人拉着到处做演讲。”
祝匡善先生显然不是真的生气，或许他应该有点得意才对。在本报率先推出由他提出来的“第三终端”专题一个月后，他在电话那头对我显示出因我们的报道而导致他社会活动增加有点不爽。我很客气地告诉耳顺之年的他要注意身体，并向他透露，很多人打电话到编辑部说“第三终端”出自他们的想法。
在广大的县级城市、城乡结合部的小诊所、卫生服务所、乡镇卫生院和民营卫生院，尤其是在广大的农村地区，这些终端越来越演变成为药品销售的主渠道。我们称之为“第三终端”。410亿元人民币的第三终端市场在整个中国经济停不了的增长态势与“新农合”、“两网”建设的直接政策利好下将加速上升。
, 百拇医药
从宏观视角挖掘市场机会的《金字塔底部的财富》曾经对许多普遍存在的误解作出了这样的分析与反驳：通常人们认为，穷人没有购买力，因而这个市场没有潜力，但这个市场的规模与现有市场的无效率表明了这个市场的可能机会。这个市场同样有品牌意识、价值意识，对新的、更高质量生活的渴望是所有消费者的梦想。
在新的市场机会面前，真正的智者是不会犹豫的。跨国药企已经有意识地下手了。之前，他们在无意识状态下尝过甜头，西安杨森能够控制到的销售统计数据显示，旗下吗丁啉在城市医院和药店的销售额是3亿元，而这个产品的实际销售额是7亿元。目前，他们的OTC产品销量60%以上来自第三终端。此外，诺华、葛兰素史克、阿斯利康等跨国药企在2005年纷纷加紧了进军第三终端的步伐。他们一改原来选择几个大经销商为总经销，然后往下逐级分销的模式，直接与基层医药公司发生业务。
企业直接通过基层医药公司将产品送到农村市场，酝酿出了流通领域里新的分销模式——二级分销，这实现了生产企业期待已久的一步到终端。
, 百拇医药
与跨国药企的迅捷反映相比，本土企业毫不逊色。修正药业的斯达舒以“农村包围城市”的操作方式取得空前的市场成功；江苏扬子江药业采用“普药发展与营销策略”，使其仿制药左氧氟沙星出现了销售奇迹；蜀中药业以“只要能赚回员工的工资和水电费就卖，卖得多了什么都回来了”的成本与现金流理念精耕细作“低价品牌药”，迅速崛起成为当下医药界新的奇迹，它80%以上的产品销量是在第三终端。
除了市场空间的开拓，产品本身的变化同样至关重要。而产品的变革驱动则缘自社会经济环境、产业与技术的变化。从操作处方药转型到OTC，从专事原研药到打破原研药与仿制药的战略界限，谁向市场妥协，谁就能获得利润。
2005年12月1日，NCH国际咨询公司总裁兼首席执行官Nichokas Hakk站在于重庆举行的“国际OTC与大众健康高峰论坛”的讲台上，微笑着向台下的中国药企传递喜讯。自2004年以来，原本比较疲软的全球OTC市场开始有了好转，但这并非由大型医药公司促成，而是由中小公司推动的；它也不是由欧美、日等发达国家引领——这些国家OTC市场总体发展比较缓慢，2004年的平均市场增长率仅为2.8%，2005年预计达到3.7%。
, 百拇医药
全球OTC市场回暖主要是由以中国板块为领导的国际新兴市场“推波助澜”的结果。中国的OTC市场增长速度很快，并已发展成为全球第四大OTC市场，预计再过几年，中国就会超过德国、日本，成为仅次于美国之后的全球第二大OTC市场，而到本世纪中叶左右，将成为全球第一大市场。
诺华OTC亚太地区总裁Chris Snook以自己企业的表现为例，亚洲诺华近年增长很快，其全球22亿美元的增长依赖的就是亚太区，欧美市场虽然是诺华的主要市场，但增长缓慢，亚太市场比欧美市场增长幅度要大得多，而中国市场销售额已经逼近日本市场。
其实，中国OTC市场孕育于1997年，在2000年政府建立了OTC产品目录、开始推行药品分类管理后，才是真正意义上的开始。OTC在中国仅仅走过了5年的发展路程，这5年也是许多药企在OTC与处方药之间碰碰磕磕、摇摆不定的5年。“市场才刚刚开启，更大的潜力还等待挖掘。”史克原中国区总裁杨伟强显示出强大的信心。
, http://www.100md.com
从11月18日举行的2006年CCTV黄金资源招标会上可以看到，医药企业已经开始向OTC市场发起了猛攻。民生、康恩贝、吴太、益佰、同仁堂、仁和、同济堂、亨通光华等所代表的医药保健品企业以超过11.5亿元的中标额，夺得行业排序中的第二把交椅，比2004年的6.8亿元上浮了70%。
此外，越来越多的大型原研药生产企业开始注意到非专利药可观的利润空间。随着人们对于廉价药物需求的增加、审批制度的改革和越来越多的原研药品失去专利保护，包括行业引领者在内的许多制药企业正在重新评估非专利药业务在企业整体经营中的地位。欧盟及美国新的立法更是大大降低了非专利药审批上市的“门槛”。许多制药企业希望通过非专利药这个“高增长市场”来获取更多的利润。
有人预测，2005～2014年间，将有销售总额达1310亿美元的品牌药专利相继到期。其中42%的产品(价值约550亿美元)将在2006～2008年间面临来自非专利药带来的竞争。这些专利即将到期的产品包括百时美施贵宝的普伐他汀、默克的辛伐他汀、辉瑞的舍曲林和赛诺菲-安万特的非索非那定等。未来5年内，美国非专利药销售的复合年增长率将达到10%左右。
, http://www.100md.com
市场规则的韵律下，原研药与仿制药之间，“分”的因素已渐渐难抵“合”的趋势。由此引发的全球仿制药并购大战在2005年国际制药市场荡气回肠。先是年初，诺华宣布，出资56.5亿欧元(74亿美元)收购仿制药制造商赫素(Hexak)公司，一跃成为全球最大的仿制药药品生产商。而7月，以色列泰华(Teva)悄然以74亿美元收购了同为非专利药生产商的安维世制药公司(Ivax)，再度夺回了全球最大非专利药生产商的宝座。
面对全球非专利药市场的战火硝烟，我们显然不能充当旁观者的角色，对于99%系仿制药的中国市场，更为严峻的挑战已经压到了中国药企的肩上。
历史一直在转型
压力与不确定感并非完全是坏事。试想，当市场与人生处于凝固与封闭，“一切也就这样了”，那是多么可怕的状态。还好，我们总是处于转型之中，我们总是目睹着正在发生的变化。我们在回望过去的时候可以寻找到确定感，但在描述正在发生的世界时显得力不从心。展开在我们前面的是很多很多的可能性，然而，正是这种充满无限可能性的情景才是令我们振奋与奔跑的诱饵。
, 百拇医药
“药品不在追求利润，旨在治病救人，记住了这一点，利润随之而来。”不熟悉这句话的人不是一位合格的药业经营者。然而，创造并执行这句话，被称为世界制药企业良心的美国默克公司在2005年却遭遇到了空前的麻烦。
2005年8月19日，美国德克萨斯州法庭作出判决，一名59岁的德州男子由于在服用了默克的止痛药万络之后，引发心律不齐而导致身亡。默克股价应声大跌，这是一个为默克贡献25亿美元年销售额的产品。在此之前的一年，默克宣布在全世界召回万络。
饱受内忧外困的默克公司2005年末再度宣布将在其第一期的全球性公司重组计划中裁员7000人，同时关闭5个生产工厂。其目的在于促使公司在2010年之前节省35亿～40亿美元成本开支。为此，默克不得不削减11%的就业岗位，并减少60%的生产能力。惟一的好消息是默克在第二场关键的万络诉讼案中胜出。
曾几何时，这是一家多么辉煌的企业!它拥有足够多的惟一——连续7年位居《财富》“最受尊敬公司”榜首，连续6年入选《商业周刊》50强，连续4年荣登多米尼社会指数排行榜。它的员工、研发人员在得知公司的药品不能到达患者手中时，会流露出真切的沮丧并迫使公司把药品送达需要的人。而现在，不仅其“杰出的商业道德”遭到了挑战，公司的业绩更是萎靡不振。
, 百拇医药
当我就此向默克公司中国区的一位高级经理人征询意见时，她表示极其不理解，“不可思议，连我们这样的企业都受到患者与投资者的质疑，他们究竟需要怎样的公司？”与之相对应的一部分观察家认为，默克的困境被严重夸大，事实是默克的研发线依然“群星璀璨”，公司股票走出低迷状态指日可待。
如果老实人在世界的另一边遭遇挫败这样的事情离中国药企过于遥远，那么药价、招标则是挂在中国药企嘴角挥之不散的两样分泌物。
从年初一直到9月，新一轮药品行政性降价几经周折终于露面。22种药品零售价平均降低40%。跟预期没有差别，连续17次的药品行政性降价获得的回应是药价虚高一年比一年喊得更响。颇有戏剧性的是，2个月后，70多岁的离休干部翁文辉在哈尔滨医科大学第二临床医学院心外科重症监护室住院两个多月辞世，结算的医疗费竟然高达550万元。“天价医疗”迅速窜升为年度流行辞条。
“中国医改基本不成功”是2005年更富标志性的事件。当国务院发展研究中心关于中国医疗体制改革的报告在年中经媒体披露之后，围绕医改方向之争如火如荼。比较一致的意见是：医改不能完全市场化。一组数据直指问题的关键所在：政府投入不足。卫生部统计显示，在卫生医疗总费用的构成中，政府投入的比例由改革开放初期的36%降至2001年的15%，社会投入比例由44%降为24%，而个人医疗支出由23%直线上升至60%。
, 百拇医药
“17”并非总是不对人们的胃口，由SFDA南方医药经济研究所主办的第十七届全国医药经济信息发布会再次获得了医药企业的追捧。在11月12日主题为“中国医药企业竞争力转型”的发布会现场，“专注”成为议论的焦点。正大福瑞达总经理凌沛学20年瞄准一个方向，围绕玻璃酸钠展开原始创新、体制创新和观念创新，他的学术团队用了整整20年时间，建立起了我国最具实力的玻璃酸钠科技产业集团。2005年7月，正大福瑞达以高达2亿美元的价格获得美国博士伦公司垂青。
如同人们对核心竞争力的反对，没有什么是可以一成不变而保证企业持续发展的。竞争力永远跟随环境的变化而变化，跨国药企2005年在华战略转型很好地说明了这一点。阿斯利康在中国上市第一个OTC产品显示，面对充满诱惑的市场，其在全球一贯秉持的不轻易进入非处方药市场的原则，依然可以转变。自恃实力雄厚的诺华公司以十足的大腕口气告诉中国企业：能够被我看中是你们的福分，他们希望通过收购国内的非专利药公司而切入中国市场。
此前在华的跨国药企大部分都是依靠手中的专利药打天下，在非专利药市场上往往显得力不从心。他们在过去的十几年时间里完成了进入中国市场本土化的第一次创业阶段，而现在出现了一些速度减慢、后继乏力的现象。他们希望借助本土企业的力量，特别是渠道终端的网络资源。
, 百拇医药
向“活着”致敬
一份专业媒体的年度观察应该如何截稿，尤其是站在医药朝阳之下，顶着给人类生命希望的一个产业，我们能不能在最后讲一些感性的话？我知道，我们这一年都绷得很紧。细心的读者会发现本期的特刊封面没有惯有的强调视觉冲击，我们试图摒弃那种压倒性的强势，我们渴望迎面而来的是清新与热忱。
每一年，我们都要在“舍”与“得”之间徘徊，现实总是无法令人满足，我们在不断自我否定的同时，可能比以前更加顽固；我们在自信心膨胀的同时，可能自卑得更厉害；“到哪里去”式的追问，可以是我们最大的动力，也可以是我们最大的陷阱。在抵制不住矛盾重重的自身之后，我们变得忧郁。《活着》的作者余华说，他写作此书的目的在于揭示人们承受痛苦的能力，这是何其残酷的一种方式，但他同样可以给人超越极限的力量。
2005年去了，走掉的仅仅是一个年份，这让活着的人并不能洒脱。在没有一了百了之前，我们仍然需要面对那些讨厌与喜欢的面孔。对于那些目标明确的雄心之士，更是要饱受更为严峻的摧残——时间与目标的接近和现实与计划的差距为他们种下了折磨。
, http://www.100md.com
很多时候，我们的确在以生命向时间支付利息，我们一直把追求进步的源头完全归结于危机与恐惧。这让我们寝食难安。然而，如同生命的悲剧在于有梦想与梦想实现一样，生活的苦闷在于山穷水复与柳暗花明。当我陷于进步动力源的单调与乏味时，我发现了《生活》上的一句话：不要把什么都归结为影响的焦虑，创造力或许是生命力在黑暗中寻找光明，在迷茫中把握方向，穿越七情六欲而获得的一种俯视尘世的精神高度!
活着，需要品质支付利息!在温习2005年的时候，2006年已经来到了。
(本报总编陶剑虹与本文作者合著的医药经济报系列丛书之一《主流—中国药企领袖智慧》已由清华大学出版社出版。)
医药经济报2006年 元旦特刊, http://www.100md.com(谭勇)