“狼”品质还是“蓝海”术
明眼旁观 Wiseky Observing
隆冬的棉袄
《狼图腾》一书的横空出世掀起了2005年企业学习“狼文化”的热浪，此后诸如《狼的智慧》、《狼的团队》、《像狼一样思考》、《狼子兵法》一并推波助澜，这一年成了企业管理的“狼年”。
将管理者所追捧的狼性文化概括起来，主要有3个特征：嗅觉敏锐，善于捕捉机会；富于进取心和攻击性，不轻言失败；极具团队精神。
凑巧的是，近2年来，相当一批国内优秀企业纷纷显露出停滞疲惫之态，狼性文化的上述特征似乎在某种程度上契合了现阶段中国企业所迫切需要的精神特质。
华为就曾经将“狼性”作为企业文化的组成部分，依靠贯穿于企业文化之中的狼性特质与国际领先企业展开竞争。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久》，无不流露出华为的忧患意识。华为人认为，只有这样才能找到度过隆冬的棉袄。
, http://www.100md.com
但是，狼性文化隐含着“你死我活”的基本假设，从这一点看，“狼文化”又是嗜血的，把其奉为企业文化的核心要素，似乎欠妥。尤其是企业在接受狼性文化这一理念时，往往优先接受那些被认为最具有狼性特征的要素，这在一定程度上扭曲了狼性文化的特征。
归根到底，企业之所以追求“狼性”，是希望在竞争日益白热化的商场中尽早分得自己的领地。俯瞰之下，这是传统意义上竞争战略的微观表现，是在中国崛起和与世界经济逐步一体化的现实背景下的一种生态，甚至可以说是刚刚开始参与国际竞争的中国企业在初级发展阶段的特定诉求。
然而，随着越来越多的企业瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，企业获利性增长的空间越来越小。在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中冲杀而出？启动和保持获利性增长？中国企业需要找到一个全新的上升角度。
驰向“蓝海”
或许问题的答案可以从2005年登陆中国的欧洲工商管理学院教授W•钱•金和勒妮•莫博涅的管理著作《蓝海战略》中找到。他们提出，聪明的企业应放宽视野，走到“红海”(目前的市场竞争主要集中于一个市场，厂商竞争你死我活，这个市场被认为是血腥的，因此称为红色海洋)之外，驶入“蓝海”，找到蕴含大量需求的新市场，以此走上持续增长之路。而这个转变主要依靠“价值创新”而非“技术创新”。
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“蓝海”战略的一个实证是，作为全球最大的出口国，德国真正的出口引擎不是西门子或奔驰这样的企业巨头，而是名不见经传却在某个窄小行业里做到顶峰的1000多家中小企业。它们有不可动摇的行业地位、稳定的员工队伍、高度的创新精神和丰厚的利润回报。同样，在中国的长三角和珠三角地区也能找到许多这样的例子。
“蓝海”战略可以看成是企业战略思维的变革，它在2005年获得了空前的反响。一时间，两位作者也成为三星、LG、丰田、尼桑、索尼等公司总裁的座上宾和2005年“微软峰会”和“财富论坛”的主题演讲者。而在刚刚由欧洲管理发展基金会和桑托普媒体评选出的全球最具影响力的“管理大师”排名中，他们两位的排位由此前的31位上升到第15位。
事实上，提倡驶入“蓝海”并不是否定传统竞争模式的重要性，因为掌握如何在“红海”中生存和取胜也十分重要。关键在于企业或许深谙“红海”竞争之道，却很少考虑如何开创“蓝海”。这也就是为什么许多分析师正为上市公司的股票估价时，提到业务组合分析要包括成长性项目，因为那才是未来增长的引擎。
医药经济报2006年 第2期, http://www.100md.com(赖强)
隆冬的棉袄
《狼图腾》一书的横空出世掀起了2005年企业学习“狼文化”的热浪，此后诸如《狼的智慧》、《狼的团队》、《像狼一样思考》、《狼子兵法》一并推波助澜，这一年成了企业管理的“狼年”。
将管理者所追捧的狼性文化概括起来，主要有3个特征：嗅觉敏锐，善于捕捉机会；富于进取心和攻击性，不轻言失败；极具团队精神。
凑巧的是，近2年来，相当一批国内优秀企业纷纷显露出停滞疲惫之态，狼性文化的上述特征似乎在某种程度上契合了现阶段中国企业所迫切需要的精神特质。
华为就曾经将“狼性”作为企业文化的组成部分，依靠贯穿于企业文化之中的狼性特质与国际领先企业展开竞争。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久》，无不流露出华为的忧患意识。华为人认为，只有这样才能找到度过隆冬的棉袄。
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但是，狼性文化隐含着“你死我活”的基本假设，从这一点看，“狼文化”又是嗜血的，把其奉为企业文化的核心要素，似乎欠妥。尤其是企业在接受狼性文化这一理念时，往往优先接受那些被认为最具有狼性特征的要素，这在一定程度上扭曲了狼性文化的特征。
归根到底，企业之所以追求“狼性”，是希望在竞争日益白热化的商场中尽早分得自己的领地。俯瞰之下，这是传统意义上竞争战略的微观表现，是在中国崛起和与世界经济逐步一体化的现实背景下的一种生态，甚至可以说是刚刚开始参与国际竞争的中国企业在初级发展阶段的特定诉求。
然而，随着越来越多的企业瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，企业获利性增长的空间越来越小。在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中冲杀而出？启动和保持获利性增长？中国企业需要找到一个全新的上升角度。
驰向“蓝海”
或许问题的答案可以从2005年登陆中国的欧洲工商管理学院教授W•钱•金和勒妮•莫博涅的管理著作《蓝海战略》中找到。他们提出，聪明的企业应放宽视野，走到“红海”(目前的市场竞争主要集中于一个市场，厂商竞争你死我活，这个市场被认为是血腥的，因此称为红色海洋)之外，驶入“蓝海”，找到蕴含大量需求的新市场，以此走上持续增长之路。而这个转变主要依靠“价值创新”而非“技术创新”。
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“蓝海”战略的一个实证是，作为全球最大的出口国，德国真正的出口引擎不是西门子或奔驰这样的企业巨头，而是名不见经传却在某个窄小行业里做到顶峰的1000多家中小企业。它们有不可动摇的行业地位、稳定的员工队伍、高度的创新精神和丰厚的利润回报。同样，在中国的长三角和珠三角地区也能找到许多这样的例子。
“蓝海”战略可以看成是企业战略思维的变革，它在2005年获得了空前的反响。一时间，两位作者也成为三星、LG、丰田、尼桑、索尼等公司总裁的座上宾和2005年“微软峰会”和“财富论坛”的主题演讲者。而在刚刚由欧洲管理发展基金会和桑托普媒体评选出的全球最具影响力的“管理大师”排名中，他们两位的排位由此前的31位上升到第15位。
事实上，提倡驶入“蓝海”并不是否定传统竞争模式的重要性，因为掌握如何在“红海”中生存和取胜也十分重要。关键在于企业或许深谙“红海”竞争之道，却很少考虑如何开创“蓝海”。这也就是为什么许多分析师正为上市公司的股票估价时，提到业务组合分析要包括成长性项目，因为那才是未来增长的引擎。
医药经济报2006年 第2期, http://www.100md.com(赖强)