用心跟踪每一笔发货——减少坏账从内做起
统计数据显示，药品经营企业的坏账率约为3.60%，实际可能还要多一些。其中40%左右的坏账是由于企业自身原因造成的，如账目、业务、调货、换货、退货、冲货、发票、价格调整等原因。而这些本是可以通过企业内部挖潜得到解决的。正如一位药品营销业务经理所说：“如果对每一笔发货都用心跟踪的话,根本不会发生那么多的坏账。”
第一，内外权力均衡十分重要。一般公司中，一线销售部门权力较大，客户部、信用部、物流部等部门都对其避让三分，这种权力倾斜再加上销售上容易出现的乐观判断和激进情绪，容易造成大额坏账。药品经营涉及到二级公司、三级公司、医院、医药代表、商务代表、OTC代表等，内外权力失衡的恶果往往要两三年后才能显现出来，而那时已是积重难返了。因此，内勤与外勤在权限上的均衡是药品经营企业信用管理工作极为关键的一环。
第二，要建立健全企业的客户档案制度。客户是企业的资源，而不是业务员的个人关系网络。药品经营公司一定要想办法掌握完整的、系统的客户档案信息。许多公司不重视对客户信息的整理，一旦在业务经理层面上有人员流动，公司与许多客户的联系就会中断，对客户发货、调货、冲货、退货、发票、回款等信息也无法弄清楚，最终必然影响到账目核对，导致无法追款。由于没有客户的详尽信息，客户公司人事变动、账户变更、财务人员变更、经营地址变更等也无法及时收集，由此带来的风险几乎无法防范。
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客户档案除了其本身的信息外，还应包括上下游公司、关联公司的相关信息，以及业务走向、所占比例等。
第三，努力稳定信用管理队伍。信用管理队伍不稳定会引发坏账比率持高不下和账龄分布不合理，市场竞争越激烈，行业利润率越低，坏账比率和账龄的波动越是可怕。实践证明，一个信用管理人员离职而造成的坏账损失往往是其他各种费用总和的几倍或几十倍。培养一个适合自己公司的信用管理人员一般要6个月左右的时间。因此，药品经营企业要力求稳定信用管理队伍，减少人员变动，应在绩效考核、晋升机制、学习机会等方面给予关注。
第四，提高销售经理对信用管理的认识。销售经理多是医学或药学专业的人才，对于财务和信用管理知识不很了解，所以多重视销售额而轻视回款。公司要让业务人员充分理解信用管理的重要性并主动配合，还必须有相应的措施和制度，比如建立“销售经理对内信用考核制度”；对公司高层建立“款项专责制度”，哪位领导签批的发货，款项就由哪位负责到底；把业务经理的费用报销与月度账目核对相结合，增加应收账款强记性，迫使业务人员对辖区应收账款了如指掌等。信用管理良好氛围的形成要有一个过程，企业各级领导的重视不可或缺。
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第五，账龄控制界线严明。国外公司的实践表明，账款逾期在半年以内，收回的成功率是57.80%；一年之后，成功率会锐减至26.60%；两年之后，成功率只有13.60%。货款拖欠时间越长，收回的可能性越小，以致形成坏账。因此，对逾期账款的追讨不能在公司内部耽误时间。药品经营企业中比较常见的是应收账款的账龄分布和逾期账款的追讨工作只流于口头，根本没有内部处理流程，也没有和业绩、收入挂钩。
严格管理应该首先从坏账额度入手，将超过一定期限的应收账款视为坏账，按相应的期限测算出相对应的比率，并与业务经理的收入挂钩。其次要严格规定各层级人员的追讨权限与期限，防止因公司内部因素造成时间拖延。例如，如果公司的应收账款平均回收天数为40天，可以制定如下流程：1.逾期20天时，由区域经理在20天内解决并呈报书面结果给大区经理。2.逾期40天时，由大区经理在20天内解决并呈报书面结果给信用部门。3.逾期60天时，由信用部门在20天内解决并呈报书面结果给营销总监或副总。4.逾期80天时，由销售总监或副总在20天内解决并呈报书面结果给总经理。5.总经理40天内批示解决。
货款账龄达到180天时，就必须拿出最终方案来——协商、委托信用公司或是启动诉讼程序。应该注意的是，不是十分必要的情况下，第三方介入的代价是比较高的。
第六，及时清晰地处理冲货、调货、退货等。冲货、调货、退货现象往往会发生在各个层面上，区域经理在事发当时是清楚的，但随着时间的流逝就会淡忘。财务部门不了解市场和销售情况，账目记录由于原始资料不能及时取得或根本得不到而无法进行，日积月累，供、销两家的账目无法相互核对，坏账自然形成。因此在冲货、调货、退货等环节上要有清晰的流程并统一归口，建议制定一套以物流部为核心，兼顾信用、财务、业务的流程，以减少由此带来的混乱。
文/郑维东, 百拇医药
第一，内外权力均衡十分重要。一般公司中，一线销售部门权力较大，客户部、信用部、物流部等部门都对其避让三分，这种权力倾斜再加上销售上容易出现的乐观判断和激进情绪，容易造成大额坏账。药品经营涉及到二级公司、三级公司、医院、医药代表、商务代表、OTC代表等，内外权力失衡的恶果往往要两三年后才能显现出来，而那时已是积重难返了。因此，内勤与外勤在权限上的均衡是药品经营企业信用管理工作极为关键的一环。
第二，要建立健全企业的客户档案制度。客户是企业的资源，而不是业务员的个人关系网络。药品经营公司一定要想办法掌握完整的、系统的客户档案信息。许多公司不重视对客户信息的整理，一旦在业务经理层面上有人员流动，公司与许多客户的联系就会中断，对客户发货、调货、冲货、退货、发票、回款等信息也无法弄清楚，最终必然影响到账目核对，导致无法追款。由于没有客户的详尽信息，客户公司人事变动、账户变更、财务人员变更、经营地址变更等也无法及时收集，由此带来的风险几乎无法防范。
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客户档案除了其本身的信息外，还应包括上下游公司、关联公司的相关信息，以及业务走向、所占比例等。
第三，努力稳定信用管理队伍。信用管理队伍不稳定会引发坏账比率持高不下和账龄分布不合理，市场竞争越激烈，行业利润率越低，坏账比率和账龄的波动越是可怕。实践证明，一个信用管理人员离职而造成的坏账损失往往是其他各种费用总和的几倍或几十倍。培养一个适合自己公司的信用管理人员一般要6个月左右的时间。因此，药品经营企业要力求稳定信用管理队伍，减少人员变动，应在绩效考核、晋升机制、学习机会等方面给予关注。
第四，提高销售经理对信用管理的认识。销售经理多是医学或药学专业的人才，对于财务和信用管理知识不很了解，所以多重视销售额而轻视回款。公司要让业务人员充分理解信用管理的重要性并主动配合，还必须有相应的措施和制度，比如建立“销售经理对内信用考核制度”；对公司高层建立“款项专责制度”，哪位领导签批的发货，款项就由哪位负责到底；把业务经理的费用报销与月度账目核对相结合，增加应收账款强记性，迫使业务人员对辖区应收账款了如指掌等。信用管理良好氛围的形成要有一个过程，企业各级领导的重视不可或缺。
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第五，账龄控制界线严明。国外公司的实践表明，账款逾期在半年以内，收回的成功率是57.80%；一年之后，成功率会锐减至26.60%；两年之后，成功率只有13.60%。货款拖欠时间越长，收回的可能性越小，以致形成坏账。因此，对逾期账款的追讨不能在公司内部耽误时间。药品经营企业中比较常见的是应收账款的账龄分布和逾期账款的追讨工作只流于口头，根本没有内部处理流程，也没有和业绩、收入挂钩。
严格管理应该首先从坏账额度入手，将超过一定期限的应收账款视为坏账，按相应的期限测算出相对应的比率，并与业务经理的收入挂钩。其次要严格规定各层级人员的追讨权限与期限，防止因公司内部因素造成时间拖延。例如，如果公司的应收账款平均回收天数为40天，可以制定如下流程：1.逾期20天时，由区域经理在20天内解决并呈报书面结果给大区经理。2.逾期40天时，由大区经理在20天内解决并呈报书面结果给信用部门。3.逾期60天时，由信用部门在20天内解决并呈报书面结果给营销总监或副总。4.逾期80天时，由销售总监或副总在20天内解决并呈报书面结果给总经理。5.总经理40天内批示解决。
货款账龄达到180天时，就必须拿出最终方案来——协商、委托信用公司或是启动诉讼程序。应该注意的是，不是十分必要的情况下，第三方介入的代价是比较高的。
第六，及时清晰地处理冲货、调货、退货等。冲货、调货、退货现象往往会发生在各个层面上，区域经理在事发当时是清楚的，但随着时间的流逝就会淡忘。财务部门不了解市场和销售情况，账目记录由于原始资料不能及时取得或根本得不到而无法进行，日积月累，供、销两家的账目无法相互核对，坏账自然形成。因此在冲货、调货、退货等环节上要有清晰的流程并统一归口，建议制定一套以物流部为核心，兼顾信用、财务、业务的流程，以减少由此带来的混乱。
文/郑维东, 百拇医药