百货商在互联网上打造新型供应链
连锁趋势“逼迫”百货商们必须重构自己的供应链。
林金标是亿泰时装(北京)公司的总经理，他代理了圣罗兰、爱神、温莎等多个国际名牌时装。多年来，亿泰公司一直与北京燕莎友谊商城公司保持着紧密合作关系，伴随燕莎的发展，亿泰分别在燕莎麾下的4个分店开设了多个品牌专卖店。虽然在燕莎的销售额逐年攀升，但林先生却发现他的管理成本也在逐年猛增，与燕莎的沟通耗费了公司很大的精力和成本。例如为了结算，亿泰需要派员工去燕莎总部的采购中心拿打印出来的各分店结算单，然后回来核对销售信息，再去燕莎采购中心结算。在下订单的环节，亿泰也需经过繁复的人工流程：先用电话或传真频繁地与燕莎采购中心沟通商品名称、金额、数量，然后去燕莎各分店取机打的订单，再安排送货。
长期以来，燕莎和1800家供货商之间都是通过传真或电话打交道，其总部采购中心的多部传真机几乎日夜不停地收发着各种单据。随着供应商们在燕莎业务量的增加，他们需要更频繁地下订单、对账、结账，大量的手工操作流程使得工作效率降低、差错难以避免、管理费用上升。
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林先生的难题是众多百货业供货商面临的共同难题：随着国内百货业连锁化经营成为趋势，供货商们与百货商间传统的沟通方式严重影响了供应链效率；此外，由于有些百货商还没有实现总部集中采购，供应商们需要跟同一百货集团的各分店分头打交道，其管理成本和沟通成本居高不下，让他们有些“吃不消”。林先生曾就此与一些同行交流过，他们都希望百货公司能通过互联网和自己沟通信息，“大大减少频繁跑腿的麻烦”。
供应商的这种迫切愿望，百货商们早就看在眼里。从2000年开始，百盛、武汉中商集团、王府井、燕莎等百货公司就陆续开始将IT投资重点落到与供应链管理直接相关的ERP、SCM、电子商务等系统上来。对百货公司而言，它们不仅想提高和供应商的沟通效率，更希望借助信息技术整合上下游企业的信息流、资金流、物流等，走出“物业公司”的桎梏，革新百货业的供应链。
变革与束缚
我国于2004年12月11日全面开放零售市场，距今已近1年。不过，在零售业对外全面开放之前的几年，这个“战场”的竞争硝烟就已全面点燃。相比于外资较早进入的超市、便利店、购物中心、仓储式商场等新兴零售业态，传统的百货业在竞争中，已疲态渐露。
, 百拇医药
目前，北京市营业面积超过1万平方米的大型商场共100家，其中百货商场达63家。但近几年来，北京的百货商场亏损的数量一直在增加。北京市商务局的监测数据显示，2003年，北京市21家重点百货企业中5家亏损、10家利润下滑；2003年，它们的利润总额比2001年下降14.6%，销售额下降的有14家，销售总额降幅为14.8%。从全国来看，2003年，全国286家大型百货商场的利润同比下降近17%； 2003年，全国零售业50强中，销售呈负增长的10家零售企业中有9家是百货公司。
可见，如今的零售市场已不再是大而全的百货商场一统天下了，从百货业分出来的家电、家居专卖店及超市、大卖场日益红火，它们都在挤压百货业的生存空间，使百货业的经营范围不断缩小，经营品类也在逐步减少。不过，尽管百货业在零售众业态中，处于下风，但在一些零售投资者看来，百货业仍属于定位中高端市场的零售业态，可以带来让人无法放弃的高额利润。麦肯锡的调研数据也佐证了这一观点：2002年，我国百货公司的税前利润率为2.6%，远远高出大卖场(1.6%)、超市(1.4%)和便利店(0.2%)。
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百货公司希望借助信息技术整合上下游企业的信息流、资金流、物流等，走出“物业公司”的桎梏，革新百货业的供应链
“百货业走专业化、连锁化是其必然趋势。” 目前，连锁化已成为世界零售企业的主流经营组织形式，业内人士对重塑百货业开出了一致的“药方”。然而国内百货业走连锁之路谈何容易。真正意义上的连锁经营，百货集团总部必须采用“集中采购、统一配送”的方式，才能保证商品质量、降低采购成本和流通成本，通过资本的集中经营，获得最大规模效益，既而成为自己所在供应链的枢纽。
作为连锁经营的关键点之一的集中采购，在我国其他零售业态，如超市、大卖场等中已十分流行，但在百货业却举步维艰。近几年，国内百货企业为了扩大规模，并购、开连锁店等举措不断，但所产生的规模效益并不理想。这主要是由于百货企业仍大多沿用“门店对代理商”的传统采购模式，集团对分店的控制力非常薄弱。
1996年，王府井百货率先在业内展开集中采购权的第一步--撤销分店按商品品类进行分别采购的商品部，设立集团的采购中心，对供应商实施统一的准入条件、进行统一结算。当时，总部的这一“削藩”之举由于触动了分店的利益，遭到了各分店采购人员的抵抗。最终，在王府井集团高层管理者的坚决推动下，采购环节的“中央集权”才没有半路夭折。
百货集团在革新采购方式、改变与供应商的合作形式、重构供应链的过程中，除了要排除内部的阻力，还得应对它们难以掌控的外部环境。“影响集中采购最突出的因素是长期形成的分销体制的束缚。” 王府井百货公司总经理助理兼信息中心主任刘长鑫一语道破了其中缘由。这也是9年过去了，王府进仍然没能实现100%集中采购的重要原因之一。, 百拇医药
林金标是亿泰时装(北京)公司的总经理，他代理了圣罗兰、爱神、温莎等多个国际名牌时装。多年来，亿泰公司一直与北京燕莎友谊商城公司保持着紧密合作关系，伴随燕莎的发展，亿泰分别在燕莎麾下的4个分店开设了多个品牌专卖店。虽然在燕莎的销售额逐年攀升，但林先生却发现他的管理成本也在逐年猛增，与燕莎的沟通耗费了公司很大的精力和成本。例如为了结算，亿泰需要派员工去燕莎总部的采购中心拿打印出来的各分店结算单，然后回来核对销售信息，再去燕莎采购中心结算。在下订单的环节，亿泰也需经过繁复的人工流程：先用电话或传真频繁地与燕莎采购中心沟通商品名称、金额、数量，然后去燕莎各分店取机打的订单，再安排送货。
长期以来，燕莎和1800家供货商之间都是通过传真或电话打交道，其总部采购中心的多部传真机几乎日夜不停地收发着各种单据。随着供应商们在燕莎业务量的增加，他们需要更频繁地下订单、对账、结账，大量的手工操作流程使得工作效率降低、差错难以避免、管理费用上升。
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林先生的难题是众多百货业供货商面临的共同难题：随着国内百货业连锁化经营成为趋势，供货商们与百货商间传统的沟通方式严重影响了供应链效率；此外，由于有些百货商还没有实现总部集中采购，供应商们需要跟同一百货集团的各分店分头打交道，其管理成本和沟通成本居高不下，让他们有些“吃不消”。林先生曾就此与一些同行交流过，他们都希望百货公司能通过互联网和自己沟通信息，“大大减少频繁跑腿的麻烦”。
供应商的这种迫切愿望，百货商们早就看在眼里。从2000年开始，百盛、武汉中商集团、王府井、燕莎等百货公司就陆续开始将IT投资重点落到与供应链管理直接相关的ERP、SCM、电子商务等系统上来。对百货公司而言，它们不仅想提高和供应商的沟通效率，更希望借助信息技术整合上下游企业的信息流、资金流、物流等，走出“物业公司”的桎梏，革新百货业的供应链。
变革与束缚
我国于2004年12月11日全面开放零售市场，距今已近1年。不过，在零售业对外全面开放之前的几年，这个“战场”的竞争硝烟就已全面点燃。相比于外资较早进入的超市、便利店、购物中心、仓储式商场等新兴零售业态，传统的百货业在竞争中，已疲态渐露。
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目前，北京市营业面积超过1万平方米的大型商场共100家，其中百货商场达63家。但近几年来，北京的百货商场亏损的数量一直在增加。北京市商务局的监测数据显示，2003年，北京市21家重点百货企业中5家亏损、10家利润下滑；2003年，它们的利润总额比2001年下降14.6%，销售额下降的有14家，销售总额降幅为14.8%。从全国来看，2003年，全国286家大型百货商场的利润同比下降近17%； 2003年，全国零售业50强中，销售呈负增长的10家零售企业中有9家是百货公司。
可见，如今的零售市场已不再是大而全的百货商场一统天下了，从百货业分出来的家电、家居专卖店及超市、大卖场日益红火，它们都在挤压百货业的生存空间，使百货业的经营范围不断缩小，经营品类也在逐步减少。不过，尽管百货业在零售众业态中，处于下风，但在一些零售投资者看来，百货业仍属于定位中高端市场的零售业态，可以带来让人无法放弃的高额利润。麦肯锡的调研数据也佐证了这一观点：2002年，我国百货公司的税前利润率为2.6%，远远高出大卖场(1.6%)、超市(1.4%)和便利店(0.2%)。
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百货公司希望借助信息技术整合上下游企业的信息流、资金流、物流等，走出“物业公司”的桎梏，革新百货业的供应链
“百货业走专业化、连锁化是其必然趋势。” 目前，连锁化已成为世界零售企业的主流经营组织形式，业内人士对重塑百货业开出了一致的“药方”。然而国内百货业走连锁之路谈何容易。真正意义上的连锁经营，百货集团总部必须采用“集中采购、统一配送”的方式，才能保证商品质量、降低采购成本和流通成本，通过资本的集中经营，获得最大规模效益，既而成为自己所在供应链的枢纽。
作为连锁经营的关键点之一的集中采购，在我国其他零售业态，如超市、大卖场等中已十分流行，但在百货业却举步维艰。近几年，国内百货企业为了扩大规模，并购、开连锁店等举措不断，但所产生的规模效益并不理想。这主要是由于百货企业仍大多沿用“门店对代理商”的传统采购模式，集团对分店的控制力非常薄弱。
1996年，王府井百货率先在业内展开集中采购权的第一步--撤销分店按商品品类进行分别采购的商品部，设立集团的采购中心，对供应商实施统一的准入条件、进行统一结算。当时，总部的这一“削藩”之举由于触动了分店的利益，遭到了各分店采购人员的抵抗。最终，在王府井集团高层管理者的坚决推动下，采购环节的“中央集权”才没有半路夭折。
百货集团在革新采购方式、改变与供应商的合作形式、重构供应链的过程中，除了要排除内部的阻力，还得应对它们难以掌控的外部环境。“影响集中采购最突出的因素是长期形成的分销体制的束缚。” 王府井百货公司总经理助理兼信息中心主任刘长鑫一语道破了其中缘由。这也是9年过去了，王府进仍然没能实现100%集中采购的重要原因之一。, 百拇医药