2006五大管理考题
不可否认，在技术、资本密集程度高，行业利润也相对较高的医药行业，企业的发展越来越多地受到各种管理观念的深刻影响。走进2006，中国医药企业在管理上又将有哪些新动向？也许我们现在还无法作出准确的预测，但是，从刚刚过去的一年里出现的种种迹象中，我们可以探索着去把握今年企业管理思路的脉搏。
整合：2005年的余波
曾经纵横捭阖的并购大鳄何以沦为他人的收购对象？纷纷将2005年定性为“整合之年”的行业大亨在2006年会有何新举措？外资会不会在中国医药企业的并购潮中唱起主角？这些问题我们都会在这一新年度里找到答案。
2006年1月4日，国家商务部牵头八部委联合发布《外国投资者对上市公司战略投资管理办法》，正式拉开了外国投资者战略性投资A股的序幕。据业内人士分析，众多优质的医药类上市公司将成为外资热衷的下一个“猎物”。
在此前众多的医药并购案中，相对于目前的外资力量而言，国内医药并购派系显得更有优势。原因在于，医药并购政策法规对外资并购有相关限制，地方政府也倾向于让国有医药企业与国内的医药并购派系实现合并，后者在东阿阿胶集团、云药集团等并购案中皆有体现。但是，随着市场开放程度的加深，这些方面的变数已经出现，外资介入中国医药行业大型并购事件的发生仅仅只是时间问题。
, 百拇医药
随着医药行业的发展成熟，并购整合成了不可避免的趋势，而其法则自然是“弱肉强食”，结果是市场向少数实力强大的企业聚拢。有业内人士认为：中国医药行业的并购整合需要的不仅仅是大开大阖的战略家，更需要企业内部结构的调理大师，而后者如果没有对企业管理的深层认知，不可能有所作为。所以，医药企业的管理者现在应该思考的是如何用内涵式的资源重配、资产重组、架构重建去争取投资效益的最大化。
到目前为止，国内医药企业的并购多以医药并购派系的面貌完成，而且2005年这些医药并购派系的日子并不轻松。
首先，国内医药并购派系的并购活动不仅表现在对派系外公司的并购上，还表现在对派系内资源的重新组合上。而后者往往问题更多，也更关键。这其中包括不同营运体系、管理体系的磨合，涉及到品牌、销售网络、商业资源、财务、税收等多方面的全面接收。在这个过程中，往往某一个环节的变动都会使整体运作没了章法。
其次，中国医药并购派系的并购往往并不满足于某一个狭小的领域，而是放眼于医药产业的诸多版块。因此，战线过长，资金链吃紧，成为众多医药“大佬”级企业在2005年最为头疼的问题之一。
, http://www.100md.com
从以上状况可以看出，2006年，医药企业在并购后的内部资源整合上还是要狠下功夫的。
“蓝海”：勇敢者的游戏
《蓝海战略》一书在2005年的盛行远远超出了它的两位作者W.钱•金和勒妮•莫博涅的预料，因为人们坚信，这种强调重塑战略、寻找更高利润的观念正是当前中国医药企业最需要的。
在跨国制药巨头野心勃勃的扩张战略下，国内的医药企业是继续开拓自主产品的发展道路，还是匍匐在国际制药巨头的脚下，甘心成为产业链的末端？如果同时选择了这两条路，应该怎样找到双赢点？这是一个复杂的问题。但是，可以肯定的一点是，不管选择哪条路，假如没有核心优势，市场话语权就不在自己手中。更何况，在国内激烈的行业竞争环境下，生存才是第一位的，根本容不得你有慢慢摸索甚至犯错的时间和机会。
与“蓝海”相对的“红海”战略，主要立足于已知市场空间中的竞争，在这里，游戏规则已经成熟，企业只需按常理出牌，直至各方针锋相对。而“蓝海”战略不局限于现有的产业边界，而是极力打破各种条件。具体来说，“蓝海”通常是在全新的市场空间中找到的，但更多时候，“蓝海”也可以在“红海”中开辟。
, http://www.100md.com
然而，《蓝海战略》两位作者的抽样调查显示，在全球跨国公司新推出的业务中，有86%是属于“红海”业务(即激烈竞争)，仅14%是“蓝海”业务(即持续获利性增长)。尽管如此，“蓝海”领域内的新业务可以在企业的收入方面占62%，利润上占到39%。这一结果也并不让人意外，因为开拓“蓝海”本来就是为了提升利润的。让人吃惊的是，既然大家都知道是这样的结果，却还要在“红海”领域投入这么多的精力!
这其中是有原因的：往往人们在“红海”中知道投资路数，可以熟练地进行产业分析、竞争分析，进而在产品质量和价格上比超对手，这一切都是量化的、清晰的，也使投资运营非常容易。但在“蓝海”，没有与在“红海”类似的方法和技巧，一切都需要创建，从点滴中摸索经验，根本没有现成的框架来进行系统性的开拓，所以开创“蓝海”无疑是一个“勇敢者的游戏”。
危机公关：拽紧信誉的尾巴
万络在2005年的遭遇给所有医药企业敲响了警钟，与此同时，众多显赫的药品品牌也在“危机管理”上尝到了苦头。这些，使医药企业对自身的危机管理体系开始有一个全新的审视。
, 百拇医药
在中国，看病贵、药价高的现实使公众的怨言直指医药产业的每个环节。从这一点上，不难看出中国医药行业的公众形象差强人意。
回到企业危机管理的基本方法上，企业在这方面应该秉承5S原则：一、承担责任原则(SHOULDERING THE MATTER)——企业不要企图推卸应当承担的责任；二、真诚沟通原则(SINCERITY)——企业应把自已所做、所想的，积极坦诚地与公众沟通；三、速度第一原则(SPEED)——危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键；四、系统运行原则(SYSTEM)——在逃避一种危险时，不要忽略另一种危险，在进行危机管理时必须系统运作，切不可顾此失彼；五、权威证实原则(STANDARD)——企业应尽力争取政府主管部门、专家机构、权威媒体及消费者的支持，而不是自已去徒劳地解释或自吹自擂。
“药品生产不在追求利润，而在治病救人，记住了这一点，利润就随之而来。”默克公司的这一宗旨被全世界的制药企业引为经典，然而这一“世界制药企业的良心”在2005年遭遇到了极具讽刺意味的麻烦。2005年8月19日，美国德克萨斯州法庭作出判决，59岁的德州男子由于在服用了默克的止痛药万络之后，引发心律不齐而身亡，法庭判处默克公司作出天价赔偿。当天，中国中央电视台在《新闻联播》中播报了这一新闻。
, 百拇医药
在此之前的一年，默克已经宣布在全球范围内召回万络。
与此同时，中国民众更为关注的是另一起新闻事件——“哈尔滨天价医疗”案。在哈尔滨医科大学第二临床医学院心外科重症监护室住了60余天的翁文辉因病重不治而去世，最后家人结算的医疗费竟高达550万元，中纪委随即介入调查。此后不久，任何与“天价医疗”相关的新闻迅速爬上了各大新闻网站的点击率排行榜。
这些事件，不能不让制药企业有所反省：应尽一切努力避免使自己成为公众眼中的负面象征。而且，当危机来临时，企业要通过快速的反应来赢得最大限度的信任，企业所做的也必须远远超出大众的期望。
薪酬：鸡生蛋还是蛋生鸡
薪酬作为满足生存需求的基本条件，对于绝大多数人来说，仍是个硬道理。薪酬低的公司，即使企业文化再好，也难以留住人才。近几年，我国医药行业的薪酬制度也备受争议。
, 百拇医药
2005年，国务院发展研究中心委托华信惠锐咨询公司做的一项调查显示：目前中央企业负责人平均年薪最高的是医药业，达68.6万元；其次是电力行业，64.7万元；排在第三的是汽车行业，61.9万；最低的是化工行业，17.2万元。而同时，另有调查数据显示：2006年，医疗行业的人均年薪可达45000元左右，在所有行业的薪酬水平中排第2位。
但是，在现实中，医疗行业的薪酬激励效果并不明显，企业的人才流动过于频繁，灰色收入弊端明显。如何使薪酬具有最佳的激励效果，以利于员工队伍的稳定，成为2006年医药企业需要考虑的一个重要问题。
据了解，医药行业在2005年的急需人才依次为：营销类、管理类、某些领域的研发人员、护士、职业药师。其最大特点是营销类人员紧缺，营销总监、区域经理、高级医药代表、普通销售代表都有相应需求。此外，医药从业人员的平均年薪大约在2万元左右，从业3年的医药人员年薪基本能达到4～5万元。医药学科类大学毕业生的起薪基本上在1500～2000元/月，而一些紧缺专业的医药学科人才，月薪可达到6000～8000元。
, 百拇医药
“先增加利润还是先提高工资？”这个问题有点像“先有蛋还是先有鸡？”显然，如果企业的资金足以支撑一个利润周期，就应当先适当提高员工工资，配以科学的绩效管理，企业将进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环轨道。用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都能实现加速度发展。
营销：精益化取胜
随着市场竞争和产品同质化程度的加剧，我国医药企业此前传统的粗放式营销手法不再能发挥明显的竞争优势，此时，精益化营销模式正在成为主导。
在市场运作中，中国的医药企业往往是以单一的市场竞争为基础，以追求产品销量和市场规模为目标，以低生产成本和高营销投入为核心的。与这种生产方式相伴相生的是一种大规模的营销方式：借助大规模的广告、促销活动和庞大的分销系统，向目标市场销售产品，以此追求较高的市场占有率和规模效益，并达到增加盈利和挤压竞争对手的目的。这就是典型的粗放型营销。
, http://www.100md.com
随着市场的饱和与竞争的加剧，这种传统的盈利模式日渐显出难以掩盖的缺陷：这一方式容易导致企业长期“失血”，使企业缺乏能力进行新产品和新技术的研发，最终步入产品与营销同质化、低价竞争的恶性循环中。
目前，世界医药市场的发展已经显示出粗放型营销正在被精益化营销取代的趋势。精益化营销追求营销资源的合理配置，力求把重要资源集中在主要客户身上。但是，相对于粗放型营销而言，企业的大部分营销活动还无法精确到个体，所能做到的，就是将特定讯息传递给具有共同特质的消费群体。而精益化营销则要求企业深层次地了解客户个体，并有能力对不同客户采取差异化的销售策略。其中，数据分析与挖掘被看成是精益化营销的基础。
医药经济报2006年 第8期, 百拇医药(郭望)
整合：2005年的余波
曾经纵横捭阖的并购大鳄何以沦为他人的收购对象？纷纷将2005年定性为“整合之年”的行业大亨在2006年会有何新举措？外资会不会在中国医药企业的并购潮中唱起主角？这些问题我们都会在这一新年度里找到答案。
2006年1月4日，国家商务部牵头八部委联合发布《外国投资者对上市公司战略投资管理办法》，正式拉开了外国投资者战略性投资A股的序幕。据业内人士分析，众多优质的医药类上市公司将成为外资热衷的下一个“猎物”。
在此前众多的医药并购案中，相对于目前的外资力量而言，国内医药并购派系显得更有优势。原因在于，医药并购政策法规对外资并购有相关限制，地方政府也倾向于让国有医药企业与国内的医药并购派系实现合并，后者在东阿阿胶集团、云药集团等并购案中皆有体现。但是，随着市场开放程度的加深，这些方面的变数已经出现，外资介入中国医药行业大型并购事件的发生仅仅只是时间问题。
, 百拇医药
随着医药行业的发展成熟，并购整合成了不可避免的趋势，而其法则自然是“弱肉强食”，结果是市场向少数实力强大的企业聚拢。有业内人士认为：中国医药行业的并购整合需要的不仅仅是大开大阖的战略家，更需要企业内部结构的调理大师，而后者如果没有对企业管理的深层认知，不可能有所作为。所以，医药企业的管理者现在应该思考的是如何用内涵式的资源重配、资产重组、架构重建去争取投资效益的最大化。
到目前为止，国内医药企业的并购多以医药并购派系的面貌完成，而且2005年这些医药并购派系的日子并不轻松。
首先，国内医药并购派系的并购活动不仅表现在对派系外公司的并购上，还表现在对派系内资源的重新组合上。而后者往往问题更多，也更关键。这其中包括不同营运体系、管理体系的磨合，涉及到品牌、销售网络、商业资源、财务、税收等多方面的全面接收。在这个过程中，往往某一个环节的变动都会使整体运作没了章法。
其次，中国医药并购派系的并购往往并不满足于某一个狭小的领域，而是放眼于医药产业的诸多版块。因此，战线过长，资金链吃紧，成为众多医药“大佬”级企业在2005年最为头疼的问题之一。
, http://www.100md.com
从以上状况可以看出，2006年，医药企业在并购后的内部资源整合上还是要狠下功夫的。
“蓝海”：勇敢者的游戏
《蓝海战略》一书在2005年的盛行远远超出了它的两位作者W.钱•金和勒妮•莫博涅的预料，因为人们坚信，这种强调重塑战略、寻找更高利润的观念正是当前中国医药企业最需要的。
在跨国制药巨头野心勃勃的扩张战略下，国内的医药企业是继续开拓自主产品的发展道路，还是匍匐在国际制药巨头的脚下，甘心成为产业链的末端？如果同时选择了这两条路，应该怎样找到双赢点？这是一个复杂的问题。但是，可以肯定的一点是，不管选择哪条路，假如没有核心优势，市场话语权就不在自己手中。更何况，在国内激烈的行业竞争环境下，生存才是第一位的，根本容不得你有慢慢摸索甚至犯错的时间和机会。
与“蓝海”相对的“红海”战略，主要立足于已知市场空间中的竞争，在这里，游戏规则已经成熟，企业只需按常理出牌，直至各方针锋相对。而“蓝海”战略不局限于现有的产业边界，而是极力打破各种条件。具体来说，“蓝海”通常是在全新的市场空间中找到的，但更多时候，“蓝海”也可以在“红海”中开辟。
, http://www.100md.com
然而，《蓝海战略》两位作者的抽样调查显示，在全球跨国公司新推出的业务中，有86%是属于“红海”业务(即激烈竞争)，仅14%是“蓝海”业务(即持续获利性增长)。尽管如此，“蓝海”领域内的新业务可以在企业的收入方面占62%，利润上占到39%。这一结果也并不让人意外，因为开拓“蓝海”本来就是为了提升利润的。让人吃惊的是，既然大家都知道是这样的结果，却还要在“红海”领域投入这么多的精力!
这其中是有原因的：往往人们在“红海”中知道投资路数，可以熟练地进行产业分析、竞争分析，进而在产品质量和价格上比超对手，这一切都是量化的、清晰的，也使投资运营非常容易。但在“蓝海”，没有与在“红海”类似的方法和技巧，一切都需要创建，从点滴中摸索经验，根本没有现成的框架来进行系统性的开拓，所以开创“蓝海”无疑是一个“勇敢者的游戏”。
危机公关：拽紧信誉的尾巴
万络在2005年的遭遇给所有医药企业敲响了警钟，与此同时，众多显赫的药品品牌也在“危机管理”上尝到了苦头。这些，使医药企业对自身的危机管理体系开始有一个全新的审视。
, 百拇医药
在中国，看病贵、药价高的现实使公众的怨言直指医药产业的每个环节。从这一点上，不难看出中国医药行业的公众形象差强人意。
回到企业危机管理的基本方法上，企业在这方面应该秉承5S原则：一、承担责任原则(SHOULDERING THE MATTER)——企业不要企图推卸应当承担的责任；二、真诚沟通原则(SINCERITY)——企业应把自已所做、所想的，积极坦诚地与公众沟通；三、速度第一原则(SPEED)——危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键；四、系统运行原则(SYSTEM)——在逃避一种危险时，不要忽略另一种危险，在进行危机管理时必须系统运作，切不可顾此失彼；五、权威证实原则(STANDARD)——企业应尽力争取政府主管部门、专家机构、权威媒体及消费者的支持，而不是自已去徒劳地解释或自吹自擂。
“药品生产不在追求利润，而在治病救人，记住了这一点，利润就随之而来。”默克公司的这一宗旨被全世界的制药企业引为经典，然而这一“世界制药企业的良心”在2005年遭遇到了极具讽刺意味的麻烦。2005年8月19日，美国德克萨斯州法庭作出判决，59岁的德州男子由于在服用了默克的止痛药万络之后，引发心律不齐而身亡，法庭判处默克公司作出天价赔偿。当天，中国中央电视台在《新闻联播》中播报了这一新闻。
, 百拇医药
在此之前的一年，默克已经宣布在全球范围内召回万络。
与此同时，中国民众更为关注的是另一起新闻事件——“哈尔滨天价医疗”案。在哈尔滨医科大学第二临床医学院心外科重症监护室住了60余天的翁文辉因病重不治而去世，最后家人结算的医疗费竟高达550万元，中纪委随即介入调查。此后不久，任何与“天价医疗”相关的新闻迅速爬上了各大新闻网站的点击率排行榜。
这些事件，不能不让制药企业有所反省：应尽一切努力避免使自己成为公众眼中的负面象征。而且，当危机来临时，企业要通过快速的反应来赢得最大限度的信任，企业所做的也必须远远超出大众的期望。
薪酬：鸡生蛋还是蛋生鸡
薪酬作为满足生存需求的基本条件，对于绝大多数人来说，仍是个硬道理。薪酬低的公司，即使企业文化再好，也难以留住人才。近几年，我国医药行业的薪酬制度也备受争议。
, 百拇医药
2005年，国务院发展研究中心委托华信惠锐咨询公司做的一项调查显示：目前中央企业负责人平均年薪最高的是医药业，达68.6万元；其次是电力行业，64.7万元；排在第三的是汽车行业，61.9万；最低的是化工行业，17.2万元。而同时，另有调查数据显示：2006年，医疗行业的人均年薪可达45000元左右，在所有行业的薪酬水平中排第2位。
但是，在现实中，医疗行业的薪酬激励效果并不明显，企业的人才流动过于频繁，灰色收入弊端明显。如何使薪酬具有最佳的激励效果，以利于员工队伍的稳定，成为2006年医药企业需要考虑的一个重要问题。
据了解，医药行业在2005年的急需人才依次为：营销类、管理类、某些领域的研发人员、护士、职业药师。其最大特点是营销类人员紧缺，营销总监、区域经理、高级医药代表、普通销售代表都有相应需求。此外，医药从业人员的平均年薪大约在2万元左右，从业3年的医药人员年薪基本能达到4～5万元。医药学科类大学毕业生的起薪基本上在1500～2000元/月，而一些紧缺专业的医药学科人才，月薪可达到6000～8000元。
, 百拇医药
“先增加利润还是先提高工资？”这个问题有点像“先有蛋还是先有鸡？”显然，如果企业的资金足以支撑一个利润周期，就应当先适当提高员工工资，配以科学的绩效管理，企业将进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环轨道。用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都能实现加速度发展。
营销：精益化取胜
随着市场竞争和产品同质化程度的加剧，我国医药企业此前传统的粗放式营销手法不再能发挥明显的竞争优势，此时，精益化营销模式正在成为主导。
在市场运作中，中国的医药企业往往是以单一的市场竞争为基础，以追求产品销量和市场规模为目标，以低生产成本和高营销投入为核心的。与这种生产方式相伴相生的是一种大规模的营销方式：借助大规模的广告、促销活动和庞大的分销系统，向目标市场销售产品，以此追求较高的市场占有率和规模效益，并达到增加盈利和挤压竞争对手的目的。这就是典型的粗放型营销。
, http://www.100md.com
随着市场的饱和与竞争的加剧，这种传统的盈利模式日渐显出难以掩盖的缺陷：这一方式容易导致企业长期“失血”，使企业缺乏能力进行新产品和新技术的研发，最终步入产品与营销同质化、低价竞争的恶性循环中。
目前，世界医药市场的发展已经显示出粗放型营销正在被精益化营销取代的趋势。精益化营销追求营销资源的合理配置，力求把重要资源集中在主要客户身上。但是，相对于粗放型营销而言，企业的大部分营销活动还无法精确到个体，所能做到的，就是将特定讯息传递给具有共同特质的消费群体。而精益化营销则要求企业深层次地了解客户个体，并有能力对不同客户采取差异化的销售策略。其中，数据分析与挖掘被看成是精益化营销的基础。
医药经济报2006年 第8期, 百拇医药(郭望)