要规模效益，从重整架构开始
说四川大学华西医院(以下简称华西医院)是中国规模最大的医院之一一点也不夸张，它有3466张床位，是西南地区的疑难和危重疾病诊疗中心，要管理好这样一所航母级医院，并不是一件简单的事。华西医院院长石应康，大胆地在华西医院实行了组织架构和组织运作的改革，在大型综合性医院的管理改革方面进行了有借鉴意义的尝试。
新旧组织架构的对比——由纵向结构变为导向协作式架构
对于医院的组织架构改革，石应康认为，这与华西医院的战略定位和规模有关。华西医院是主要针对疑难杂症病人，提供医疗和健康双重服务的研究型医院，而且它的地理位置决定了它有可能发展成特大规模的医院。2004年，华西医院的病床数为3466张，病床利用率114%，门诊量达202万人次，这样的规模要求华西医院必须通过管理获得规模效益，也就要求华西医院必须进行涉及组织架构变化、变革部门工作方式的运营管理创新，否则就会患上“大机构病”。
“很多医院的现行组织架构是层次分明的纵向结构，而华西医院新的架构则是纵横结合的导向协作式架构。”石应康指出，大部分医院的现行组织架构是由院长、各职能部门、各科室三层组成。这种以体现资本运作效率为核心的纵向架构，以刚性命令、控制和监督的方式进行管理，比较适合于资本主导型企业，能够保证产品的生产效率和质量。而华西医院则采用了以员工的服务效率和品质为核心的中枢网络模式架构，它更灵活，能够适应需求变化，以柔性的召集、协调和互动的方式进行组织运作，适合诸如医院、餐饮、邮电等人力密集型企业。
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对华西医院的组织架构进行改革，就是为了集中有限的资源，进行专业化的运作，加强各个部门的互动和沟通，推进流程的优化和运营的创新，最后达到规模效应。
构建中枢网络式架构——设置专科经营助理
提到华西医院的组织架构，就不能不提及一个部门——运营管理部。去年9月份，华西医院的运营管理部正式成立，其主要成员就是27名专科经营助理。他们主要负责对科室进行经营分析、绩效管理、医务管理、流程改善专案作业等工作，对需要改进的地方进行讨论，做好科室主任的助手，同时向医院提出各项流程再造的建议，在涉及的各部门和科室之间进行沟通协调。“构建横向和纵向部门交叉关系，使信息反馈沟通的渠道更加通畅，使各种行政指令和措施实施得更加顺利，这也是构建中枢网络式管理的重要部分，”石应康这样评价道。
专科经营助理是个新鲜名词，它扮演着“医院科室MBA”的角色。据石应康介绍，华西医院请来以专科经营助理发源地——台湾长庚医院的专家为主的培训师团队，对挑选出的“准”专科经营助理进行了管理理论、经营规划、经营环境、财务管理、人力资源管理、资材管理、管理工具等10多个模块的培训。培训内容中的1/3为理论，理论又以经营管理的方法和调查、分析工具为主，剩余2/3主要是实践，边学理论，边结合工作实际寻找调查项目，并在专家的指导下进行分析，提出相应的方案。
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在专科经营助理正式进入医院的30多个科、部门工作后，他们对科室的人力资源进行评估，了解科室人员的工作负荷，为科室的人员调整提供建议。对科室的仪器设备的使用情况进行调查，当科室需要添置设备仪器时，专科经营助理都会根据实际业务需求，完成《设备投资效益评估表》，并定期对设备的使用情况进行追踪评估，比较预估测算与实际情况之间的差异，制定改进对策。每个月，专科经营助理还会了解、核实科室经营的各项数据，例如科室的各项成本费用、业务量等，对医疗业务营运量、经营损益比较等各项经营管理指标进行分析，查找问题，协助科室制订对策。
据了解，仅在一年的培训中，27名“准”专科经营助理就陆续完成了“缩短办理出院手续时间”、“缩短办理入院手续时间”等6个主要面向病人的外部流程改善方案，尔后又陆续启动了“资材管理流程”、“非医疗资材配送流程”、“急诊处方管理流程”等一系列主要面向员工的内部管理流程改善方案。
石应康给出了一组数据来证明设置专科经营助理后，医院工作效率的变化。医院采纳出、入院流程改善项目后，入院部分中，病人办理手续的窗口由5～6个减少至2个，社保病人办理时间由15.6分钟减少至9.2分钟，非社保病人办理时间由14.1分钟减少至7.5分钟，节约人力2人。出院部分中，使病人出院结算等待时间由123分钟缩短至不足60分钟，节约人力10人。
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科级组织架构改革——成立实验医学科
除了进行院级的组织架构改革以外，华西医院还对科室架构进行了归口重组，组建实验医学科就是其中的一部分。
2002年底，华西医院根据专业方向、检测分工，对实验室进行重组。由临床生化实验室、临床检验与血液实验室、临床微生物实验室、临床免疫实验室、临床药理实验室、输血与血库实验室、内分泌与激素检测实验室以及采血组等七个专业实验室组建了实验医学科。以熟悉实验室工作的临床医生兼任部分实验室主任，由实验医学科任命技术骨干负责实验室质量控制和标准化操作，使二者的知识结构达到互补。这种全新的管理模式，促进了实验医学和临床的沟通和交流，也使实验医学成为临床医学发展的有力助手。
在运作方面，实验医学科还设计了按颜色区分的专业检验申请单，方便医生开单及计算机信息录入管理，部分实验室还启动新的实验室信息系统建设，对所有检测统一标本采集与传递，确定各种检测项目的最短报告时间，实验结果则采用LIS系统实时传输，部分实验室已实行条码化工作，减少误差隐患。
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“重塑后的实验医学科，以全新的管理运行模式，使临床检测与科研分析达到有机的结合，降低了检测成本，减少了重复设置带来的浪费，更使检测效率大大提高。迄今为止，实验医学科的检测项目最多达到13万/天，平均9万/天；标本量最高可达9170件/天，平均6950件/天。”石应康介绍道。
此外，石应康还提及了成立于2001年的中央运输部，以前，大量的实验标本、医疗文书、药物配送、接送病人等非技术性运输工作都由低年资住院医师、护士、护工等来做，既浪费了医护资源，效率也不高。现在，这些工作都交给了集中管理、统一培训的中央运输部，他们24小时服务，分工明确，病人的各项检查治疗均按预约时间推送，同一时间病人需做多种检查时，中央运输部可以选择最优检查程序，使各种检查都能在最短时间内完成，病人的满意率提高，医护资源得到了良好的利用，实现了专业人员的专职化，医、患双方十分满意，“当然，最高兴的是医院的实习生。”石应康幽默地说。
骨科住院病人管理流程改善成效——用事实说话
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在对医院的组织架构进行改革的同时，流程改善也在同步进行。对于华西医院这样的医疗航母，流程、效率、效益是环环紧扣的，石应康以骨科为例介绍了流程的改善和取得的成效。
华西医院的骨科是卫生部的重点建设临床科室，有162张病床，近年来住院病人大幅增加，床位资源紧张，然而“等床”和“空床”的不合理现象却同时并存，经过分析，他们发现，传统的医生固定病床的做法使病床资源未能得到充分利用，术前检查安排不恰当，出院计划性差等环节使病人的住院时间较长，因此有必要对住院病人的管理流程进行优化。
据了解，华西医院骨科经过研究，改善了原来的住院流程，即医生开出入院证后，病人手术即被列入计划，根据计划通知病人入院，术前的检查和讨论就在病人入院后的第一时间展开，手术后及时进行必要的检查，根据病人的康复情况安排出院。
石应康介绍说，除了流程的改善，骨科还改变了医生固定管理床位的传统做法，对病床进行统筹安排。把副高以上职称的医生再次细分专业，例如脊柱外科、关节外科、上肢创伤和手显微外科、下肢创伤、骨肿瘤外科和运动医学等。病人入院后由护士长根据病人的具体情况安排到相应的专业组，这样医生管理的床位不再连号，同一间病房可能有好几个治疗组并存，不同治疗组之间有所比较和竞争，反而促进了服务的改善。而细分专业后，医生则成为专病专家，手术时间缩短，质量还能得到提高。病人的候床时间、住院时间缩短，病床周转率提高，效益也稳步上升。
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管理流程的改善，使病床的周转加快，也促使骨科的库存物资管理必须进行优化。骨科一位参加了专科经营助理培训的护士长把这个项目列入到了资材管理培训的实践中，她对物资库存量管理流程进行了分析，提出了改进措施，使病房专用物资的库存量由315.1件减少到123件，库存金额减少60.33%，库存面积由14m2减少到6m2，大大降低了成本。
现在，骨科的病人院外候床时间由28.5天降到4.5天，平均住院日由21.5天下降到11.4天，单病种费用减少约20%。2005年，骨科开展各类手术首次突破4000台大关，达到创纪录的4020台，而且几乎占了华西医院全年外科手术量(44，111台)的十分之一。“最可贵的是，病人投诉由1999年以前的16起/年下降到2004年的零投诉，2005年上半年也只有1起投诉。”石应康感叹地说，“这里所说的投诉都是那种可能需要打官司才能解决的，投诉量的降低说明了骨科的做法获得了实效。”
效益好当然要支持，石应康对全院的病床进行统筹后决定，2006年，骨科的病床数将再增加一倍，达到350张。
经过一系列改革，医院良性运作的效益凸显，“2006年，华西医院的病床数将达到4200张，我们就是要通过管理向规模要效益。”对华西医院的未来，石应康信心十足。
医药经济报2006年 医院周刊第4期, http://www.100md.com(魏赟)
新旧组织架构的对比——由纵向结构变为导向协作式架构
对于医院的组织架构改革，石应康认为，这与华西医院的战略定位和规模有关。华西医院是主要针对疑难杂症病人，提供医疗和健康双重服务的研究型医院，而且它的地理位置决定了它有可能发展成特大规模的医院。2004年，华西医院的病床数为3466张，病床利用率114%，门诊量达202万人次，这样的规模要求华西医院必须通过管理获得规模效益，也就要求华西医院必须进行涉及组织架构变化、变革部门工作方式的运营管理创新，否则就会患上“大机构病”。
“很多医院的现行组织架构是层次分明的纵向结构，而华西医院新的架构则是纵横结合的导向协作式架构。”石应康指出，大部分医院的现行组织架构是由院长、各职能部门、各科室三层组成。这种以体现资本运作效率为核心的纵向架构，以刚性命令、控制和监督的方式进行管理，比较适合于资本主导型企业，能够保证产品的生产效率和质量。而华西医院则采用了以员工的服务效率和品质为核心的中枢网络模式架构，它更灵活，能够适应需求变化，以柔性的召集、协调和互动的方式进行组织运作，适合诸如医院、餐饮、邮电等人力密集型企业。
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对华西医院的组织架构进行改革，就是为了集中有限的资源，进行专业化的运作，加强各个部门的互动和沟通，推进流程的优化和运营的创新，最后达到规模效应。
构建中枢网络式架构——设置专科经营助理
提到华西医院的组织架构，就不能不提及一个部门——运营管理部。去年9月份，华西医院的运营管理部正式成立，其主要成员就是27名专科经营助理。他们主要负责对科室进行经营分析、绩效管理、医务管理、流程改善专案作业等工作，对需要改进的地方进行讨论，做好科室主任的助手，同时向医院提出各项流程再造的建议，在涉及的各部门和科室之间进行沟通协调。“构建横向和纵向部门交叉关系，使信息反馈沟通的渠道更加通畅，使各种行政指令和措施实施得更加顺利，这也是构建中枢网络式管理的重要部分，”石应康这样评价道。
专科经营助理是个新鲜名词，它扮演着“医院科室MBA”的角色。据石应康介绍，华西医院请来以专科经营助理发源地——台湾长庚医院的专家为主的培训师团队，对挑选出的“准”专科经营助理进行了管理理论、经营规划、经营环境、财务管理、人力资源管理、资材管理、管理工具等10多个模块的培训。培训内容中的1/3为理论，理论又以经营管理的方法和调查、分析工具为主，剩余2/3主要是实践，边学理论，边结合工作实际寻找调查项目，并在专家的指导下进行分析，提出相应的方案。
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在专科经营助理正式进入医院的30多个科、部门工作后，他们对科室的人力资源进行评估，了解科室人员的工作负荷，为科室的人员调整提供建议。对科室的仪器设备的使用情况进行调查，当科室需要添置设备仪器时，专科经营助理都会根据实际业务需求，完成《设备投资效益评估表》，并定期对设备的使用情况进行追踪评估，比较预估测算与实际情况之间的差异，制定改进对策。每个月，专科经营助理还会了解、核实科室经营的各项数据，例如科室的各项成本费用、业务量等，对医疗业务营运量、经营损益比较等各项经营管理指标进行分析，查找问题，协助科室制订对策。
据了解，仅在一年的培训中，27名“准”专科经营助理就陆续完成了“缩短办理出院手续时间”、“缩短办理入院手续时间”等6个主要面向病人的外部流程改善方案，尔后又陆续启动了“资材管理流程”、“非医疗资材配送流程”、“急诊处方管理流程”等一系列主要面向员工的内部管理流程改善方案。
石应康给出了一组数据来证明设置专科经营助理后，医院工作效率的变化。医院采纳出、入院流程改善项目后，入院部分中，病人办理手续的窗口由5～6个减少至2个，社保病人办理时间由15.6分钟减少至9.2分钟，非社保病人办理时间由14.1分钟减少至7.5分钟，节约人力2人。出院部分中，使病人出院结算等待时间由123分钟缩短至不足60分钟，节约人力10人。
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科级组织架构改革——成立实验医学科
除了进行院级的组织架构改革以外，华西医院还对科室架构进行了归口重组，组建实验医学科就是其中的一部分。
2002年底，华西医院根据专业方向、检测分工，对实验室进行重组。由临床生化实验室、临床检验与血液实验室、临床微生物实验室、临床免疫实验室、临床药理实验室、输血与血库实验室、内分泌与激素检测实验室以及采血组等七个专业实验室组建了实验医学科。以熟悉实验室工作的临床医生兼任部分实验室主任，由实验医学科任命技术骨干负责实验室质量控制和标准化操作，使二者的知识结构达到互补。这种全新的管理模式，促进了实验医学和临床的沟通和交流，也使实验医学成为临床医学发展的有力助手。
在运作方面，实验医学科还设计了按颜色区分的专业检验申请单，方便医生开单及计算机信息录入管理，部分实验室还启动新的实验室信息系统建设，对所有检测统一标本采集与传递，确定各种检测项目的最短报告时间，实验结果则采用LIS系统实时传输，部分实验室已实行条码化工作，减少误差隐患。
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“重塑后的实验医学科，以全新的管理运行模式，使临床检测与科研分析达到有机的结合，降低了检测成本，减少了重复设置带来的浪费，更使检测效率大大提高。迄今为止，实验医学科的检测项目最多达到13万/天，平均9万/天；标本量最高可达9170件/天，平均6950件/天。”石应康介绍道。
此外，石应康还提及了成立于2001年的中央运输部，以前，大量的实验标本、医疗文书、药物配送、接送病人等非技术性运输工作都由低年资住院医师、护士、护工等来做，既浪费了医护资源，效率也不高。现在，这些工作都交给了集中管理、统一培训的中央运输部，他们24小时服务，分工明确，病人的各项检查治疗均按预约时间推送，同一时间病人需做多种检查时，中央运输部可以选择最优检查程序，使各种检查都能在最短时间内完成，病人的满意率提高，医护资源得到了良好的利用，实现了专业人员的专职化，医、患双方十分满意，“当然，最高兴的是医院的实习生。”石应康幽默地说。
骨科住院病人管理流程改善成效——用事实说话
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在对医院的组织架构进行改革的同时，流程改善也在同步进行。对于华西医院这样的医疗航母，流程、效率、效益是环环紧扣的，石应康以骨科为例介绍了流程的改善和取得的成效。
华西医院的骨科是卫生部的重点建设临床科室，有162张病床，近年来住院病人大幅增加，床位资源紧张，然而“等床”和“空床”的不合理现象却同时并存，经过分析，他们发现，传统的医生固定病床的做法使病床资源未能得到充分利用，术前检查安排不恰当，出院计划性差等环节使病人的住院时间较长，因此有必要对住院病人的管理流程进行优化。
据了解，华西医院骨科经过研究，改善了原来的住院流程，即医生开出入院证后，病人手术即被列入计划，根据计划通知病人入院，术前的检查和讨论就在病人入院后的第一时间展开，手术后及时进行必要的检查，根据病人的康复情况安排出院。
石应康介绍说，除了流程的改善，骨科还改变了医生固定管理床位的传统做法，对病床进行统筹安排。把副高以上职称的医生再次细分专业，例如脊柱外科、关节外科、上肢创伤和手显微外科、下肢创伤、骨肿瘤外科和运动医学等。病人入院后由护士长根据病人的具体情况安排到相应的专业组，这样医生管理的床位不再连号，同一间病房可能有好几个治疗组并存，不同治疗组之间有所比较和竞争，反而促进了服务的改善。而细分专业后，医生则成为专病专家，手术时间缩短，质量还能得到提高。病人的候床时间、住院时间缩短，病床周转率提高，效益也稳步上升。
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管理流程的改善，使病床的周转加快，也促使骨科的库存物资管理必须进行优化。骨科一位参加了专科经营助理培训的护士长把这个项目列入到了资材管理培训的实践中，她对物资库存量管理流程进行了分析，提出了改进措施，使病房专用物资的库存量由315.1件减少到123件，库存金额减少60.33%，库存面积由14m2减少到6m2，大大降低了成本。
现在，骨科的病人院外候床时间由28.5天降到4.5天，平均住院日由21.5天下降到11.4天，单病种费用减少约20%。2005年，骨科开展各类手术首次突破4000台大关，达到创纪录的4020台，而且几乎占了华西医院全年外科手术量(44，111台)的十分之一。“最可贵的是，病人投诉由1999年以前的16起/年下降到2004年的零投诉，2005年上半年也只有1起投诉。”石应康感叹地说，“这里所说的投诉都是那种可能需要打官司才能解决的，投诉量的降低说明了骨科的做法获得了实效。”
效益好当然要支持，石应康对全院的病床进行统筹后决定，2006年，骨科的病床数将再增加一倍，达到350张。
经过一系列改革，医院良性运作的效益凸显，“2006年，华西医院的病床数将达到4200张，我们就是要通过管理向规模要效益。”对华西医院的未来，石应康信心十足。
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