华源，帝国的惆怅
大企业惊变
两个问题直接横在华源面前，一是华源是否只面临单纯的现金流危机，只要注入资金就可缓解现实压力进而良性整合？二是以周玉成为首的现有管理团队何去何从，华源会否骤然消失？
眼看他起朱阁，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。
他从2002年开始由纺织高位切入医药领域，用两年时间共计24亿元人民币以迅雷之势并购了中国南北两大医药集团上药集团与北药集团，不容质疑地成为中国最大的医药企业集团。然而，当整个中国医药界还没有回过神来细心研究这个超级恐龙之时，他却在疯狂并购一年后的2005年末遭遇“滑铁卢”。他跑得像风一样快，而一把“现金流”之刀无情地捅破了“并购之王”的胸膛，一切又恢复了平静。
没有人愿意幸灾乐祸地看着华源这个中国医药界的“巨无霸”发生任何意外。理性的人们知道不能简单的一讲“大”就必然牵扯风险，一讲“并购”就肯定有问题。“出了德隆，整合的人就都是德隆，出了三九，扩张的人就都是三九”。
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华源集团掌舵人周玉成说这话的时候，显然并不清楚，在本报记者于2006年初就华源案例向业界做广泛采访时，有不少研究人士公开认为，华源目前的企业素质还不如三九。当然，周玉成的风格一贯如此，他做企业的原则之一就是不能被外界的声音牵着走。
这似乎是一件没有办法的事，如果受太多声音的干扰，而主持大局的人又表现得温温吞吞，企业能迅速成长吗？“做大”与“并购”本身显然不是一件坏事情，关键在于企业的条件与方法。然而，成长路径问题如同人怎样走向成功的问题一样，像一团石头永远驮在人们的背上，人们难以在路途之中解构背上的石头，尽管人们知道应该明白那些石头，因为它既是路途的通行证也可能变成墓志铭。
要命的是，好像只有到达终点的那一刻，人们才可以信誓旦旦地说，这就是我的经验，而这时的经验已经贬值。
华源与世界，谁为谁让路
“小心驶得万年船”，好时光是慢慢来的，而坏时光说到就到。一个真正超群绝伦的企业不是在一夜之间赚多少钱，做到多大，而是在遇到逆境时，不至于沉沦。
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2006年元月，经济学家郎咸平在广州南中国大讲堂里直陈中国企业战略思维顽疾。他反复强调部分国内企业过于浮躁，急于在不了解事物本质的条件下草率制定企业战略，这种缺乏风险意识的战略思维导致的直接结果就是，企业一遇风浪就翻船。记者带着华源案例前往聆听，试图从中寻求观察华源的思维突破。
纵观华源13年发展史，总资产从1.4亿元增至572亿元，历经90多起并购，其做大做强的雄心贯穿始终。创立之初，华源推出的第一个口号是“打造中国华源长江工业走廊”，“贯通纺织产业链”，以大纺织开启旅程。随后转向“中国农机航母”。在1997年并购凤凰化工之时一度提出“要做日化产业航母”。从2002年到2004年，华源更是以大手笔火速并入了上药集团、北药集团、上海医疗器械集团和河南新乡医疗集团，中国医药航母气势汹汹。更为夸张的是，华源无锡生命科技园区计划耗资200亿元，开发期为8～10年。
人们惊呼，华源究竟要做多大？周玉成在去年5月接受本报记者专访时表示，如果他的企业一直能够健康、持续地发展下去，恐怕企业间的联合与重组就不应该停止。只能是逗号，不会有句号。尽管周玉成一直强调，并购是企业成长和发展的一种手段或方式，关键在于价值的实现和风险的控制。但实际上，他仍然低估了这种超速并购所滋生的风险。
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2005年9月16日，华源危机爆发，银行整体“逼债”，并引发多起诉讼，华源集团旗下多家上市公司股权相继被冻结。根据国资委委托德勤会计事务所对其清产核资后的报告显示，截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的银行负债为251.14亿元，其中，子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元。母公司短期银行借款34.05亿元，政策性长期贷款7.23亿元。而外界对其负债估算在70%以上。
2个月之后，国务院国资委《关于中国诚通控股公司对中国华源集团有限公司实施重组的通知》下发。直属国务院国资委的中央企业迫于深重危机而不得不在国资委主持下“火线重组”的，这是第一例。根据文件，国资委将通过诚通控股注资50亿元，重组华源集团。
斯时，两个问题直接横在华源面前，一是华源是否只是单纯的现金流危机，只要注入资金就可缓解现实压力进而良性整合？二是以周玉成为首的现有管理团队何去何从，华源是否会骤然消失？
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平安证券一位研究员在接受本报记者采访时认为，如果介入重组的企业只是担负国资委盘活国有资产的任务，那么毫无疑问将通过变卖现有资产或引入新的投资者，介入重组的企业将不会参与华源内部管理，而华源也将逐渐消失。
但另有一部分人认为，华源的财务状况虽不容乐观，但经过10多年的发展，已经构建了较好的医药产业基础，国资委应该对华源继续在民族医药产业里的作为有所希望。如此，介入重组的企业筛选显得异常重要。西南证券研发中心总经理、医药资深研究员张仕元向记者表示，介入企业除了资金输送，能否带来管理创新，以及对华源现有管理团队的信任都是一个很重要的问题。他同时强调，华源旗下的上药、北药不乏高人，只要充分释放这些人的潜能，后续整合并不一定悲观。
尽管由谁最后介入重组至今尚未有定论，并且华源通过私募自救的努力一直没有停止，华源命运正处于一个微妙时刻。但外界关注的焦点已经从华源表面的现金流危机转移到了企业后续整合的实质性探讨。
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现在的核心问题不是再融资的问题，而是重组整合。快速扩张企业遭遇危机下的战略突围一定是迅速收缩战线，变卖资产，充实现金流，郎咸平在其《中国企业战略突围》的演讲中认为除此之外别无二法。他同时特别提及，中国企业的战略思维不要再患幼稚病——哪个行业有潜力就草率进入，而是要向那些一开始就把自己置于危机当中来思考战略的优秀企业学习。要真正理解保守、稳健、持续发展才是企业成功之道，不能用国外理念的表象加自己超凡的幻想力去豪赌企业的未来。
新华信正略钧策管理咨询公司医药咨询中心总监青晓勇在谈到华源出路时对本报记者说，华源首先应该厘清自己的战略定位，不能大而全地以医药航母来界定自己的方向，要让操作华源的人知道自己要做什么，找到企业之间垂直整合的连接点。在主业清晰之后，迅速抛掉与战略不符的资产，减轻企业承载负担。最后也是比较关键的一点就是输血不如输送管理人才。这样一个庞大帝国的整合，如果没有专业人才，将难以控制其节奏。
并购为什么，回报在哪里
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为什么要并购？这个看似天真的问题有一个同样简单的答案，就是为了赚钱，为了获取更多利润。任何并购只要背离这个质朴的规律，都将种下恶果。
周玉成的产业逻辑简单得令人吃惊，他认为纺织业和医药业其实同源于一个老祖宗——化学工业。国际制药业巨头巴斯夫、拜耳、赫斯特都是在20世纪完成从纺织业到制药以及生命科学产业的跨越。国际巨头的战略调整路径直接影响到华源。
从2001年华源定位“优先发展大生命产业，优化发展大纺织产业”开始，短短4年时间，华源的触角延伸到了原料药、化学制剂、生物制药、保健品、医药流通、医疗器械、医院等整个健康产业链。这种“基本通吃”的模式在国际医药企业中几乎没有人尝试过。周玉成对此的解释是，“华源生命看似是多元化，但其实它是若干个专业化形成一个价值链。”
如果华源理想中的产业垂直整合能够形成一条优质的价值链，那么首先应该表现在母公司对下属公司强势的调控运做能力上。而现实却是如此反讽，因为自有资本微小，行业资质匮乏，就华源管理层面上而言，其对下属公司的领导班子及财务、采购、销售等具体事务上一直没有形成真正的控制力。华源控股上药集团后，在上药集团控股的上市公司上海医药董事会中，华源仅派出一名董事。而在控股的北药集团中，华源迟迟未派驻董事进入旗下双鹤药业董事会。
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在记者采访中，业内大多数人比较一致的看法是，华源对医药产业的并购至今未显示出整合效应，轰轰烈烈的并购只是令集团总资产膨胀。在收购上药、北药之前，华源集团资产规模不足200亿元，收购后，总资产迅速扩大到逾500亿元。
至此，人们普遍把怀疑聚焦到了华源的战略幻想上。青晓勇告诉记者这样一件令他震惊的事情，当他询问华源一高层的企业并购方向时，对方的回答是：“长江中下游的企业都是我们的并购对象。”一个战略如此不清晰的企业实施疯狂并购会造成怎样的结果可以想象。青晓勇进一步分析，因为企业战略模糊，直接导致并购后的整合困难，很容易形成子公司各自为政，无法发挥价值链优势。另外，在一般并购的成功案例中，要求并购方强势，要输出管理与人才，而华源本身是做纺织的，对医药领域的操作经验难以令人信服，加上要对并购后的企业实施异地管理，更是风险陡增。
青晓勇在接受采访时反复强调，战略不是一个虚幻的东西，是企业在实操中必然面对的。没有想清楚，就做不明白。迈克尔•波特在《什么是战略》一文中对战略的最新注释是，创造一种独特、有利的定位；在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情；在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
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周玉成并非不知道战略的重要性。在收购上药之初，他已经意识到企业过度重视总量指标而忽视了增长方式的转变和盈利模型的再选。他反思道：“我们的纺织链条太长，布局太散，单体规模太小，缺少核心竞争力。没有主营业务的集中，既做不强也做不大，即使暂时生存下来了，也经不起市场的冲击。”说到药业，他表示华源非但比不了跨国医药公司，连国内同行也比不了，他说：“汇仁肾宝一个乌鸡白凤丸卖12亿，一年利润超过3个亿，肾宝也卖十几个亿。江中草珊瑚一个含片卖6个亿，金嗓子喉宝卖8个亿，我们呢？”
从2000年到2002年，除了华源制药经营情况没有恶化，集团下面其他几家上市公司的盈利能力、净资产收益值几年来均呈持续下滑趋势。华源集团的各项财务指标点醒了周玉成。他向各级管理层疾呼：“请各位用聚焦的理论，用壮士断臂的勇气和毅力，来解决我们的主业集中、企业集中、品牌集中问题。”
“战略不等于能力”、“收购不等于整合”、“规模不等于效益”、“上市不等于成功”，一位媒体同行这样解读华源走到今天的深层原因。如果不能创造利润，以“概念”先行，将相同类型的资产加减后拼在一起上市，本身只不过是一个上世纪90年代初一度相当流行但早被证明为短寿的资本游戏。因为它不足以支撑一个企业。
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周玉成醒来，华源危机前夜
“领导者要重新定位企业价值。企业价值的真正含义就是净利润、现金流和资产负债率。过去，我们强调‘超常规、跨越式’的快速发展，现在，华源要以提高盈利能力和资产质量为主线。”你相信吗？这是周玉成在2003年秋天在集团会议上的发言。他同时把鲍勃•菲费尔所著《利润倍增》郑重其事地推荐给华源各个企业的各级管理者，并决定这个书名成为2004年华源集团的主题。
事实上，从接触过周玉成的人以及他在各种场合下的讲话来看，周本身是一个十分谦逊并且注重细节的人，没有丝毫张狂。他拒绝用“志在必得”、“迫切”等词汇来描述他的任何一起收购。对于早年个别民营企业因为高速扩张而坍塌，他说：“企业家第一要有战略，第二要防范风险。做任何事情你要想到你的风险是什么，你的对策是什么，如果你不能防范这个风险，就不要做!”
多么动人而富有哲理的讲话，周玉成甚至对于外界急于看到的华源制药、上海医药、北京医药三块业务协同整合的敏感话题也表现得成竹在胸，“这需要时间和耐心。”在周玉成的时间表上，完成上药和华源集团的私募、上市工作以扩充资本金需要时间，将上药、北药南北呼应、全盘整合需要时间，为将华源转变为一家研发型的医药企业则需要15年时间!
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行动上，周玉成在去年接受本报记者采访时以上药集团的整合为例阐述，3年内完成了5件大事：一是制定一个国际化的战略。推进公司实体化、公众化、国际化进程，把上药集团从一个行政性公司改造成一个真正的市场主体；二是有所为有所不为，实施对产品、企业和品牌的三大聚焦，优化资源配置，突出核心业务，打造核心竞争力。把产品集中到处方药、抗生素、OTC、中药、原料药5大板块，并将品牌药和分销业务列为集团发展的两大核心，明确了效益优先的原则，而对于其他非核心业务，则采取包括产权交易在内的多种关、停、并、转的方式，实施了坚决的退出；三是管理体制调整，建立事业部制，坚持在纵向压缩层级，横向收缩跨度，突出核心业务和核心能力。四是销售方式的转变。下决心推动品牌营销、知识营销、技术营销，建立自己的市场终端；五是重视研发，突出技术进步、技术创新。整合研发资源，成立中央研究院。
具体在数字上显现为，2002年，上药集团的净利润1.5亿，2003年则翻番达到3.26亿，2004年增长至5.05亿，同比增长56.8%，而预计2005年，净利润将有7亿元。
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据与周玉成交往密切的和君创业执行董事长李肃向媒体透露，当医药产业收购兼并到北药的时候，周玉成意识到需要消化了。在他的计划中，消化包括走四步棋，一是剥离纺织产业，但是他觉得这是一个很长的过程；另外三步是通过三个融资方案进行集团的资本结构调整。第一个是上海医药单独去海外上市。第二个他后来提出的“大生命”整体上市的方案，具体是把北京医药的股份放在这里，还包括华源制药、江山制药、大输液等原来母体里面涉及到医药的一些资产并到整个“大生命”产业中。 第三个就是母体融资的方案。就是通过整个华源集团的重组上市进行融资，当然也考虑过私募。
然而出乎所有人预料的是，华源危机的爆发竟是如此迅速并且充满戏剧性。
2004年中，华源集团在北京香山开董事会时，周玉成把改造股权结构、降低风险的话题抛给了各位股东。周玉成希望从股权上再造一个新华源，这将直接解决华源发展急需的大量资金。
很快有了好消息，国资委主任李荣融在当年末的央企负责人会议上透露，2005年将推进国务院国资委与省市国资委所监管企业之间的股权置换，通过中央与地方国有企业之间的相互持股，推进中央大型企业的股份制改革。
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2005年2月，上海市国资委向国务院国资委递交了《关于华源集团、上药集团和中西医药业重组方案汇报稿》。方案同时加上一附属条件，即重组后上海市国资委虽然将成为华源集团的实际控制人，但仍希望华源集团保留中央企业的身份。正是这个附属条件，直接导致了华源危机的爆发。
上海市国资委的重组意图很明确，即通过重组获得华源集团更多的股权，以避免未来华源集团在增资扩股甚至海外上市后股权的大比例稀释，毕竟上海已经把生物医药列为三大支柱工业，入主华源符合其区域性战略规划。但同时希望华源集团仍是中央企业，这样便于华源集团利用中央企业的政策优势在全国“跑马圈地”，为上海获得更多的战略资源。
然而，方案最终没有通过李荣融这一关。李荣融认为，既然重组后国资委只是二股东，就没有必要将华源集团仍保留在中央企业序列里，这会将国资委置于一个尴尬地位：国资委没有权利，但还要承担责任。
在否决上海市国资委的重组方案后，华源情势急转直下。上海市国资委看在眼里，急在心里。9月16日到9月20日不到一周的时间内，一系列的银行逼债行为陆续展开，华源集团所持的、几乎所有上市公司的股权被法院全部冻结。
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而作为华源集团的第五大股东，持有华源集团7.765%股权，同时也是华源集团的最大贷款银行之一上海银行却是这起银行逼债的发起者。上海银行之所以与自己的市场利润背道而驰，如此“小题大做”，显然贯穿了地方政府的意图。
“上海方面此举只是为了催促国务院国资委重新考虑由上海方面来控股华源集团，但显然国资委根本无意就范。”与华源集团关系密切的金融界人士如此评论。
事与愿违，上海方面的这场大举逼债将华源重组推到了截然相反的方向。一时之间，周玉成几乎所有计划被全盘打乱。这对于本身寄希望于时间上获得宽容的华源而言无疑是致命一击。
历史再次应证了那句老话，现实的变化永远超乎人们的想象。而这样的变化在华源与周玉成的13年历程中或许表现得更加丰富。
医药经济报2006年 第14期, http://www.100md.com(谭勇)
两个问题直接横在华源面前，一是华源是否只面临单纯的现金流危机，只要注入资金就可缓解现实压力进而良性整合？二是以周玉成为首的现有管理团队何去何从，华源会否骤然消失？
眼看他起朱阁，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。
他从2002年开始由纺织高位切入医药领域，用两年时间共计24亿元人民币以迅雷之势并购了中国南北两大医药集团上药集团与北药集团，不容质疑地成为中国最大的医药企业集团。然而，当整个中国医药界还没有回过神来细心研究这个超级恐龙之时，他却在疯狂并购一年后的2005年末遭遇“滑铁卢”。他跑得像风一样快，而一把“现金流”之刀无情地捅破了“并购之王”的胸膛，一切又恢复了平静。
没有人愿意幸灾乐祸地看着华源这个中国医药界的“巨无霸”发生任何意外。理性的人们知道不能简单的一讲“大”就必然牵扯风险，一讲“并购”就肯定有问题。“出了德隆，整合的人就都是德隆，出了三九，扩张的人就都是三九”。
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华源集团掌舵人周玉成说这话的时候，显然并不清楚，在本报记者于2006年初就华源案例向业界做广泛采访时，有不少研究人士公开认为，华源目前的企业素质还不如三九。当然，周玉成的风格一贯如此，他做企业的原则之一就是不能被外界的声音牵着走。
这似乎是一件没有办法的事，如果受太多声音的干扰，而主持大局的人又表现得温温吞吞，企业能迅速成长吗？“做大”与“并购”本身显然不是一件坏事情，关键在于企业的条件与方法。然而，成长路径问题如同人怎样走向成功的问题一样，像一团石头永远驮在人们的背上，人们难以在路途之中解构背上的石头，尽管人们知道应该明白那些石头，因为它既是路途的通行证也可能变成墓志铭。
要命的是，好像只有到达终点的那一刻，人们才可以信誓旦旦地说，这就是我的经验，而这时的经验已经贬值。
华源与世界，谁为谁让路
“小心驶得万年船”，好时光是慢慢来的，而坏时光说到就到。一个真正超群绝伦的企业不是在一夜之间赚多少钱，做到多大，而是在遇到逆境时，不至于沉沦。
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2006年元月，经济学家郎咸平在广州南中国大讲堂里直陈中国企业战略思维顽疾。他反复强调部分国内企业过于浮躁，急于在不了解事物本质的条件下草率制定企业战略，这种缺乏风险意识的战略思维导致的直接结果就是，企业一遇风浪就翻船。记者带着华源案例前往聆听，试图从中寻求观察华源的思维突破。
纵观华源13年发展史，总资产从1.4亿元增至572亿元，历经90多起并购，其做大做强的雄心贯穿始终。创立之初，华源推出的第一个口号是“打造中国华源长江工业走廊”，“贯通纺织产业链”，以大纺织开启旅程。随后转向“中国农机航母”。在1997年并购凤凰化工之时一度提出“要做日化产业航母”。从2002年到2004年，华源更是以大手笔火速并入了上药集团、北药集团、上海医疗器械集团和河南新乡医疗集团，中国医药航母气势汹汹。更为夸张的是，华源无锡生命科技园区计划耗资200亿元，开发期为8～10年。
人们惊呼，华源究竟要做多大？周玉成在去年5月接受本报记者专访时表示，如果他的企业一直能够健康、持续地发展下去，恐怕企业间的联合与重组就不应该停止。只能是逗号，不会有句号。尽管周玉成一直强调，并购是企业成长和发展的一种手段或方式，关键在于价值的实现和风险的控制。但实际上，他仍然低估了这种超速并购所滋生的风险。
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2005年9月16日，华源危机爆发，银行整体“逼债”，并引发多起诉讼，华源集团旗下多家上市公司股权相继被冻结。根据国资委委托德勤会计事务所对其清产核资后的报告显示，截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的银行负债为251.14亿元，其中，子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元。母公司短期银行借款34.05亿元，政策性长期贷款7.23亿元。而外界对其负债估算在70%以上。
2个月之后，国务院国资委《关于中国诚通控股公司对中国华源集团有限公司实施重组的通知》下发。直属国务院国资委的中央企业迫于深重危机而不得不在国资委主持下“火线重组”的，这是第一例。根据文件，国资委将通过诚通控股注资50亿元，重组华源集团。
斯时，两个问题直接横在华源面前，一是华源是否只是单纯的现金流危机，只要注入资金就可缓解现实压力进而良性整合？二是以周玉成为首的现有管理团队何去何从，华源是否会骤然消失？
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平安证券一位研究员在接受本报记者采访时认为，如果介入重组的企业只是担负国资委盘活国有资产的任务，那么毫无疑问将通过变卖现有资产或引入新的投资者，介入重组的企业将不会参与华源内部管理，而华源也将逐渐消失。
但另有一部分人认为，华源的财务状况虽不容乐观，但经过10多年的发展，已经构建了较好的医药产业基础，国资委应该对华源继续在民族医药产业里的作为有所希望。如此，介入重组的企业筛选显得异常重要。西南证券研发中心总经理、医药资深研究员张仕元向记者表示，介入企业除了资金输送，能否带来管理创新，以及对华源现有管理团队的信任都是一个很重要的问题。他同时强调，华源旗下的上药、北药不乏高人，只要充分释放这些人的潜能，后续整合并不一定悲观。
尽管由谁最后介入重组至今尚未有定论，并且华源通过私募自救的努力一直没有停止，华源命运正处于一个微妙时刻。但外界关注的焦点已经从华源表面的现金流危机转移到了企业后续整合的实质性探讨。
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现在的核心问题不是再融资的问题，而是重组整合。快速扩张企业遭遇危机下的战略突围一定是迅速收缩战线，变卖资产，充实现金流，郎咸平在其《中国企业战略突围》的演讲中认为除此之外别无二法。他同时特别提及，中国企业的战略思维不要再患幼稚病——哪个行业有潜力就草率进入，而是要向那些一开始就把自己置于危机当中来思考战略的优秀企业学习。要真正理解保守、稳健、持续发展才是企业成功之道，不能用国外理念的表象加自己超凡的幻想力去豪赌企业的未来。
新华信正略钧策管理咨询公司医药咨询中心总监青晓勇在谈到华源出路时对本报记者说，华源首先应该厘清自己的战略定位，不能大而全地以医药航母来界定自己的方向，要让操作华源的人知道自己要做什么，找到企业之间垂直整合的连接点。在主业清晰之后，迅速抛掉与战略不符的资产，减轻企业承载负担。最后也是比较关键的一点就是输血不如输送管理人才。这样一个庞大帝国的整合，如果没有专业人才，将难以控制其节奏。
并购为什么，回报在哪里
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为什么要并购？这个看似天真的问题有一个同样简单的答案，就是为了赚钱，为了获取更多利润。任何并购只要背离这个质朴的规律，都将种下恶果。
周玉成的产业逻辑简单得令人吃惊，他认为纺织业和医药业其实同源于一个老祖宗——化学工业。国际制药业巨头巴斯夫、拜耳、赫斯特都是在20世纪完成从纺织业到制药以及生命科学产业的跨越。国际巨头的战略调整路径直接影响到华源。
从2001年华源定位“优先发展大生命产业，优化发展大纺织产业”开始，短短4年时间，华源的触角延伸到了原料药、化学制剂、生物制药、保健品、医药流通、医疗器械、医院等整个健康产业链。这种“基本通吃”的模式在国际医药企业中几乎没有人尝试过。周玉成对此的解释是，“华源生命看似是多元化，但其实它是若干个专业化形成一个价值链。”
如果华源理想中的产业垂直整合能够形成一条优质的价值链，那么首先应该表现在母公司对下属公司强势的调控运做能力上。而现实却是如此反讽，因为自有资本微小，行业资质匮乏，就华源管理层面上而言，其对下属公司的领导班子及财务、采购、销售等具体事务上一直没有形成真正的控制力。华源控股上药集团后，在上药集团控股的上市公司上海医药董事会中，华源仅派出一名董事。而在控股的北药集团中，华源迟迟未派驻董事进入旗下双鹤药业董事会。
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在记者采访中，业内大多数人比较一致的看法是，华源对医药产业的并购至今未显示出整合效应，轰轰烈烈的并购只是令集团总资产膨胀。在收购上药、北药之前，华源集团资产规模不足200亿元，收购后，总资产迅速扩大到逾500亿元。
至此，人们普遍把怀疑聚焦到了华源的战略幻想上。青晓勇告诉记者这样一件令他震惊的事情，当他询问华源一高层的企业并购方向时，对方的回答是：“长江中下游的企业都是我们的并购对象。”一个战略如此不清晰的企业实施疯狂并购会造成怎样的结果可以想象。青晓勇进一步分析，因为企业战略模糊，直接导致并购后的整合困难，很容易形成子公司各自为政，无法发挥价值链优势。另外，在一般并购的成功案例中，要求并购方强势，要输出管理与人才，而华源本身是做纺织的，对医药领域的操作经验难以令人信服，加上要对并购后的企业实施异地管理，更是风险陡增。
青晓勇在接受采访时反复强调，战略不是一个虚幻的东西，是企业在实操中必然面对的。没有想清楚，就做不明白。迈克尔•波特在《什么是战略》一文中对战略的最新注释是，创造一种独特、有利的定位；在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情；在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
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周玉成并非不知道战略的重要性。在收购上药之初，他已经意识到企业过度重视总量指标而忽视了增长方式的转变和盈利模型的再选。他反思道：“我们的纺织链条太长，布局太散，单体规模太小，缺少核心竞争力。没有主营业务的集中，既做不强也做不大，即使暂时生存下来了，也经不起市场的冲击。”说到药业，他表示华源非但比不了跨国医药公司，连国内同行也比不了，他说：“汇仁肾宝一个乌鸡白凤丸卖12亿，一年利润超过3个亿，肾宝也卖十几个亿。江中草珊瑚一个含片卖6个亿，金嗓子喉宝卖8个亿，我们呢？”
从2000年到2002年，除了华源制药经营情况没有恶化，集团下面其他几家上市公司的盈利能力、净资产收益值几年来均呈持续下滑趋势。华源集团的各项财务指标点醒了周玉成。他向各级管理层疾呼：“请各位用聚焦的理论，用壮士断臂的勇气和毅力，来解决我们的主业集中、企业集中、品牌集中问题。”
“战略不等于能力”、“收购不等于整合”、“规模不等于效益”、“上市不等于成功”，一位媒体同行这样解读华源走到今天的深层原因。如果不能创造利润，以“概念”先行，将相同类型的资产加减后拼在一起上市，本身只不过是一个上世纪90年代初一度相当流行但早被证明为短寿的资本游戏。因为它不足以支撑一个企业。
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周玉成醒来，华源危机前夜
“领导者要重新定位企业价值。企业价值的真正含义就是净利润、现金流和资产负债率。过去，我们强调‘超常规、跨越式’的快速发展，现在，华源要以提高盈利能力和资产质量为主线。”你相信吗？这是周玉成在2003年秋天在集团会议上的发言。他同时把鲍勃•菲费尔所著《利润倍增》郑重其事地推荐给华源各个企业的各级管理者，并决定这个书名成为2004年华源集团的主题。
事实上，从接触过周玉成的人以及他在各种场合下的讲话来看，周本身是一个十分谦逊并且注重细节的人，没有丝毫张狂。他拒绝用“志在必得”、“迫切”等词汇来描述他的任何一起收购。对于早年个别民营企业因为高速扩张而坍塌，他说：“企业家第一要有战略，第二要防范风险。做任何事情你要想到你的风险是什么，你的对策是什么，如果你不能防范这个风险，就不要做!”
多么动人而富有哲理的讲话，周玉成甚至对于外界急于看到的华源制药、上海医药、北京医药三块业务协同整合的敏感话题也表现得成竹在胸，“这需要时间和耐心。”在周玉成的时间表上，完成上药和华源集团的私募、上市工作以扩充资本金需要时间，将上药、北药南北呼应、全盘整合需要时间，为将华源转变为一家研发型的医药企业则需要15年时间!
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行动上，周玉成在去年接受本报记者采访时以上药集团的整合为例阐述，3年内完成了5件大事：一是制定一个国际化的战略。推进公司实体化、公众化、国际化进程，把上药集团从一个行政性公司改造成一个真正的市场主体；二是有所为有所不为，实施对产品、企业和品牌的三大聚焦，优化资源配置，突出核心业务，打造核心竞争力。把产品集中到处方药、抗生素、OTC、中药、原料药5大板块，并将品牌药和分销业务列为集团发展的两大核心，明确了效益优先的原则，而对于其他非核心业务，则采取包括产权交易在内的多种关、停、并、转的方式，实施了坚决的退出；三是管理体制调整，建立事业部制，坚持在纵向压缩层级，横向收缩跨度，突出核心业务和核心能力。四是销售方式的转变。下决心推动品牌营销、知识营销、技术营销，建立自己的市场终端；五是重视研发，突出技术进步、技术创新。整合研发资源，成立中央研究院。
具体在数字上显现为，2002年，上药集团的净利润1.5亿，2003年则翻番达到3.26亿，2004年增长至5.05亿，同比增长56.8%，而预计2005年，净利润将有7亿元。
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据与周玉成交往密切的和君创业执行董事长李肃向媒体透露，当医药产业收购兼并到北药的时候，周玉成意识到需要消化了。在他的计划中，消化包括走四步棋，一是剥离纺织产业，但是他觉得这是一个很长的过程；另外三步是通过三个融资方案进行集团的资本结构调整。第一个是上海医药单独去海外上市。第二个他后来提出的“大生命”整体上市的方案，具体是把北京医药的股份放在这里，还包括华源制药、江山制药、大输液等原来母体里面涉及到医药的一些资产并到整个“大生命”产业中。 第三个就是母体融资的方案。就是通过整个华源集团的重组上市进行融资，当然也考虑过私募。
然而出乎所有人预料的是，华源危机的爆发竟是如此迅速并且充满戏剧性。
2004年中，华源集团在北京香山开董事会时，周玉成把改造股权结构、降低风险的话题抛给了各位股东。周玉成希望从股权上再造一个新华源，这将直接解决华源发展急需的大量资金。
很快有了好消息，国资委主任李荣融在当年末的央企负责人会议上透露，2005年将推进国务院国资委与省市国资委所监管企业之间的股权置换，通过中央与地方国有企业之间的相互持股，推进中央大型企业的股份制改革。
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2005年2月，上海市国资委向国务院国资委递交了《关于华源集团、上药集团和中西医药业重组方案汇报稿》。方案同时加上一附属条件，即重组后上海市国资委虽然将成为华源集团的实际控制人，但仍希望华源集团保留中央企业的身份。正是这个附属条件，直接导致了华源危机的爆发。
上海市国资委的重组意图很明确，即通过重组获得华源集团更多的股权，以避免未来华源集团在增资扩股甚至海外上市后股权的大比例稀释，毕竟上海已经把生物医药列为三大支柱工业，入主华源符合其区域性战略规划。但同时希望华源集团仍是中央企业，这样便于华源集团利用中央企业的政策优势在全国“跑马圈地”，为上海获得更多的战略资源。
然而，方案最终没有通过李荣融这一关。李荣融认为，既然重组后国资委只是二股东，就没有必要将华源集团仍保留在中央企业序列里，这会将国资委置于一个尴尬地位：国资委没有权利，但还要承担责任。
在否决上海市国资委的重组方案后，华源情势急转直下。上海市国资委看在眼里，急在心里。9月16日到9月20日不到一周的时间内，一系列的银行逼债行为陆续展开，华源集团所持的、几乎所有上市公司的股权被法院全部冻结。
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而作为华源集团的第五大股东，持有华源集团7.765%股权，同时也是华源集团的最大贷款银行之一上海银行却是这起银行逼债的发起者。上海银行之所以与自己的市场利润背道而驰，如此“小题大做”，显然贯穿了地方政府的意图。
“上海方面此举只是为了催促国务院国资委重新考虑由上海方面来控股华源集团，但显然国资委根本无意就范。”与华源集团关系密切的金融界人士如此评论。
事与愿违，上海方面的这场大举逼债将华源重组推到了截然相反的方向。一时之间，周玉成几乎所有计划被全盘打乱。这对于本身寄希望于时间上获得宽容的华源而言无疑是致命一击。
历史再次应证了那句老话，现实的变化永远超乎人们的想象。而这样的变化在华源与周玉成的13年历程中或许表现得更加丰富。
医药经济报2006年 第14期, http://www.100md.com(谭勇)