执行力哲学
智慧书 | Wisdom
执行!执行!执行才是促成战略获得成功的关键因素，执行才是医药企业急需补的“钙”。“完成任务，正确地完成任务，以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。”听着像一个务实的医药人毫无远见的絮叨，不，这是全世界最优秀的CEO之一总结出的成功关键所在。
1993年，郭士纳作为一个外来者入主IBM时，这个蓝色巨人正在一片惊叹声中滑向深渊，过去带给它成功的文化和传统当时却成为其响应新经济环境的巨大障碍。此时，郭士纳承诺，要挽救这一具有美国象征意义的企业。然而时至1994年底，IBM累计亏损额达到150亿美元，超过前3年的亏损总额，IBM的市值也从1050亿美元暴跌至320亿美元。几乎所有人都认为IBM需要远景规划，需要大刀阔斧的变革。但郭士纳却向新闻界宣称：“IBM现在不需要远景规划，IBM最需要的是一系列最务实的、以市场为导向的、高绩效的战略。”郭士纳心里十分明白，IBM目前最需要的是有效的执行力。
郭士纳提出了IBM的发展战略：保持公司的完整性，改变公司的经营模式，再造业务流程并出售生产力不强的资产。尽管战略清晰，但在一个拥有20多万高级白领的企业中，对于一个没有IT背景的新任CEO来说，要贯彻执行力是一件异常困难的事。因为改变人们的观念和习惯本身就很困难，倘若这个习惯和观念又涉及到利益，就更加困难。
而在其执政的9年中，郭士纳成功地使IBM重新调整了它的战略以及企业文化，其中，郭士纳对“执行”(execution，尤其是“快速执行”)的重视和偏爱是显而易见的。实施，采取行动，完成任务，是一个有效率的商业领导人最不为人赏识的技能。但是，郭士纳开始与这一传统智慧唱反调：“执行才是促成一项战略获得成功的真正关键因素!”
要克服困难，关键在于执行。郭士纳在IBM的执行力被无数重振公司的故事所模仿：建立强有力的信任联盟，重建董事会；卖掉生产力低下的资产，停止亏损严重的业务；大幅裁员，重建公司的薪酬体系；让股价成为所有员工的首要奋斗目标；找到新的业务方向……
“在执行方面犯下的最大错误，莫过于把期望和检查混为一谈。因为太多的CEO并不知道：人们只会做你检查的事情，而不会去做你期望的事。”郭士纳的箴言极适用于需要重筑管理架构、激发团队活力、提升企业竞争力的医药企业。
医药经济报2006年 第15期, 百拇医药(郭望)
执行!执行!执行才是促成战略获得成功的关键因素，执行才是医药企业急需补的“钙”。“完成任务，正确地完成任务，以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。”听着像一个务实的医药人毫无远见的絮叨，不，这是全世界最优秀的CEO之一总结出的成功关键所在。
1993年，郭士纳作为一个外来者入主IBM时，这个蓝色巨人正在一片惊叹声中滑向深渊，过去带给它成功的文化和传统当时却成为其响应新经济环境的巨大障碍。此时，郭士纳承诺，要挽救这一具有美国象征意义的企业。然而时至1994年底，IBM累计亏损额达到150亿美元，超过前3年的亏损总额，IBM的市值也从1050亿美元暴跌至320亿美元。几乎所有人都认为IBM需要远景规划，需要大刀阔斧的变革。但郭士纳却向新闻界宣称：“IBM现在不需要远景规划，IBM最需要的是一系列最务实的、以市场为导向的、高绩效的战略。”郭士纳心里十分明白，IBM目前最需要的是有效的执行力。
郭士纳提出了IBM的发展战略：保持公司的完整性，改变公司的经营模式，再造业务流程并出售生产力不强的资产。尽管战略清晰，但在一个拥有20多万高级白领的企业中，对于一个没有IT背景的新任CEO来说，要贯彻执行力是一件异常困难的事。因为改变人们的观念和习惯本身就很困难，倘若这个习惯和观念又涉及到利益，就更加困难。
而在其执政的9年中，郭士纳成功地使IBM重新调整了它的战略以及企业文化，其中，郭士纳对“执行”(execution，尤其是“快速执行”)的重视和偏爱是显而易见的。实施，采取行动，完成任务，是一个有效率的商业领导人最不为人赏识的技能。但是，郭士纳开始与这一传统智慧唱反调：“执行才是促成一项战略获得成功的真正关键因素!”
要克服困难，关键在于执行。郭士纳在IBM的执行力被无数重振公司的故事所模仿：建立强有力的信任联盟，重建董事会；卖掉生产力低下的资产，停止亏损严重的业务；大幅裁员，重建公司的薪酬体系；让股价成为所有员工的首要奋斗目标；找到新的业务方向……
“在执行方面犯下的最大错误，莫过于把期望和检查混为一谈。因为太多的CEO并不知道：人们只会做你检查的事情，而不会去做你期望的事。”郭士纳的箴言极适用于需要重筑管理架构、激发团队活力、提升企业竞争力的医药企业。
医药经济报2006年 第15期, 百拇医药(郭望)