昔日并购明星归于沉寂 医药并购为何折戟沉沙
如今，登陆华源集团的英文网页www.chinaworldbest.com，仍然会为其所代表的含义“中国和世界最优秀的”而心中一热。这个曾经怀揣“打造医药航母” 梦想的企业，在经过了13年快速扩张后，不得不面对被别人重组的命运。跟它一同沉寂的还有倒塌的三九系和退出云药的东盛集团。这些昔日医药并购领域耀眼的明星，好运已在2005年渐行渐远。他们的落寞，不仅给医药行业蒙上了一层阴影，也给业内留下了沉重的思考。
解析失败案例
去年初，曾经有业内人士认为，在经过几年大规模购并重组后，2005年是医药行业的整合消化年，企业并购的步伐将放缓。那个时候，华源刚刚完成对北京医药股份的重组，实现了南北两个优势资源(南是上药集团)的呼应，资本从19 92年成立时的1.4亿元，猛增到567亿元，旗下拥有8家上市公司，成为名副其实的“国企大系”。东盛则借国药集团之势入主云药集团，演绎了高难度的蛇吞象，成为当年购并舞台上最引人注目的角色。
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然而，消化整合步伐放缓在此后不仅成为了对行业的警示，还因华源被收购，东盛退出云药和三九系高负债后违规占用巨额资金，原董事长以及数名高管先后落马而让业内外瞠目。
西南证券有限责任公司研究发展中心总经理、高级研究员张仕元认为，去年几个并购大案的失败各有代表性，是对八九年来医药并购的反思和总结。
2002年，华源以11亿元的价格购入上药集团40%股份；2004年，再以13亿元持有北药集团40%股权，一跃成为国内医药航母企业。然而，华源并购扩张的步伐似乎走得太急，银行贷款余额常年维持在百十亿元的规模，华源一直笼罩在高负债 的阴影之下。去年9月华源的公告披露，华源集团所持有的三大嫡系上市公司--华源发展、华源股份和华源制药的全部股权在同一天被司法冻结。目前，国资委 决心重组华源，也是为了缓解其资金紧张局面。
“资本风险考虑不够，快速大规模并购的成本如果不能依靠企业自身的消化 和回报来抵消就会非常危险，华源就是非常典型的失败案例。同时，华源作为医 药行业的新进入者，管理人才匮乏也是并购后难以消化的原因之一。”张仕元说。
, 百拇医药
众所周知，华源在打造医药航母的旗帜下，抢占优势资源的并购思路一直贯穿始终，但不少业内人士对于华源的做法并不认同，他们认为，华源的并购只停留在务虚的层面，完全靠资本运作构建庞大的身躯，核心竞争力并不突出。对此 张仕元认为，华源抢占优势资源的思路并没有错，企业通过规模优势减少内部资 源成本是提高竞争力的重要手段。“问题是并购后能否融合，能否提高企业的盈 利能力。”
有业内人士认为，三九的失败暴露了政府有关部门对企业监管的不力。据了解，三九是最早受益于并购的企业。在上世纪90年代凭借几起成功收购迅速崛起 后，因为敢于放权，启用年轻管理者尝到甜头而被许多企业效仿。此后，由于企 业机制和管理滞后，三九模式开始失去往日的光彩。业内人士透露，三九辉煌的 时候曾经接受了不少军转民的安置任务，负重前行令企业经营者抱怨升级。此后，当经营者从无权到缺少约束的有权后，权利欲便泛滥成了洪水，而国家有关部门对企业管理者约束、监管不够，导致权力急剧膨胀，最终搞垮了三九大厦。“从 某种程度上说三九的悲剧是体制的悲剧，有关部门应该研究如何调动企业经营者的积极性，对他们的付出给予公正的回报，而不是要么无权，要么放权。”有人 如此评述。
, 百拇医药
2004年，东盛集团联手国药集团，力压上海华源集团、香港华润总公司、上海复星集团等竞争对手，获得云药集团50%的股权，完成了医药行业当年最大手笔的整合。然而，没过多长时间，2005年年初，东盛质押了旗下多家子公司股权，尽管公司方面称此举的目的是向银行贷款，但更多的业内人士认为，东盛实际上是为了缓解收购云药集团所造成的资金过于紧张的压力；2005年末，东盛集团董事长郭家学向国内媒体透露：“目前，云药集团的事务已交给国药公司做，我本人主要做东盛集团内部工作。”
东盛作为民营企业近年来在并购舞台上的活跃分子，在云药并购上的一出一进耐人寻味。“东盛的成功在于品牌运作和市场营销，但是对于云药这样一个盈利状况良好，独立性非常强的企业，资本在他面前也是无力的。”张仕元说。
业内人士透露，事实上云药只是云南省招商引资一个重要筹码，云药本身盈利状况良好，凭借自身能力完全可以良性发展，因此对重组并不感兴趣。在这种情况下，无论谁入主云药其实都不能左右它的走向。“如果在并购中出资方没有掌控能力，并购将毫无意义，东盛退出也在情理之中。”张仕元说。
“目前，企业的并购行为中掺杂不少政府色彩，也是某些地区利益博弈的焦 点，并不仅是企业自身发展的需要。在这种情况下，企业的意愿往往退后，在哈药集团等大企业并购中似乎都能看到这种情况。”一位业内人士说。, 百拇医药
解析失败案例
去年初，曾经有业内人士认为，在经过几年大规模购并重组后，2005年是医药行业的整合消化年，企业并购的步伐将放缓。那个时候，华源刚刚完成对北京医药股份的重组，实现了南北两个优势资源(南是上药集团)的呼应，资本从19 92年成立时的1.4亿元，猛增到567亿元，旗下拥有8家上市公司，成为名副其实的“国企大系”。东盛则借国药集团之势入主云药集团，演绎了高难度的蛇吞象，成为当年购并舞台上最引人注目的角色。
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然而，消化整合步伐放缓在此后不仅成为了对行业的警示，还因华源被收购，东盛退出云药和三九系高负债后违规占用巨额资金，原董事长以及数名高管先后落马而让业内外瞠目。
西南证券有限责任公司研究发展中心总经理、高级研究员张仕元认为，去年几个并购大案的失败各有代表性，是对八九年来医药并购的反思和总结。
2002年，华源以11亿元的价格购入上药集团40%股份；2004年，再以13亿元持有北药集团40%股权，一跃成为国内医药航母企业。然而，华源并购扩张的步伐似乎走得太急，银行贷款余额常年维持在百十亿元的规模，华源一直笼罩在高负债 的阴影之下。去年9月华源的公告披露，华源集团所持有的三大嫡系上市公司--华源发展、华源股份和华源制药的全部股权在同一天被司法冻结。目前，国资委 决心重组华源，也是为了缓解其资金紧张局面。
“资本风险考虑不够，快速大规模并购的成本如果不能依靠企业自身的消化 和回报来抵消就会非常危险，华源就是非常典型的失败案例。同时，华源作为医 药行业的新进入者，管理人才匮乏也是并购后难以消化的原因之一。”张仕元说。
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众所周知，华源在打造医药航母的旗帜下，抢占优势资源的并购思路一直贯穿始终，但不少业内人士对于华源的做法并不认同，他们认为，华源的并购只停留在务虚的层面，完全靠资本运作构建庞大的身躯，核心竞争力并不突出。对此 张仕元认为，华源抢占优势资源的思路并没有错，企业通过规模优势减少内部资 源成本是提高竞争力的重要手段。“问题是并购后能否融合，能否提高企业的盈 利能力。”
有业内人士认为，三九的失败暴露了政府有关部门对企业监管的不力。据了解，三九是最早受益于并购的企业。在上世纪90年代凭借几起成功收购迅速崛起 后，因为敢于放权，启用年轻管理者尝到甜头而被许多企业效仿。此后，由于企 业机制和管理滞后，三九模式开始失去往日的光彩。业内人士透露，三九辉煌的 时候曾经接受了不少军转民的安置任务，负重前行令企业经营者抱怨升级。此后，当经营者从无权到缺少约束的有权后，权利欲便泛滥成了洪水，而国家有关部门对企业管理者约束、监管不够，导致权力急剧膨胀，最终搞垮了三九大厦。“从 某种程度上说三九的悲剧是体制的悲剧，有关部门应该研究如何调动企业经营者的积极性，对他们的付出给予公正的回报，而不是要么无权，要么放权。”有人 如此评述。
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2004年，东盛集团联手国药集团，力压上海华源集团、香港华润总公司、上海复星集团等竞争对手，获得云药集团50%的股权，完成了医药行业当年最大手笔的整合。然而，没过多长时间，2005年年初，东盛质押了旗下多家子公司股权，尽管公司方面称此举的目的是向银行贷款，但更多的业内人士认为，东盛实际上是为了缓解收购云药集团所造成的资金过于紧张的压力；2005年末，东盛集团董事长郭家学向国内媒体透露：“目前，云药集团的事务已交给国药公司做，我本人主要做东盛集团内部工作。”
东盛作为民营企业近年来在并购舞台上的活跃分子，在云药并购上的一出一进耐人寻味。“东盛的成功在于品牌运作和市场营销，但是对于云药这样一个盈利状况良好，独立性非常强的企业，资本在他面前也是无力的。”张仕元说。
业内人士透露，事实上云药只是云南省招商引资一个重要筹码，云药本身盈利状况良好，凭借自身能力完全可以良性发展，因此对重组并不感兴趣。在这种情况下，无论谁入主云药其实都不能左右它的走向。“如果在并购中出资方没有掌控能力，并购将毫无意义，东盛退出也在情理之中。”张仕元说。
“目前，企业的并购行为中掺杂不少政府色彩，也是某些地区利益博弈的焦 点，并不仅是企业自身发展的需要。在这种情况下，企业的意愿往往退后，在哈药集团等大企业并购中似乎都能看到这种情况。”一位业内人士说。, 百拇医药