企业培训的成功秘诀——激发员工参与热情
现在不少医药企业的培训主要以课本知识为主，内容比较陈旧，不能适应市场变化，很难调动学员的积极性，培训也难以取得理想效果。因此，企业培训不仅要研究如何“教”，还要研究如何“学”。只有调动起员工参与热情，企业培训才能实现“教学相长”。
■由阶段学习到终身?br> 通常，医药企业中有三种人会认为学习无用：一是过于乐观的人，他们会认为自己的行业是优势行业，或企业也是业内领头羊，没有下岗之忧，用不着学习；二是部分将退休的老职工，他们觉得“船到码头车到站”了，还学习做什么；三是少数认为在本岗位“没发展前途”的职工，他们缺少学习动力，只想混日子或跳槽。其实，学习是一个终身的过程，无论多大年龄、在什么岗位，学习都不会无用。
企业要想建立学习型团队，除了经常开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”的理念，提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。通过各种手段在企业内部建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”，培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，促使人力资源增值，企业才能保持高速稳定发展。
, http://www.100md.com
任何形式的培训只能向员工输入有限的信息，产生的思想裂变和行为方式变更也是有限的，在知识更新周期不断加快的时代，培训效果越发显得不理想；而员工提高自我学习意识，比直接灌输具体的信息效果更持久，并且，从外部强行植入的信息带来的实际效用和启发作用，远不如员工自觉提高的功效，这一点已经被众多企业组织所认识。IBM公司明确规定：所有的销售人员除了要接受公司为期12个月的初步培训外，还必须在公司的教育中心制定终生学习大纲，并在大纲的引导下进行广泛学习。从系统的观念来看，当员工自我提高的精神达到一定水平时，就会形成群体性自我素质和能力的竞争风气。在此基础上，适当的组织领导和心理引导，有助于学习的风气积淀而成观念性企业文化，这对企业组织是一笔无法估价的财富。
■从“补短”到“扬长”
盖洛普公司是由美国社会科学家乔治·盖洛普博士于1935年创立的,是全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。在其出版的畅销书《首先，打破一切常规》中，指出了这样一个事实，即在大部分组织中都存在着对人性的两大误解：一是每个人都能做好几乎任何事；二是每个人的最大弱点就是他进步的最大机会。而世界顶级的经理人对此有着不同的看法，他们认为，每个人的才干与众不同，每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。这是他们在人力资源管理的实战中总结出来的。
, 百拇医药
该公司研究发现，基于“补短”的思想，大部分企业把多数培训时间和资金都花在弥补员工的技能欠缺上，它们把员工做得不够好的地方看作为“机会点”，认为好的地方不必再加强，保持优势就足矣。其实，这样做的结果往往是费力不讨好。事实上，忙于“补缺”而忽视其优势，最终使每个人都不能一展所长，辛辛苦苦学了一些自己本不擅长的技能，却无法把工作做得更出色。因此，这是事倍功半的方法。反之，把“强化优势”作为培训原则，无疑将点石成金，大大提高员工素质。而对员工本人来说，他们有信心也更有兴趣参加强化自身特长的培训，内在驱动力加强，培训效果自然更好。
■从统一授课到个性化课程
医药企业培训在课程设计方面要改变“千人一面”的传统做法，要针对医药企业的新情况、新问题、新挑战和员工的个性需求，“量身定制”出适合本企业员工需要的培训课程。这种个性化课程的设计策略包括：
明确目的。在开始学习前，员工需要知道他们“为何要学习”某种知识，学习后将带给他们什么效益，若不学习会产生什么负面的结果。员工了解到现在与未来所欠缺的知识以及不足之处，便会意识到他们需要学习哪些知识与技能。
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创造学习环境。训练如用强迫的方式让员工接受，他们即使表面无所谓，通常内心也会抗拒而导致训练效果差。所以规划企业内部训练时，应创造一个独特的学习环境使员工能自愿学习。
考虑学习者经验。就学习层面来说，我们很少会面对内容全新的学习，而完全不受过去的经验或习惯所影响。由于员工在个人背景、经验、兴趣、学习目标与学习风格存在差异，应将活动深入于员工经验，例如团体讨论、模拟练习、问题解决活动、案例研究等。
结合实际。员工一般非常乐意学习能帮助他们有效处理真实工作中所遭遇问题的知识。若新学习并非迫在眉睫，透过模拟与追求更优异的绩效表现如提供较佳典范、拟定生涯计划、提供诊断经验评估现况与理想间的差距，也能诱发员工的学习欲望。
增加员工的学习动力。一般人学习动机大多来自个体的内在力量，为鼓励员工融入训练活动，全身心投入，则需要增加激励员工学习的动力。如能寻求较佳工作、升迁、增加收入、追求长期发展等。这些激励动力，在学习情境里适当运用能激发学习者的兴趣。
文/胡慧平, 百拇医药
■由阶段学习到终身?br> 通常，医药企业中有三种人会认为学习无用：一是过于乐观的人，他们会认为自己的行业是优势行业，或企业也是业内领头羊，没有下岗之忧，用不着学习；二是部分将退休的老职工，他们觉得“船到码头车到站”了，还学习做什么；三是少数认为在本岗位“没发展前途”的职工，他们缺少学习动力，只想混日子或跳槽。其实，学习是一个终身的过程，无论多大年龄、在什么岗位，学习都不会无用。
企业要想建立学习型团队，除了经常开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”的理念，提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。通过各种手段在企业内部建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”，培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，促使人力资源增值，企业才能保持高速稳定发展。
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任何形式的培训只能向员工输入有限的信息，产生的思想裂变和行为方式变更也是有限的，在知识更新周期不断加快的时代，培训效果越发显得不理想；而员工提高自我学习意识，比直接灌输具体的信息效果更持久，并且，从外部强行植入的信息带来的实际效用和启发作用，远不如员工自觉提高的功效，这一点已经被众多企业组织所认识。IBM公司明确规定：所有的销售人员除了要接受公司为期12个月的初步培训外，还必须在公司的教育中心制定终生学习大纲，并在大纲的引导下进行广泛学习。从系统的观念来看，当员工自我提高的精神达到一定水平时，就会形成群体性自我素质和能力的竞争风气。在此基础上，适当的组织领导和心理引导，有助于学习的风气积淀而成观念性企业文化，这对企业组织是一笔无法估价的财富。
■从“补短”到“扬长”
盖洛普公司是由美国社会科学家乔治·盖洛普博士于1935年创立的,是全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。在其出版的畅销书《首先，打破一切常规》中，指出了这样一个事实，即在大部分组织中都存在着对人性的两大误解：一是每个人都能做好几乎任何事；二是每个人的最大弱点就是他进步的最大机会。而世界顶级的经理人对此有着不同的看法，他们认为，每个人的才干与众不同，每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。这是他们在人力资源管理的实战中总结出来的。
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该公司研究发现，基于“补短”的思想，大部分企业把多数培训时间和资金都花在弥补员工的技能欠缺上，它们把员工做得不够好的地方看作为“机会点”，认为好的地方不必再加强，保持优势就足矣。其实，这样做的结果往往是费力不讨好。事实上，忙于“补缺”而忽视其优势，最终使每个人都不能一展所长，辛辛苦苦学了一些自己本不擅长的技能，却无法把工作做得更出色。因此，这是事倍功半的方法。反之，把“强化优势”作为培训原则，无疑将点石成金，大大提高员工素质。而对员工本人来说，他们有信心也更有兴趣参加强化自身特长的培训，内在驱动力加强，培训效果自然更好。
■从统一授课到个性化课程
医药企业培训在课程设计方面要改变“千人一面”的传统做法，要针对医药企业的新情况、新问题、新挑战和员工的个性需求，“量身定制”出适合本企业员工需要的培训课程。这种个性化课程的设计策略包括：
明确目的。在开始学习前，员工需要知道他们“为何要学习”某种知识，学习后将带给他们什么效益，若不学习会产生什么负面的结果。员工了解到现在与未来所欠缺的知识以及不足之处，便会意识到他们需要学习哪些知识与技能。
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创造学习环境。训练如用强迫的方式让员工接受，他们即使表面无所谓，通常内心也会抗拒而导致训练效果差。所以规划企业内部训练时，应创造一个独特的学习环境使员工能自愿学习。
考虑学习者经验。就学习层面来说，我们很少会面对内容全新的学习，而完全不受过去的经验或习惯所影响。由于员工在个人背景、经验、兴趣、学习目标与学习风格存在差异，应将活动深入于员工经验，例如团体讨论、模拟练习、问题解决活动、案例研究等。
结合实际。员工一般非常乐意学习能帮助他们有效处理真实工作中所遭遇问题的知识。若新学习并非迫在眉睫，透过模拟与追求更优异的绩效表现如提供较佳典范、拟定生涯计划、提供诊断经验评估现况与理想间的差距，也能诱发员工的学习欲望。
增加员工的学习动力。一般人学习动机大多来自个体的内在力量，为鼓励员工融入训练活动，全身心投入，则需要增加激励员工学习的动力。如能寻求较佳工作、升迁、增加收入、追求长期发展等。这些激励动力，在学习情境里适当运用能激发学习者的兴趣。
文/胡慧平, 百拇医药