营销企划的三大死穴
营销视点
10年前，营销企划还是一个绝对的新名词，营销人员在企业属于绝对的稀缺人才。然而仅仅过了10年，中国的营销人至少在8000万以上(在美国，权威学者统计，从上个世纪20年代开始产生大量的旅行推销员算起，截止2002年，其营销人员也不过6000万人)。这些年全民营销风潮兴起，可以预计，在不久的将来，从事营销的人数肯定还将迅速上升，营销的深度和广度也许是我们今天无法想象的。
然而，在营销的一片兴旺景象之中我们却不难发现，由于竞争，由于企业对营销策划、手段的过分倚重和对营销资源的透支，尤其是大型营销咨询机构的介入、企业间的相互仿效、同质化传播以及竞争策略、手段、方式的低水平重复等，在有些领域或企业，不仅造成了营销资源的极大浪费，影响了行业的健康发展，而且还对竞争环境、企业竞争的层次及导向、企业的永续经营等产生了非常复杂的影响。我们可以把上述问题归结为三大“死穴”。
过度营销形成营销近视症
, 百拇医药
当大家都在使用大致相同的营销方法时，胜利总是会有的，但又总是短暂的。因为总有胜利者疏忽的时候，就总有新的胜利者出现。在这一过程中，营销显然会出现过度的特征。
营销虽然有提升企业形象、强化品牌功能的作用，但目的也无非是为了赢得市场和销量。在竞争激烈的市场上，当市场份额相对有限时，企业投入过多营销资源的目的无非是为了抢食同类竞争者的份额而已。当营销策略、方案甚至于手段基本雷同时，这种投入愈大，效果也就愈差。只有当竞争对手出现疏忽时，情况才会对己有利。而事实上，每个竞争者都保持其一贯正确的状态是不可能的，所以当大家都在使用大致相同的营销方法时，胜利总是会有的，但又总是短暂的。因为总有胜利者疏忽的时候，就总有新的胜利者出现。在这一过程中，营销显然会出现过度的特征。而过度营销换来的胜利终究是短暂的，尽管胜利者总是希望在营销策略上处于领先地位，总想要招招出新，但总会在不断的拚杀中发现营销的目的越来越渺茫，而最终患上营销近视症。
从营销策划中常使用的S、W、O、T分析技术来看，营销高手总是把当前的机会和威胁视为最迫切的(远期的机会也要创造多种条件提前拿来使用，威胁也是按可预见的方式提前防范或消解)，因此，所采取的营销策略与手段所解决的问题就总是近期的了，或者说其策划总是即期性的。而事实上，企业得到或丧失市场份额的背后，是一大堆非市场的问题需要解决。而这些，咨询策划公司或企业营销总监是不可能承担全部责任的。这就带来了一个新的问题：即使是一次成功的营销策划，但成功以后的后续工作——与成功的市场营销相匹配的其他支持系统的工作能否跟进，便成了企业的又一个难题，是促使其取得更大的成功，还是要避免更大失败？这个问题是近视的营销策略或手段解决不了的。
, 百拇医药
在当今竞争激烈的市场上，市场环境因素尤其是不可控制的部分，它甚至可以决定企业的生死。而大多数营销策划方案却很少能够预见到这部分因素。对这部分能决定企业生死的非可控因素，企业必须靠长时期积累的实力、抗风险能力以及企业家的意志、战略规划等，才能在预见或不可预见的将来，将其化险为夷。在这个过程中，企业或者必须舍弃一些东西(包括市场份额)，才能坚持下去。比如，企业突然面临银根紧缩或不利于己的政策调整等。
由过度营销导致的必然的、缺乏远见的营销近视症，若没有企业的整体战略来引导，或认为营销只要能解决市场占有率和销量就算成功的想法，其实就是无视市场环境因素的变化，这将从另一方面凸现和放大影响企业生存的非可控环境因素。如果不幸如此，那营销的作用将适得其反，会加速企业溃败或倒闭。这样的例子比比皆是，如当年三株的溃败、标王秦池的没落等。
策划力并非核心竞争力
过度营销过于急迫地树立企业的竞争优势，而忽视了对企业竞争优势的培养。事实上，企业的核心竞争力是市场与企业的内部组织结构、管理技术等协同的结果。
, 百拇医药
许多营销策划人及一些企业老总，总喜欢盲目崇拜营销策划的作用，以为市场营销反映到市场上的优势就是企业的竞争优势。当以这种优势在短期内打败竞争对手时，这种观念更会得到强化甚至膜拜。其实，这是又一个死穴。
针对细分市场和目标顾客的有效营销策划，虽然能把握市场机会，满足目标顾客需求，通过企业销量的提升或市场份额的扩大来突出企业的市场竞争优势，然而企业的竞争优势显然并不止于营销优势。营销网络(终端、渠道)、销售人员、广告、促销组合等可以构成市场营销的优势，并且成为企业竞争优势的重要部分，但绝不可能是全部。技术支撑、品牌、企业内部组织资源结构、企业文化等，显然也是构成企业市场竞争优势的重要部分。一句话，企业外部市场营销优势只有与企业内部优势相结合，才能构成企业整体上的竞争优势。显然，营销活动，甚至高投入、高强度的营销活动，即使可以在一个时期树立企业的市场营销优势，却不能在较长时期里形成企业的整体市场竞争优势。退一万步来说，企业即使通过营销活动树立了市场竞争优势，但由于其他企业的快速跟进、模仿，甚至是更具冲击力的营销投入、创新等，那么企业先前的竞争优势也容易很快丧失。
, 百拇医药
所以，要保持企业长时间的市场竞争优势，那就必须确立那些只属于自己、不容易为他人复制、模仿的竞争力，即核心竞争力。核心竞争力与企业内部的组织管理有关，它或许表现为企业拥有自己某方面的经验曲线，或自己的组织是学习型组织，或企业还拥有自己的核心技术等等。但不论怎样，企业的核心竞争力最后必须通过核心产品来体现。而如果仅仅只有市场营销活动，企业的核心竞争力是绝不可能形成的。
营销效率冲击企业战略定位
对企业营销活动投入产出比即所谓营销效率的过度关心，养成了营销人急功近利、只注重产品市场定位而忽视企业长期战略定位的习惯。
营销策划方案的投入产出比，即所谓营销效率，是时下营销人共同追求的目标。投入主要是指资金(现金)的投入，根据方案执行期(最近的倾向有以季度为限，一般为一年，但3年以上的几乎没有)可以分批、分阶段投入，也有把企业既有资源甚至产品转化为前期投入或部分市场营销组合直接投入的。产出一般以销量或销售额计算，也有以增加市场份额或市场占有率为目标的，还有注重企业品牌、公共关系、社会责任的等等。显然，追求产出大于投入的效率目标是每个营销人的天职。然而，由于营销效率天生具有可预见的短期性以及因为其中的执行力、营销伦理扭曲等因素，无论对于营销策划者、执行者或企业营销主管而言，都难免急功近利。众所周知，效率往往会破坏公正。在目前商业诚信和营销伦理失范的市场环境里，在企业内部，强调效率往往容易导致企业营销人员的短期行为，破坏公司市场结构(委托-代理)的规范化和持续性；在企业外部，强调效率往往会使调查公司、营销组合执行者不择手段来保证营销进度或增加产出。如果一个企业有永续经营和对社会公众负责的战略目标和定位，营销人讲求营销效率与此的冲突显然是不可避免的。
, http://www.100md.com
在把营销效率置于首位的营销活动中，产品的市场定位是所有市场营销方案制订的前提。市场定位无外乎基于消费者需求特点的变化与企业产品的功能结合，以及由此衍生的“产品多样化选择”，或“以顾客的市场分割为基准”(波特语)。在这里，市场、消费者需求、产品功能(包含形式概念的与外延组合的)、多样化、市场分割等概念以及背后大量的、不确定的企业内部支持活动，实际上都是在变化着的，有时候甚至是剧烈变化的，是营销策划人无法在一个相对稳定的时期里(如一年)完整把握的。特别是那种自以为可以丝丝入扣、一以贯之、严格按照预算来执行的营销方案，执行下来的效果显然会大打折扣。按照竞争战略大师波特的说法，这个时候，我们就必须“在公司经营活动中创造适应性”。而这种要求，目前大多数的营销策划者很难做到。
医药经济报2006年 第20期, http://www.100md.com(三人行)
10年前，营销企划还是一个绝对的新名词，营销人员在企业属于绝对的稀缺人才。然而仅仅过了10年，中国的营销人至少在8000万以上(在美国，权威学者统计，从上个世纪20年代开始产生大量的旅行推销员算起，截止2002年，其营销人员也不过6000万人)。这些年全民营销风潮兴起，可以预计，在不久的将来，从事营销的人数肯定还将迅速上升，营销的深度和广度也许是我们今天无法想象的。
然而，在营销的一片兴旺景象之中我们却不难发现，由于竞争，由于企业对营销策划、手段的过分倚重和对营销资源的透支，尤其是大型营销咨询机构的介入、企业间的相互仿效、同质化传播以及竞争策略、手段、方式的低水平重复等，在有些领域或企业，不仅造成了营销资源的极大浪费，影响了行业的健康发展，而且还对竞争环境、企业竞争的层次及导向、企业的永续经营等产生了非常复杂的影响。我们可以把上述问题归结为三大“死穴”。
过度营销形成营销近视症
, 百拇医药
当大家都在使用大致相同的营销方法时，胜利总是会有的，但又总是短暂的。因为总有胜利者疏忽的时候，就总有新的胜利者出现。在这一过程中，营销显然会出现过度的特征。
营销虽然有提升企业形象、强化品牌功能的作用，但目的也无非是为了赢得市场和销量。在竞争激烈的市场上，当市场份额相对有限时，企业投入过多营销资源的目的无非是为了抢食同类竞争者的份额而已。当营销策略、方案甚至于手段基本雷同时，这种投入愈大，效果也就愈差。只有当竞争对手出现疏忽时，情况才会对己有利。而事实上，每个竞争者都保持其一贯正确的状态是不可能的，所以当大家都在使用大致相同的营销方法时，胜利总是会有的，但又总是短暂的。因为总有胜利者疏忽的时候，就总有新的胜利者出现。在这一过程中，营销显然会出现过度的特征。而过度营销换来的胜利终究是短暂的，尽管胜利者总是希望在营销策略上处于领先地位，总想要招招出新，但总会在不断的拚杀中发现营销的目的越来越渺茫，而最终患上营销近视症。
从营销策划中常使用的S、W、O、T分析技术来看，营销高手总是把当前的机会和威胁视为最迫切的(远期的机会也要创造多种条件提前拿来使用，威胁也是按可预见的方式提前防范或消解)，因此，所采取的营销策略与手段所解决的问题就总是近期的了，或者说其策划总是即期性的。而事实上，企业得到或丧失市场份额的背后，是一大堆非市场的问题需要解决。而这些，咨询策划公司或企业营销总监是不可能承担全部责任的。这就带来了一个新的问题：即使是一次成功的营销策划，但成功以后的后续工作——与成功的市场营销相匹配的其他支持系统的工作能否跟进，便成了企业的又一个难题，是促使其取得更大的成功，还是要避免更大失败？这个问题是近视的营销策略或手段解决不了的。
, 百拇医药
在当今竞争激烈的市场上，市场环境因素尤其是不可控制的部分，它甚至可以决定企业的生死。而大多数营销策划方案却很少能够预见到这部分因素。对这部分能决定企业生死的非可控因素，企业必须靠长时期积累的实力、抗风险能力以及企业家的意志、战略规划等，才能在预见或不可预见的将来，将其化险为夷。在这个过程中，企业或者必须舍弃一些东西(包括市场份额)，才能坚持下去。比如，企业突然面临银根紧缩或不利于己的政策调整等。
由过度营销导致的必然的、缺乏远见的营销近视症，若没有企业的整体战略来引导，或认为营销只要能解决市场占有率和销量就算成功的想法，其实就是无视市场环境因素的变化，这将从另一方面凸现和放大影响企业生存的非可控环境因素。如果不幸如此，那营销的作用将适得其反，会加速企业溃败或倒闭。这样的例子比比皆是，如当年三株的溃败、标王秦池的没落等。
策划力并非核心竞争力
过度营销过于急迫地树立企业的竞争优势，而忽视了对企业竞争优势的培养。事实上，企业的核心竞争力是市场与企业的内部组织结构、管理技术等协同的结果。
, 百拇医药
许多营销策划人及一些企业老总，总喜欢盲目崇拜营销策划的作用，以为市场营销反映到市场上的优势就是企业的竞争优势。当以这种优势在短期内打败竞争对手时，这种观念更会得到强化甚至膜拜。其实，这是又一个死穴。
针对细分市场和目标顾客的有效营销策划，虽然能把握市场机会，满足目标顾客需求，通过企业销量的提升或市场份额的扩大来突出企业的市场竞争优势，然而企业的竞争优势显然并不止于营销优势。营销网络(终端、渠道)、销售人员、广告、促销组合等可以构成市场营销的优势，并且成为企业竞争优势的重要部分，但绝不可能是全部。技术支撑、品牌、企业内部组织资源结构、企业文化等，显然也是构成企业市场竞争优势的重要部分。一句话，企业外部市场营销优势只有与企业内部优势相结合，才能构成企业整体上的竞争优势。显然，营销活动，甚至高投入、高强度的营销活动，即使可以在一个时期树立企业的市场营销优势，却不能在较长时期里形成企业的整体市场竞争优势。退一万步来说，企业即使通过营销活动树立了市场竞争优势，但由于其他企业的快速跟进、模仿，甚至是更具冲击力的营销投入、创新等，那么企业先前的竞争优势也容易很快丧失。
, 百拇医药
所以，要保持企业长时间的市场竞争优势，那就必须确立那些只属于自己、不容易为他人复制、模仿的竞争力，即核心竞争力。核心竞争力与企业内部的组织管理有关，它或许表现为企业拥有自己某方面的经验曲线，或自己的组织是学习型组织，或企业还拥有自己的核心技术等等。但不论怎样，企业的核心竞争力最后必须通过核心产品来体现。而如果仅仅只有市场营销活动，企业的核心竞争力是绝不可能形成的。
营销效率冲击企业战略定位
对企业营销活动投入产出比即所谓营销效率的过度关心，养成了营销人急功近利、只注重产品市场定位而忽视企业长期战略定位的习惯。
营销策划方案的投入产出比，即所谓营销效率，是时下营销人共同追求的目标。投入主要是指资金(现金)的投入，根据方案执行期(最近的倾向有以季度为限，一般为一年，但3年以上的几乎没有)可以分批、分阶段投入，也有把企业既有资源甚至产品转化为前期投入或部分市场营销组合直接投入的。产出一般以销量或销售额计算，也有以增加市场份额或市场占有率为目标的，还有注重企业品牌、公共关系、社会责任的等等。显然，追求产出大于投入的效率目标是每个营销人的天职。然而，由于营销效率天生具有可预见的短期性以及因为其中的执行力、营销伦理扭曲等因素，无论对于营销策划者、执行者或企业营销主管而言，都难免急功近利。众所周知，效率往往会破坏公正。在目前商业诚信和营销伦理失范的市场环境里，在企业内部，强调效率往往容易导致企业营销人员的短期行为，破坏公司市场结构(委托-代理)的规范化和持续性；在企业外部，强调效率往往会使调查公司、营销组合执行者不择手段来保证营销进度或增加产出。如果一个企业有永续经营和对社会公众负责的战略目标和定位，营销人讲求营销效率与此的冲突显然是不可避免的。
, http://www.100md.com
在把营销效率置于首位的营销活动中，产品的市场定位是所有市场营销方案制订的前提。市场定位无外乎基于消费者需求特点的变化与企业产品的功能结合，以及由此衍生的“产品多样化选择”，或“以顾客的市场分割为基准”(波特语)。在这里，市场、消费者需求、产品功能(包含形式概念的与外延组合的)、多样化、市场分割等概念以及背后大量的、不确定的企业内部支持活动，实际上都是在变化着的，有时候甚至是剧烈变化的，是营销策划人无法在一个相对稳定的时期里(如一年)完整把握的。特别是那种自以为可以丝丝入扣、一以贯之、严格按照预算来执行的营销方案，执行下来的效果显然会大打折扣。按照竞争战略大师波特的说法，这个时候，我们就必须“在公司经营活动中创造适应性”。而这种要求，目前大多数的营销策划者很难做到。
医药经济报2006年 第20期, http://www.100md.com(三人行)