选拔店长，我有我说法
编者在1月25日本版的竞聘讨论后发现，一些连锁药店使用直接指派或外部招聘的方式任命店长，而更多的药店则选择以内部竞聘为主。究竟哪种选拔方式更有利于店长开展门店工作呢？
同行意见：
选人莫戴“有色眼镜”
济南漱玉平民大药房有限公司人力资源部经理 王金蕾
选拔门店管理人才——店长是连锁药店的一大重头戏，特别是一些大型医药零售连锁企业，随着门店的不断扩张，门店管理者也面临贫瘠状态，这就需要大量的管理人员来填补空缺。
内部竞聘：任人为贤
我所在的公司经常开展员工竞聘大会，目的是为了储备后备力量。一般先由总部下达通知，通过上报的名单，经民意测评结果综合分析，排名确定候选人。继而告知候选人准备竞聘报告，参加竞聘答辩会。参会者由公司各门店、各部门经理及员工代表组成，会对竞聘者进行多方面、全方位的考核。这种竞聘的流程通常是民意测评→竞聘→试用→转正述职，公司也可以通过这段时间不断调整人员并整改落实，使内部管理队伍更加完善，建立能者上、庸者下的用人机智。
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除了公司在编员工外，促销员也可以参加竞争。这样做，是为了给每位员工一个合理公平的竞争机会，激发员工在工作中的潜能。竞争上岗后，促销员转为公司员工。
据笔者了解，一些企业对竞聘店长人员的学历及从业背景有很大的限制，但毕竟在竞聘人员当中学历高的还是占少数。对此王金蕾解释说：“我们在这方面并没有过高要求，一个企业如果要选拔实用的门店管理者，侧重学历、论资排辈，那就会使企业僵化凝固。‘资力’和‘学历’这两把利剑不知虐杀了多少才俊。很早以前就有人曾指出‘资格为用人之害’，所以我们在选拔时就将此标准抛开。只要是人才，无论资力深浅、年龄稚嫩，只要有才公司就委以重用。那种戴‘有色眼镜’选拔人才的领导只会使人才外流。”
从企业内部选拔出的员工，有一定群众基础，认同企业文化，熟知本企业的情况(如门店经营运转和各项工作的基本流程及方案等)，也深知公司的管理体系。当在门店工作中遇到紧急、突发情况时，他们会结合平时的工作经验及时解决。而且这些竞聘的员工在本企业已经有一些工作时日了，了解同事的工作情况及心态。这些，对日后的管理工作也会有辅助作用。
, 百拇医药
另外，通过内部竞聘，大家会形成一种“比、学、赶、超”的风气。竞聘者上任后会以一种主人翁的奉献精神，对企业忠诚，对工作负责。站在企业的角度，这样做可以节省部分花费在聘请管理人员方面的资金，而且对内部培养出的人才也知根知底。要把“用能人、用强人”作为企业发展的途径，充分调动和发挥员工的积极性和创造性，让真正能做事的人做成事、做大事。
请空降兵：外来的和尚未必会念经
任何一个企业都注重人才的培养，也需要一些综合型的人才给企业增加新鲜血液。所以，企业会在外面“招兵买马”，请一些空降兵来担任要职。王金蕾认为，这样的人才也许会给企业带来一些新的观念和意识，空降兵的经验可能很丰富，但在实践中却未必认同公司的企业文化。“这样一来，他们的能力也就不能在本职岗位上有的放矢，只是生搬硬套。公司花重金聘请他们是为了让他们能主持工作而并非实习，而各企业的管理有差异，需要慢慢培养，不是请个‘神仙’来就会有翻天覆地的变化。”
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直接委派：心态不一，阻碍工作
对于直接委派，可能是总部发现了某位员工在管理门店方面的“闪光点”，想给他一个发挥能力的机会。但其他店员可能会抱着审视、不服气的姿态来看待。公司总部就面临着是受委派的人认同大家，还是让大家认同受派人的问题。而如果接受委派的人以管理者的心态自居，就更不利于工作的正常开展了。这样就更容易在员工中“分帮分派”，店长不能带领大家形成“一盘棋”的团队精神。有时，仅给予店长权利是创造不出效益的，关键在于店长自身的影响力，即管理水平、真才实学和为人处世等。(冯卓)
还是内部竞聘好
河南省济仁堂医药零售连锁有限公司经理 赵书阳
店长是一个药店的灵魂，如何选拔出优秀的店长至关重要。河南省西峡县济仁堂医药零售连锁有限公司拥有96家分店，其店长多由内部竞聘产生。据该公司经理赵书阳表示，内部竞聘至少有三大好处：
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一是店长进入角色快。由于他们原来就是药店的员工，对药店的情况十分熟悉，对药店的发展也有一些自己的想法，但过去没有施展才能的机会，一旦上任，就能马上进入角色，很快抓住工作的“牛鼻子”。店长和普通员工之间都是多年的老朋友，不需要经过长时间的磨合，大家就能友好地相处。
二是员工干劲足。由于公司一直在内部选拔店长，这就给员工一个信号：只要好好干，人人都是店长候选人。这样就激发了大家做事创业的热情，形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。
三是透明度高。公司内部竞争产生店长主要分笔试、面试、考核三个步骤，分数分配为3∶4∶3。在面试环节，除了评委打分外，还请普通员工参与打分，双方分数总和才是该选手面试得分；在考核阶段，还需要在员工代表中进行民主测评，根据得票多少计算考核分，这样，由于员工代表全程参与，这样的选拔会更公平，更公开，透明度也高，选出的店长人人口服心服。
话说回来，这种内部竞选的方式也有一定局限性，主要表现在选人的范围较窄，让人有“瘸子里挑将军”的感觉。在实际工作中，济仁堂从两个方面来克服上述不足：一是严把药店进入关。从录用店员开始，就坚持高标准，严要求，把店员的挑选作为选拔店长的第一道环节，建立后备人才库，确保店长候选人的质量。二是适当扩大候选人范围，将由门店内部竞争逐步扩大到在全公司内竞争产生。
, 百拇医药
当然，店长的产生方式还有很多种，比如领导指派型，这种方式的好处是店长能够与领导保持高等一致，准确把握领导的意图。但不足之处也十分明显，由于是领导直接指派，不够公开、透明，群众各种猜测多，不利于工作的开展。而找空降兵，则明显地扩大了候选人的范围，能够不拘一格选到好人才，但空降兵对药店情况不熟悉，需要有一个适应过程，进入角色较慢。同时，由于是外来的，员工往往存有一定排斥心理，与大家融为一体还需时日。(贾博)
旁观者语：
适合的才是最好的
说到店长应该如何选拔，从企业角度来说，各种选拔方式产生的门店店长都有可能带领门店走向成功。到底是内部选拔(包括直接指派)还是外部招聘？确实很难抉择。笔者将两种方式的优劣势归纳如下，便于参考：
当然，以上这些特征的总结是相对的，针对企业的具体情况，还可能有相应的调整方式。方式的选择也不需要与上述特征中的所有方面完全吻合，只需要其中几条符合就可作为参照标准。同时笔者想说明的是，虽然不同的企业可以选择不同的选聘方式，但也可以根据门店的差异化情况选择合适的方式，将几种方式结合起来，发挥各自的优势。纵观笔者接触过的一些大型医药连锁企业，比如华氏、复星等，都是采用内部选拔和外部招聘相结合的方式，以此提升店长的素质，维持内部的活力。店长的选聘方式很多，仁者见仁，智者见智，但是“适合的才是最好的”。店长选对了，药店的竞争力就强了。
总之，“能者上，庸者下”，业绩和各方面能力是关键。(陈春华)
医药经济报2006年 药店周刊第7期
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同行意见：
选人莫戴“有色眼镜”
济南漱玉平民大药房有限公司人力资源部经理 王金蕾
选拔门店管理人才——店长是连锁药店的一大重头戏，特别是一些大型医药零售连锁企业，随着门店的不断扩张，门店管理者也面临贫瘠状态，这就需要大量的管理人员来填补空缺。
内部竞聘：任人为贤
我所在的公司经常开展员工竞聘大会，目的是为了储备后备力量。一般先由总部下达通知，通过上报的名单，经民意测评结果综合分析，排名确定候选人。继而告知候选人准备竞聘报告，参加竞聘答辩会。参会者由公司各门店、各部门经理及员工代表组成，会对竞聘者进行多方面、全方位的考核。这种竞聘的流程通常是民意测评→竞聘→试用→转正述职，公司也可以通过这段时间不断调整人员并整改落实，使内部管理队伍更加完善，建立能者上、庸者下的用人机智。
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除了公司在编员工外，促销员也可以参加竞争。这样做，是为了给每位员工一个合理公平的竞争机会，激发员工在工作中的潜能。竞争上岗后，促销员转为公司员工。
据笔者了解，一些企业对竞聘店长人员的学历及从业背景有很大的限制，但毕竟在竞聘人员当中学历高的还是占少数。对此王金蕾解释说：“我们在这方面并没有过高要求，一个企业如果要选拔实用的门店管理者，侧重学历、论资排辈，那就会使企业僵化凝固。‘资力’和‘学历’这两把利剑不知虐杀了多少才俊。很早以前就有人曾指出‘资格为用人之害’，所以我们在选拔时就将此标准抛开。只要是人才，无论资力深浅、年龄稚嫩，只要有才公司就委以重用。那种戴‘有色眼镜’选拔人才的领导只会使人才外流。”
从企业内部选拔出的员工，有一定群众基础，认同企业文化，熟知本企业的情况(如门店经营运转和各项工作的基本流程及方案等)，也深知公司的管理体系。当在门店工作中遇到紧急、突发情况时，他们会结合平时的工作经验及时解决。而且这些竞聘的员工在本企业已经有一些工作时日了，了解同事的工作情况及心态。这些，对日后的管理工作也会有辅助作用。
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另外，通过内部竞聘，大家会形成一种“比、学、赶、超”的风气。竞聘者上任后会以一种主人翁的奉献精神，对企业忠诚，对工作负责。站在企业的角度，这样做可以节省部分花费在聘请管理人员方面的资金，而且对内部培养出的人才也知根知底。要把“用能人、用强人”作为企业发展的途径，充分调动和发挥员工的积极性和创造性，让真正能做事的人做成事、做大事。
请空降兵：外来的和尚未必会念经
任何一个企业都注重人才的培养，也需要一些综合型的人才给企业增加新鲜血液。所以，企业会在外面“招兵买马”，请一些空降兵来担任要职。王金蕾认为，这样的人才也许会给企业带来一些新的观念和意识，空降兵的经验可能很丰富，但在实践中却未必认同公司的企业文化。“这样一来，他们的能力也就不能在本职岗位上有的放矢，只是生搬硬套。公司花重金聘请他们是为了让他们能主持工作而并非实习，而各企业的管理有差异，需要慢慢培养，不是请个‘神仙’来就会有翻天覆地的变化。”
, http://www.100md.com
直接委派：心态不一，阻碍工作
对于直接委派，可能是总部发现了某位员工在管理门店方面的“闪光点”，想给他一个发挥能力的机会。但其他店员可能会抱着审视、不服气的姿态来看待。公司总部就面临着是受委派的人认同大家，还是让大家认同受派人的问题。而如果接受委派的人以管理者的心态自居，就更不利于工作的正常开展了。这样就更容易在员工中“分帮分派”，店长不能带领大家形成“一盘棋”的团队精神。有时，仅给予店长权利是创造不出效益的，关键在于店长自身的影响力，即管理水平、真才实学和为人处世等。(冯卓)
还是内部竞聘好
河南省济仁堂医药零售连锁有限公司经理 赵书阳
店长是一个药店的灵魂，如何选拔出优秀的店长至关重要。河南省西峡县济仁堂医药零售连锁有限公司拥有96家分店，其店长多由内部竞聘产生。据该公司经理赵书阳表示，内部竞聘至少有三大好处：
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一是店长进入角色快。由于他们原来就是药店的员工，对药店的情况十分熟悉，对药店的发展也有一些自己的想法，但过去没有施展才能的机会，一旦上任，就能马上进入角色，很快抓住工作的“牛鼻子”。店长和普通员工之间都是多年的老朋友，不需要经过长时间的磨合，大家就能友好地相处。
二是员工干劲足。由于公司一直在内部选拔店长，这就给员工一个信号：只要好好干，人人都是店长候选人。这样就激发了大家做事创业的热情，形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。
三是透明度高。公司内部竞争产生店长主要分笔试、面试、考核三个步骤，分数分配为3∶4∶3。在面试环节，除了评委打分外，还请普通员工参与打分，双方分数总和才是该选手面试得分；在考核阶段，还需要在员工代表中进行民主测评，根据得票多少计算考核分，这样，由于员工代表全程参与，这样的选拔会更公平，更公开，透明度也高，选出的店长人人口服心服。
话说回来，这种内部竞选的方式也有一定局限性，主要表现在选人的范围较窄，让人有“瘸子里挑将军”的感觉。在实际工作中，济仁堂从两个方面来克服上述不足：一是严把药店进入关。从录用店员开始，就坚持高标准，严要求，把店员的挑选作为选拔店长的第一道环节，建立后备人才库，确保店长候选人的质量。二是适当扩大候选人范围，将由门店内部竞争逐步扩大到在全公司内竞争产生。
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当然，店长的产生方式还有很多种，比如领导指派型，这种方式的好处是店长能够与领导保持高等一致，准确把握领导的意图。但不足之处也十分明显，由于是领导直接指派，不够公开、透明，群众各种猜测多，不利于工作的开展。而找空降兵，则明显地扩大了候选人的范围，能够不拘一格选到好人才，但空降兵对药店情况不熟悉，需要有一个适应过程，进入角色较慢。同时，由于是外来的，员工往往存有一定排斥心理，与大家融为一体还需时日。(贾博)
旁观者语：
适合的才是最好的
说到店长应该如何选拔，从企业角度来说，各种选拔方式产生的门店店长都有可能带领门店走向成功。到底是内部选拔(包括直接指派)还是外部招聘？确实很难抉择。笔者将两种方式的优劣势归纳如下，便于参考：
当然，以上这些特征的总结是相对的，针对企业的具体情况，还可能有相应的调整方式。方式的选择也不需要与上述特征中的所有方面完全吻合，只需要其中几条符合就可作为参照标准。同时笔者想说明的是，虽然不同的企业可以选择不同的选聘方式，但也可以根据门店的差异化情况选择合适的方式，将几种方式结合起来，发挥各自的优势。纵观笔者接触过的一些大型医药连锁企业，比如华氏、复星等，都是采用内部选拔和外部招聘相结合的方式，以此提升店长的素质，维持内部的活力。店长的选聘方式很多，仁者见仁，智者见智，但是“适合的才是最好的”。店长选对了，药店的竞争力就强了。
总之，“能者上，庸者下”，业绩和各方面能力是关键。(陈春华)
医药经济报2006年 药店周刊第7期
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