2006，OTC品牌企业应做什么
平价大卖场的出现，引发了药品零售供应链的大裂变，沃尔玛的日用百货直供式平价销售模式被引入到了医药行业。但不幸的是，在过去的两年里，众多的品牌药企业已经在王者的宝座上睡着了，并没有针对占据终端较大比例的连锁药店实行渠道扁平化，或以向终端直供的方式来应对这一变化。
当品牌药遭遇冬天
回顾2005年，几乎绝大部分的OTC品牌药生产企业都明显感觉到了来自零售终端的强大阻力，销量下滑、陈列变差、费用倍增，所有的问题有如一堆暗礁，退潮后在顷刻之间便暴露无遗。
曾经一度“皇帝女儿不愁嫁”的OTC品牌药在零售终端上遭遇了前所未有的危机，其地位正遭受着一批紧随其后的OTC杂牌药的疯狂挤兑。一直处于压抑状态的零售终端终于选择了在2005年“雄起”，把与自己的生存息息相关的“利润”问题摆上了桌面，开始让杂牌药和品牌药公开叫板。这咄咄逼人的态势，着实让众多OTC品牌药生产企业有点措手不及。
, 百拇医药
在药品零售终端，卖品牌药不赚钱早已是一个公开的秘密，但对于大多数品牌药生产企业来讲，他们可能从来没有像今天这样强烈地感受到终端危机的严重性。据媒体报道，2004年5月到2005年5月，在深圳某连锁药店销售的西安杨森、中美史克、上海施贵宝等跨国公司的OTC品牌药品中，除了西安杨森的产品毛利率增长0.38%外，其他企业的产品毛利率增长全部为负数。这一方面是由于广告的效果越来越差，另一方面是来自终端的挤兑越来越多。这不禁让人感叹：难道品牌药的冬天来了？
品牌药终端危机的背后
2005年零售终端抵制品牌药为什么会升级？与杂牌药相比，品牌药的“滑铁卢”又在哪里？笔者认为，导致这一结果的主要原因有3个方面：
“利润饥荒”经过连续几年的价格战，2005年国内零售药店的“利润饥荒”面积正在迅速扩大。据中国医药商业协会连锁药店分会提供的统计数据，2003年平价大卖场的风生水起，使全国零售连锁药店出现了1/3亏损、1/3保本、1/3盈利的局面；而到了2004年，全国零售连锁药店的盈利状况进一步恶化，在某些区域市场，甚至出现50%的亏损面。而即使是盈利的药店，纯利润平均都只有3个百分点左右。
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品牌药由于本身成本高、渠道环节多等原因，使得很多品种在零售终端都是平进平出，基本无钱可赚；而杂牌药没有广告负担，没有繁杂的渠道环节，很多都是低价供货给零售商，终端的毛利率一般能达到60个百分点。两相比较，迫于生存的压力，零售终端不得不在“利润饥荒”中弃品牌而将杂牌推向前台。
现金流难题目前，很多单体药店从最后一级代理那里进品牌药都是现金结算，而即使是一些大型连锁药店，在采购品牌药时也基本都是30天左右的回款期，在药品零售行业竞争已经趋于白热化的今天，这对于非常依赖现金流的零售终端来讲，无疑是个不小的负担；但杂牌药基本都是代销，货是厂家的，卖了再给钱，根本不占用什么资金。同时，由于品牌药通常渠道层级较多，很多又没有完善的换货程序，遇到有问题的产品要换货时难度不小，一般情况下零售终端只能自认倒霉；而在杂牌药的经营上却根本不用担心这个问题。
阵地失守相当多品牌药的营销模式在OTC零售终端没有与时俱进，还是像过去一样猛砸广告，地面很少看到他们的OTC代表和促销员。这种不重视零售终端的策略，让零售终端对品牌药怨言渐多，同时也给杂牌药实施终端拦截提供了条件。虽然消费者对品牌的喜好要明显高过杂牌，但很多时候，在信息不对称的药品零售终端，终端人员一张嘴的作用也是不可忽视的。
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OTC品牌药输在哪里
综合各方面的因素来看，2005年品牌药之所以在终端遭遇寒流，从品牌药企业的角度来看，一个最根本的原因就是没有解决好厂家与终端利益分配的问题，而这又要归根于近年平价大卖场的兴起。由于品牌药知名度高，平价大卖场为了展示自己的低价，就拿品牌药当招牌，将其降价来吸引消费者。这样，平价大卖场打乱了品牌药的价格体系，影响所及，让原来有利可图的渠道环节压力重重，使普通零售终端立即变得无利可图。
平价大卖场的出现，引发了药品零售供应链的大裂变，沃尔玛的日用百货直供式平价销售模式被引入到了医药行业。但不幸的是，在过去的两年里，众多的品牌药企业已经在王者的宝座上睡着了，并没有针对占据终端较大比例的连锁药店实行渠道扁平化，或以向终端直供的方式来应对这一变化，更没有采取有效措施来控制零售价格，价格体系最终乱得一塌糊涂。当零售终端卖品牌药根本赚不到钱、甚至亏钱的时候，就只能通过杂牌药来挤兑品牌药了。
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一方面是越来越微效的广告，一方面是越来越多来自终端的挤兑，品牌药可谓腹背受敌。面对种种困难，2006年，品牌药如何才能雄起？
对策一：重建价格控制体系
品牌药企业必须进一步重视对价格的管理，把对价格的控制当成头等大事来抓。应该停止原来不痛不痒的价格控制措施，重建价格控制体系，成立专门的价格控制中心，在每个地级以上城市设立价格管理专员，通过OTC代表对所有药店的价格进行控制和管理。在具体操作上，可以采取与终端药店签定价格维护协议书的形式，明确各自的权利和义务，对终端药店的零售价格进行约束。对于积极配合者，则通过促销支持、年终返利等形式予以奖励；而对于那些故意破坏价格体系的零售终端，则要通过经济手段予以惩罚。当然，在目前“终端为王”的大背景下，终端药店占据优势话语权，因此，对于破坏价格体系的零售终端的约束，在实际操作中更多地要靠OTC代表去及时发现、及时沟通、及?B1纠正来实现。所以，从这一点来看，一支具有良好执行力的OTC队伍是品牌药企业2006年价格维护的根本。
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先行者案例一2005年7月，三精制药召集其全国商业客户在成都举行会议，提出“以诚信维护价格”的口号，并与各商业客户签定了《三精药品最低价格公约》，北京医药股份、九州通医药集团、新龙医药公司等一级经销商的董事长、法人代表均积极支持并签字。一级经销商与三精制药签定《三精药品最低价格公约》后，亦对下一级经销商进行相应的价格管理。目前，该公约的执行已初见成效，市场上三精制药的产品价格体系较前大为稳定，零售终端的销售积极性也大大增加，销售量呈明显上升的趋势。
先行者案例二2005年12月20日，广州白云山和记黄埔在全国开展命名为“亮剑”的价格维护行动，通过与客户药店达成终端零售价格同盟，目的是要稳定其4大品种的市场终端价格。此次行动涉及面非常广，全国各大药品零售连锁企业及大型单体药店都被纳入了行动计划，时间将持续到今年12月31日。这一行动受到了终端药店的欢迎，目前已有3000多家药店与白云山和记黄埔签订了价格维护协议。从发展势头来看，“亮剑”行动在2006年有望得到较大的回报。
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对策二：让渠道真正扁平化
根据自身条件，进一步实施渠道扁平化，从代理制逐步转向直供制或由多级代理转向单级代理。目前市场上的品牌药销售渠道在一定程度上大多已实现了扁平化，由厂家到终端一般只经过1～2个层级。但这种渠道的扁平主要是针对平价药房和大型连锁药店，而对于占据终端药店数量80%以上的连锁加盟店(因价格因素，实际操作中很多连锁加盟店并不从总部拿货)和普通单体药店，品牌药品的供应依然要经过2个以上的层级。这种局面造成了市场大面积的药店终端对品牌药产生了强烈不满甚至抵制。因此，对于大多数品牌药企业，2006年在终端渠道上的当务之急是要实施进一步的渠道扁平化，要像日化产品一样直接向连锁加盟店和普通单体药店供货；在不具备条件的市场也应该将渠道环节压缩在2个层级以内，切实解决好连锁加盟店和普通单体药店的赢利问题。在具体操作上，可以由各地的办事处或分公司直接运作。但要注意考察连锁加盟店和普通单体药店的实力，防止赊销时的跑单等问题，应尽量实行现款现货。目前普通单体药店对品牌药还是非常欢迎的，只要企业送货及时，服务到位，现款现货一般不会有问题。
先行者案例和所有知名品牌药品一样，在经历多年的快速增长之后，胃药市场的黑马斯达舒胶囊也遭受到了来自终端的挑战——店员推荐力度下降、其他品牌的拦截力度增加，最终导致了销售呈显著下滑趋势。在洞悉了问题的根源后，修正药业压缩了渠道层级，采用了“直销+单级代理”的短渠道模式。经过两年的努力，这种短渠道模式能使绝大多数的药店以基本统一的价格进货，这使得零售终端的推荐力度大大增加，不但很好地解决了单体药店卖货不赚钱的问题，而且从根本上杜绝了窜货的干扰，产品销售额明显上升。
医药经济报2006年 第23期, http://www.100md.com(左亮 萧霖)
当品牌药遭遇冬天
回顾2005年，几乎绝大部分的OTC品牌药生产企业都明显感觉到了来自零售终端的强大阻力，销量下滑、陈列变差、费用倍增，所有的问题有如一堆暗礁，退潮后在顷刻之间便暴露无遗。
曾经一度“皇帝女儿不愁嫁”的OTC品牌药在零售终端上遭遇了前所未有的危机，其地位正遭受着一批紧随其后的OTC杂牌药的疯狂挤兑。一直处于压抑状态的零售终端终于选择了在2005年“雄起”，把与自己的生存息息相关的“利润”问题摆上了桌面，开始让杂牌药和品牌药公开叫板。这咄咄逼人的态势，着实让众多OTC品牌药生产企业有点措手不及。
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在药品零售终端，卖品牌药不赚钱早已是一个公开的秘密，但对于大多数品牌药生产企业来讲，他们可能从来没有像今天这样强烈地感受到终端危机的严重性。据媒体报道，2004年5月到2005年5月，在深圳某连锁药店销售的西安杨森、中美史克、上海施贵宝等跨国公司的OTC品牌药品中，除了西安杨森的产品毛利率增长0.38%外，其他企业的产品毛利率增长全部为负数。这一方面是由于广告的效果越来越差，另一方面是来自终端的挤兑越来越多。这不禁让人感叹：难道品牌药的冬天来了？
品牌药终端危机的背后
2005年零售终端抵制品牌药为什么会升级？与杂牌药相比，品牌药的“滑铁卢”又在哪里？笔者认为，导致这一结果的主要原因有3个方面：
“利润饥荒”经过连续几年的价格战，2005年国内零售药店的“利润饥荒”面积正在迅速扩大。据中国医药商业协会连锁药店分会提供的统计数据，2003年平价大卖场的风生水起，使全国零售连锁药店出现了1/3亏损、1/3保本、1/3盈利的局面；而到了2004年，全国零售连锁药店的盈利状况进一步恶化，在某些区域市场，甚至出现50%的亏损面。而即使是盈利的药店，纯利润平均都只有3个百分点左右。
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品牌药由于本身成本高、渠道环节多等原因，使得很多品种在零售终端都是平进平出，基本无钱可赚；而杂牌药没有广告负担，没有繁杂的渠道环节，很多都是低价供货给零售商，终端的毛利率一般能达到60个百分点。两相比较，迫于生存的压力，零售终端不得不在“利润饥荒”中弃品牌而将杂牌推向前台。
现金流难题目前，很多单体药店从最后一级代理那里进品牌药都是现金结算，而即使是一些大型连锁药店，在采购品牌药时也基本都是30天左右的回款期，在药品零售行业竞争已经趋于白热化的今天，这对于非常依赖现金流的零售终端来讲，无疑是个不小的负担；但杂牌药基本都是代销，货是厂家的，卖了再给钱，根本不占用什么资金。同时，由于品牌药通常渠道层级较多，很多又没有完善的换货程序，遇到有问题的产品要换货时难度不小，一般情况下零售终端只能自认倒霉；而在杂牌药的经营上却根本不用担心这个问题。
阵地失守相当多品牌药的营销模式在OTC零售终端没有与时俱进，还是像过去一样猛砸广告，地面很少看到他们的OTC代表和促销员。这种不重视零售终端的策略，让零售终端对品牌药怨言渐多，同时也给杂牌药实施终端拦截提供了条件。虽然消费者对品牌的喜好要明显高过杂牌，但很多时候，在信息不对称的药品零售终端，终端人员一张嘴的作用也是不可忽视的。
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OTC品牌药输在哪里
综合各方面的因素来看，2005年品牌药之所以在终端遭遇寒流，从品牌药企业的角度来看，一个最根本的原因就是没有解决好厂家与终端利益分配的问题，而这又要归根于近年平价大卖场的兴起。由于品牌药知名度高，平价大卖场为了展示自己的低价，就拿品牌药当招牌，将其降价来吸引消费者。这样，平价大卖场打乱了品牌药的价格体系，影响所及，让原来有利可图的渠道环节压力重重，使普通零售终端立即变得无利可图。
平价大卖场的出现，引发了药品零售供应链的大裂变，沃尔玛的日用百货直供式平价销售模式被引入到了医药行业。但不幸的是，在过去的两年里，众多的品牌药企业已经在王者的宝座上睡着了，并没有针对占据终端较大比例的连锁药店实行渠道扁平化，或以向终端直供的方式来应对这一变化，更没有采取有效措施来控制零售价格，价格体系最终乱得一塌糊涂。当零售终端卖品牌药根本赚不到钱、甚至亏钱的时候，就只能通过杂牌药来挤兑品牌药了。
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一方面是越来越微效的广告，一方面是越来越多来自终端的挤兑，品牌药可谓腹背受敌。面对种种困难，2006年，品牌药如何才能雄起？
对策一：重建价格控制体系
品牌药企业必须进一步重视对价格的管理，把对价格的控制当成头等大事来抓。应该停止原来不痛不痒的价格控制措施，重建价格控制体系，成立专门的价格控制中心，在每个地级以上城市设立价格管理专员，通过OTC代表对所有药店的价格进行控制和管理。在具体操作上，可以采取与终端药店签定价格维护协议书的形式，明确各自的权利和义务，对终端药店的零售价格进行约束。对于积极配合者，则通过促销支持、年终返利等形式予以奖励；而对于那些故意破坏价格体系的零售终端，则要通过经济手段予以惩罚。当然，在目前“终端为王”的大背景下，终端药店占据优势话语权，因此，对于破坏价格体系的零售终端的约束，在实际操作中更多地要靠OTC代表去及时发现、及时沟通、及?B1纠正来实现。所以，从这一点来看，一支具有良好执行力的OTC队伍是品牌药企业2006年价格维护的根本。
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先行者案例一2005年7月，三精制药召集其全国商业客户在成都举行会议，提出“以诚信维护价格”的口号，并与各商业客户签定了《三精药品最低价格公约》，北京医药股份、九州通医药集团、新龙医药公司等一级经销商的董事长、法人代表均积极支持并签字。一级经销商与三精制药签定《三精药品最低价格公约》后，亦对下一级经销商进行相应的价格管理。目前，该公约的执行已初见成效，市场上三精制药的产品价格体系较前大为稳定，零售终端的销售积极性也大大增加，销售量呈明显上升的趋势。
先行者案例二2005年12月20日，广州白云山和记黄埔在全国开展命名为“亮剑”的价格维护行动，通过与客户药店达成终端零售价格同盟，目的是要稳定其4大品种的市场终端价格。此次行动涉及面非常广，全国各大药品零售连锁企业及大型单体药店都被纳入了行动计划，时间将持续到今年12月31日。这一行动受到了终端药店的欢迎，目前已有3000多家药店与白云山和记黄埔签订了价格维护协议。从发展势头来看，“亮剑”行动在2006年有望得到较大的回报。
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对策二：让渠道真正扁平化
根据自身条件，进一步实施渠道扁平化，从代理制逐步转向直供制或由多级代理转向单级代理。目前市场上的品牌药销售渠道在一定程度上大多已实现了扁平化，由厂家到终端一般只经过1～2个层级。但这种渠道的扁平主要是针对平价药房和大型连锁药店，而对于占据终端药店数量80%以上的连锁加盟店(因价格因素，实际操作中很多连锁加盟店并不从总部拿货)和普通单体药店，品牌药品的供应依然要经过2个以上的层级。这种局面造成了市场大面积的药店终端对品牌药产生了强烈不满甚至抵制。因此，对于大多数品牌药企业，2006年在终端渠道上的当务之急是要实施进一步的渠道扁平化，要像日化产品一样直接向连锁加盟店和普通单体药店供货；在不具备条件的市场也应该将渠道环节压缩在2个层级以内，切实解决好连锁加盟店和普通单体药店的赢利问题。在具体操作上，可以由各地的办事处或分公司直接运作。但要注意考察连锁加盟店和普通单体药店的实力，防止赊销时的跑单等问题，应尽量实行现款现货。目前普通单体药店对品牌药还是非常欢迎的，只要企业送货及时，服务到位，现款现货一般不会有问题。
先行者案例和所有知名品牌药品一样，在经历多年的快速增长之后，胃药市场的黑马斯达舒胶囊也遭受到了来自终端的挑战——店员推荐力度下降、其他品牌的拦截力度增加，最终导致了销售呈显著下滑趋势。在洞悉了问题的根源后，修正药业压缩了渠道层级，采用了“直销+单级代理”的短渠道模式。经过两年的努力，这种短渠道模式能使绝大多数的药店以基本统一的价格进货，这使得零售终端的推荐力度大大增加，不但很好地解决了单体药店卖货不赚钱的问题，而且从根本上杜绝了窜货的干扰，产品销售额明显上升。
医药经济报2006年 第23期, http://www.100md.com(左亮 萧霖)