野蛮的先生们
各种各样的媒体已经把那些一时风光无限而又骤然坍塌的并购先生们说得一无是处，似乎那些人除了无可质疑的野心，脑袋完全浸水。
并购是创新者的游戏。从动机上分析，只要并购行为的目的不是转移资产、转移利润，而是要提高企业的持久经营能力，这样的并购都是应该鼓励的。
“人是宇宙的捣蛋鬼，人们越来越不安与可笑，大量一知半解的人都出来闯荡江湖，使得成批不懂的人评论懂的人。”一位著名的中国本土商业思想家在2006年春天如此形容今日喧嚣的商业世界。这位老人引导人们思考，人不是万物之灵，不像日月山川般乖巧的自然运营，人根本就是万物之贼，强取豪夺，不断消耗天地与自身的气力，商业活动的最终归属是赎罪。
而在所有商业活动中，并购和破产作为两个极端，常让参与者和看客们激动不已。美国里根时代的商业楷模罗斯•约翰逊因为鲸吞纳贝斯克公司，创造了历史上最著名的公司争夺战而被《大收购》诠释为“成功来自机会，行动无须计划。”约翰逊是一个地狱天使和现代资本的混合体。
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忘记所有
并购作为一种破坏性变化，不存在规则，也不可能有灵丹妙药。并购研究专家们始终站在并购者一边，不以成败论英雄，中国经济还处在体制改革过程中，在这个阶段，社会应该鼓励“试错”机制。一个国家经济的发展过程，伴随着的是产业结构的高级化趋势。国内企业间并购交易的增多，正反映了国内企业产权结构改善和产业结构升级的过程。无论那些企业并购扩张是出于什么目的，企业家的理由可能是旁人无法理解的，而且，在大多数人的概念中，企业作为并购交易的主体，其行为应该是理性的。所以，今后那些企业在经营上遇到挫折，不能完全归咎于收购行为，更不能对并购行为进行道德评判，并购只是一种经济行为。
可是，太多人并不这么认为，各种各样的媒体已经把那些一时风光无限而又骤然坍塌的并购先生们说得一无是处，似乎那些人除了无可质疑的野心，脑袋完全浸水。他们张大嘴巴，四处乱撞，全然不顾自己的消化能力而贪婪地吞下一个又一个猎物。他们来到哪家人的门口，哪家人就会遭殃，他们是“门口的野蛮人”。
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全球金融数据供应商Deakogic今年初公布，2005年全球并购总额达2.9万亿美元，较2004年增长了40%，成为2000年以来并购交易额最高的一年。截至去年12月8日，亚太地区的并购交易额达4623.6亿美元，较2004全年的3243亿美元高出了43%。在经历了5年的漫长等待后，历史上第六次并购浪潮正在悄无声息中席卷而来。
然而在中国，德隆、格林科尔、三九、华源等巨型企业因为快速扩张而自乱阵脚甚至分崩瓦解的故事被放大到所有并购案例的范围内。人们对并购的偏见越来越趋向狭隘的非理性扩张的冲动。人们习惯于在遇上最好与最坏的时候忘记所有!
在以上种种复杂的背景之下，以赵新先、周玉成、郭广昌、郭家学四位医药产业界的并购先生作为参照，深入他们的历史，也许能够最大程度地还原他们自身与并购的本质。
顺利通过去年和前年的“体检”与“考验”之后，郭广昌认为，今后一段时间的行业微利时代将出现真正的整合机会。复星会在捍卫主业的情势下适度扩张。
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60岁的周玉成在去年同样表示，如果华源一直能够健康、持续地发展下去，恐怕企业间的联合与重组就不应该停止。只能是逗号，不会是句号。周玉成一直强调，并购是企业成长和发展的一种手段或方式，关键在于价值的实现和风险的控制。而今天华源在现金流危机之后正经历着被他人重组的命运。
比郭广昌大一岁，正值不惑之年的郭家学在一年前说，东盛集团的资源已经比较完整，5年时间内将停止并购行动。东盛的主要精力将放在对企业内部的管理和资源的战略重组上，韬光养晦，提升利润。人们对于他的最新关注来自东盛苦心得来的云药正面临如何退出的难题。
赵新先66岁的时候，已经不能享受自由了。尽管在2004年离职的前一天，他还一手促成了中日连锁药店协会签署合作协议。但这位老人留下的光耀与遗憾都集中在“全球化三九”的梦想中。他曾说，三九的全球化计划是一个百年计划，国内其他制药企业的领导人普遍缺乏理念和追求，他和他们思考问题的角度不同。也许国内其他企业领导人正在思考怎么做一类新药，怎么做二类新药，甚至怎么“搞掂”医院。这是宏观管理和微观管理的区别，而企业更需要前者。
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先拿下再说
赵新先与周玉成两位老人拥有相同的国企背景，他们在各自的企业拥有绝对的话语权。以三九为例，无论在公司运营、企业管理还是人事任免上，赵新先都掌握着三九集团最显赫的权利。其个人色彩浓厚的“三九机制”为当时的经营者称道，被认为“可以调动员工的积极性”。尤其是对于各分公司的负责人，则因为集团的放权而能够自主决策。上世纪80年代末到90年代初，三九获得了迅猛发展。
1992年，三九制药厂与彼时正在中国急剧扩张的泰国正大集团合资，组成三九正大药业有限公司(今日三九药业有限公司前身)，三九占51%股权，泰国正大则以出资2000万美元的代价拥有49%的股份。1994年底，该公司增资扩股，正大集团等外商共认购6000万美元，此时三九仅占31%的股权，三九药业成为外商控股企业。这两次股权的交易，让三九一下子拥有了近9000万美元的巨资，使三九插上了第一次腾飞的翅膀。此后赵新先时常对部下说，那真让自己开了一回关于资本运作魔力的眼界。
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随后，赵新先经常组织会议，发表让中层们热血沸腾的讲话，鼓励他们出去“创业”，从1995年到1997年底，共有60多名三九骨干被派出去“创业”，收购企业近50家，承债式收购几乎占到一半。1999年～2001年，借助“振兴国有企业”的诸多并购优惠政策，三九进入第二轮大规模收购扩张时期。通过这两轮收购，三九集团下属企业数量成倍增长，一时间，三九集团成为一个资产过200亿，横跨药业、房地产、金融、进出口贸易、工程、食品、酒店、旅游八大产业的庞然大物。与此同时，三九集团的负债率迅速上升，赵新先“独裁式”的管理方式受到挑战。一位曾参与三九集团重组审计的会计人员透露，三九集团从总公司到分支公司共设五级，但到第三级后，管理就已经完全失控。
周玉成1992年时的身份是纺织部政策司司长，他从北京赶赴上海，在上海大厦借了两套房子，10来人白天在大厦里办公，晚上搭地铺，这就是中国华源集团的创业期。
恰逢上世纪90年代初纺织业的低迷时期，华源迅速重组大量纺织企业，并成功推动“华源股份”、“华源发展”、“凯马机械”等上市。1999年华源开始了转型之旅，重新调整产业定位：“优先发展大生命产业，优化发展大纺织产业”。而构筑核心产业的关键是，后进入者如何发挥后发优势，高起点地渗入医药行业，在全国范围内选择医药优势企业，尤其是最具优势的大企业进行重组。13年间，华源总资产从1.4亿元增至572亿元，历经90多起并购，其做大做强的雄心贯穿始终。
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1992年对于郭广昌而言同样值得纪念，这年11月他和同学梁信军东拼西凑出来10万元，开始了艰难的创业之路。6年后，他们的企业上市，以此为契机，郭广昌开始展露其资本运作的天份，这位被称为“中国摩根”的年轻人在1998年之后以魔幻般的“财技”迅速建立起自己的商业帝国。
在郭广昌眼里，“中国企业的并购意识在不断加强，未来并购的机会也越来越少，在这种背景下，复星面临着一种选择：是优先整合企业，还是优先抢占资源？复星把抢占资源放在第一位。”他同时强调“复星不是风险投资公司，投资的目的不是为了出卖，而是要将其融入到复星的企业运作体系中。复星决不是为了购并而购并。
并不是好的开始都集中在1992年，郭家学1987年从陕西安康师范学校辞职下海之后一直在生意场上并没有混出个名堂。等到1996年，一直做贸易和代理生意的郭家学力排众议，收购了陕西凤翔县的一家国有药厂，其后的1999年，他借壳同仁铝业的上市让东盛开始在国内声名雀起。
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有了资本运作平台的郭家学在此后挟东胜科技的战车在资本市场东征西讨。强势收购江苏启东盖天力，将白加黑、盖天力等老牌名药纳入东盛庞大而专业的销售网络；与太太药业争购丽珠集团，进入后又突然隐退……郭家学在医药界掀起的每一阵风潮都令业界惊叹。从1996年开始，他的企业几乎是以平均每年收购一家企业的速度前进的。
赵新先、周玉成、郭广昌、郭家学都可以称为医药领域的疯狂并购者，他们的出手之快、之狠令众多同行侧目。同样，他们的扩张速度也最为外界所诟病。然而并购速度与此后的经营成绩真的绝对相关吗？众所周知，很多并购项目是来不及仔细调查的，企业需要的是闪电般的速度，先拿下再说，有问题再处理，没时间讨论来讨论去。这是本土市场与国际市场的重要区别之一。
最高境界：资源整合
垄断——瓦解——竞争——垄断的循环是不变的旋律。并购给人们带来兴奋的原因与人类对占领一个新领地而兴奋的原因是类似的。这种开疆辟土的作为总是主观上带些英雄主义色彩。然而，是否能解决企业的难题，以及开创产业新时代不是并购本身所能决定的，而是由并购后的磨合以及因并购而起的行业裂变左右的。
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并购对于产业乃至整个市场的重量不由他们的并购银码决定，关键在于并购背后的思维模式。规模的膨胀和市场份额的鲸吞仅是量上的变化，经营模式的变革才是质变的开端。
“提升创造价值的力量，向全球主流市场的一流企业迈出坚实一步”是郭广昌在复星集团2006年度经理人会议上的报告主题。他为自己国际化路径选择的判断依据是“成本决定一切。”力图在资本、规范和标准上推进国际化，并且选择一些适当的机会，为复星所用。目前，复星医药已经成为中国第一个自主进入WHO(世界卫生组织)采购名单的抗疟疾药直接供应商。这是一个15亿美元的市场空间。
回顾复星一路并购的风险控制，郭广昌提出这样两个要点，首先，虽然复星的投资领域较多，但都是经过很长的行业感受期后才进入的，并不是贸然行为。其次，即便在并购之后，通常也会保有原有品牌、团队和企业文化，实现机制的平稳转换。在合理的约束机制下，给予合作者最大的信任。复星并购很多优质企业的过程并非是一次到位的，有很多案例采取了从参股到控股的方式。这是一个循序渐进的过程，在与被并购企业的合作过程中，如果对方对合作也很满意，一般会主动希望复星提高持股比例。
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“转变思想，艰苦奋斗，为实现‘二次创业’的宏伟目标而努力奋斗”是郭家学在东盛集团2006年经济工作会议上的报告题目。今后一段时间，东盛将以实现三个转变为主要目标，即从企业规模的管理转向效益管理；从宏观战略管理转向精益预算管理；从以销售为中心的管理转向以市场为导向的均衡管理。
“可能到2009年前后，东盛的战略并购活动将再次启动，而那时的并购很可能是世界级的。”郭家学激情满怀。
与两位血气方刚的年轻企业家相比，曾经叱咤风云，一度轮番登上中国医药企业顶峰的另外两位老人此时正处于人生的低谷期。人们纷纷猜测，他们是否只是中国医药产业走向集中的过渡性人物？
并购是创新者的游戏。从动机上分析，只要并购行为的目的不是转移资产、转移利润，而是要提高企业的持久经营能力，这样的并购都是应该鼓励的。
任何一位企业家做到一定程度，最终都会走向对企业进行资源整合的道路上，他考虑的已经不再是产品的年产销量，而是资本运作，是总体范围内资源如何配置的问题。
医药经济报2006年 第24期, http://www.100md.com(谭勇)
并购是创新者的游戏。从动机上分析，只要并购行为的目的不是转移资产、转移利润，而是要提高企业的持久经营能力，这样的并购都是应该鼓励的。
“人是宇宙的捣蛋鬼，人们越来越不安与可笑，大量一知半解的人都出来闯荡江湖，使得成批不懂的人评论懂的人。”一位著名的中国本土商业思想家在2006年春天如此形容今日喧嚣的商业世界。这位老人引导人们思考，人不是万物之灵，不像日月山川般乖巧的自然运营，人根本就是万物之贼，强取豪夺，不断消耗天地与自身的气力，商业活动的最终归属是赎罪。
而在所有商业活动中，并购和破产作为两个极端，常让参与者和看客们激动不已。美国里根时代的商业楷模罗斯•约翰逊因为鲸吞纳贝斯克公司，创造了历史上最著名的公司争夺战而被《大收购》诠释为“成功来自机会，行动无须计划。”约翰逊是一个地狱天使和现代资本的混合体。
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忘记所有
并购作为一种破坏性变化，不存在规则，也不可能有灵丹妙药。并购研究专家们始终站在并购者一边，不以成败论英雄，中国经济还处在体制改革过程中，在这个阶段，社会应该鼓励“试错”机制。一个国家经济的发展过程，伴随着的是产业结构的高级化趋势。国内企业间并购交易的增多，正反映了国内企业产权结构改善和产业结构升级的过程。无论那些企业并购扩张是出于什么目的，企业家的理由可能是旁人无法理解的，而且，在大多数人的概念中，企业作为并购交易的主体，其行为应该是理性的。所以，今后那些企业在经营上遇到挫折，不能完全归咎于收购行为，更不能对并购行为进行道德评判，并购只是一种经济行为。
可是，太多人并不这么认为，各种各样的媒体已经把那些一时风光无限而又骤然坍塌的并购先生们说得一无是处，似乎那些人除了无可质疑的野心，脑袋完全浸水。他们张大嘴巴，四处乱撞，全然不顾自己的消化能力而贪婪地吞下一个又一个猎物。他们来到哪家人的门口，哪家人就会遭殃，他们是“门口的野蛮人”。
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全球金融数据供应商Deakogic今年初公布，2005年全球并购总额达2.9万亿美元，较2004年增长了40%，成为2000年以来并购交易额最高的一年。截至去年12月8日，亚太地区的并购交易额达4623.6亿美元，较2004全年的3243亿美元高出了43%。在经历了5年的漫长等待后，历史上第六次并购浪潮正在悄无声息中席卷而来。
然而在中国，德隆、格林科尔、三九、华源等巨型企业因为快速扩张而自乱阵脚甚至分崩瓦解的故事被放大到所有并购案例的范围内。人们对并购的偏见越来越趋向狭隘的非理性扩张的冲动。人们习惯于在遇上最好与最坏的时候忘记所有!
在以上种种复杂的背景之下，以赵新先、周玉成、郭广昌、郭家学四位医药产业界的并购先生作为参照，深入他们的历史，也许能够最大程度地还原他们自身与并购的本质。
顺利通过去年和前年的“体检”与“考验”之后，郭广昌认为，今后一段时间的行业微利时代将出现真正的整合机会。复星会在捍卫主业的情势下适度扩张。
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比郭广昌大一岁，正值不惑之年的郭家学在一年前说，东盛集团的资源已经比较完整，5年时间内将停止并购行动。东盛的主要精力将放在对企业内部的管理和资源的战略重组上，韬光养晦，提升利润。人们对于他的最新关注来自东盛苦心得来的云药正面临如何退出的难题。
赵新先66岁的时候，已经不能享受自由了。尽管在2004年离职的前一天，他还一手促成了中日连锁药店协会签署合作协议。但这位老人留下的光耀与遗憾都集中在“全球化三九”的梦想中。他曾说，三九的全球化计划是一个百年计划，国内其他制药企业的领导人普遍缺乏理念和追求，他和他们思考问题的角度不同。也许国内其他企业领导人正在思考怎么做一类新药，怎么做二类新药，甚至怎么“搞掂”医院。这是宏观管理和微观管理的区别，而企业更需要前者。
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赵新先与周玉成两位老人拥有相同的国企背景，他们在各自的企业拥有绝对的话语权。以三九为例，无论在公司运营、企业管理还是人事任免上，赵新先都掌握着三九集团最显赫的权利。其个人色彩浓厚的“三九机制”为当时的经营者称道，被认为“可以调动员工的积极性”。尤其是对于各分公司的负责人，则因为集团的放权而能够自主决策。上世纪80年代末到90年代初，三九获得了迅猛发展。
1992年，三九制药厂与彼时正在中国急剧扩张的泰国正大集团合资，组成三九正大药业有限公司(今日三九药业有限公司前身)，三九占51%股权，泰国正大则以出资2000万美元的代价拥有49%的股份。1994年底，该公司增资扩股，正大集团等外商共认购6000万美元，此时三九仅占31%的股权，三九药业成为外商控股企业。这两次股权的交易，让三九一下子拥有了近9000万美元的巨资，使三九插上了第一次腾飞的翅膀。此后赵新先时常对部下说，那真让自己开了一回关于资本运作魔力的眼界。
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随后，赵新先经常组织会议，发表让中层们热血沸腾的讲话，鼓励他们出去“创业”，从1995年到1997年底，共有60多名三九骨干被派出去“创业”，收购企业近50家，承债式收购几乎占到一半。1999年～2001年，借助“振兴国有企业”的诸多并购优惠政策，三九进入第二轮大规模收购扩张时期。通过这两轮收购，三九集团下属企业数量成倍增长，一时间，三九集团成为一个资产过200亿，横跨药业、房地产、金融、进出口贸易、工程、食品、酒店、旅游八大产业的庞然大物。与此同时，三九集团的负债率迅速上升，赵新先“独裁式”的管理方式受到挑战。一位曾参与三九集团重组审计的会计人员透露，三九集团从总公司到分支公司共设五级，但到第三级后，管理就已经完全失控。
周玉成1992年时的身份是纺织部政策司司长，他从北京赶赴上海，在上海大厦借了两套房子，10来人白天在大厦里办公，晚上搭地铺，这就是中国华源集团的创业期。
恰逢上世纪90年代初纺织业的低迷时期，华源迅速重组大量纺织企业，并成功推动“华源股份”、“华源发展”、“凯马机械”等上市。1999年华源开始了转型之旅，重新调整产业定位：“优先发展大生命产业，优化发展大纺织产业”。而构筑核心产业的关键是，后进入者如何发挥后发优势，高起点地渗入医药行业，在全国范围内选择医药优势企业，尤其是最具优势的大企业进行重组。13年间，华源总资产从1.4亿元增至572亿元，历经90多起并购，其做大做强的雄心贯穿始终。
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1992年对于郭广昌而言同样值得纪念，这年11月他和同学梁信军东拼西凑出来10万元，开始了艰难的创业之路。6年后，他们的企业上市，以此为契机，郭广昌开始展露其资本运作的天份，这位被称为“中国摩根”的年轻人在1998年之后以魔幻般的“财技”迅速建立起自己的商业帝国。
在郭广昌眼里，“中国企业的并购意识在不断加强，未来并购的机会也越来越少，在这种背景下，复星面临着一种选择：是优先整合企业，还是优先抢占资源？复星把抢占资源放在第一位。”他同时强调“复星不是风险投资公司，投资的目的不是为了出卖，而是要将其融入到复星的企业运作体系中。复星决不是为了购并而购并。
并不是好的开始都集中在1992年，郭家学1987年从陕西安康师范学校辞职下海之后一直在生意场上并没有混出个名堂。等到1996年，一直做贸易和代理生意的郭家学力排众议，收购了陕西凤翔县的一家国有药厂，其后的1999年，他借壳同仁铝业的上市让东盛开始在国内声名雀起。
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赵新先、周玉成、郭广昌、郭家学都可以称为医药领域的疯狂并购者，他们的出手之快、之狠令众多同行侧目。同样，他们的扩张速度也最为外界所诟病。然而并购速度与此后的经营成绩真的绝对相关吗？众所周知，很多并购项目是来不及仔细调查的，企业需要的是闪电般的速度，先拿下再说，有问题再处理，没时间讨论来讨论去。这是本土市场与国际市场的重要区别之一。
最高境界：资源整合
垄断——瓦解——竞争——垄断的循环是不变的旋律。并购给人们带来兴奋的原因与人类对占领一个新领地而兴奋的原因是类似的。这种开疆辟土的作为总是主观上带些英雄主义色彩。然而，是否能解决企业的难题，以及开创产业新时代不是并购本身所能决定的，而是由并购后的磨合以及因并购而起的行业裂变左右的。
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并购对于产业乃至整个市场的重量不由他们的并购银码决定，关键在于并购背后的思维模式。规模的膨胀和市场份额的鲸吞仅是量上的变化，经营模式的变革才是质变的开端。
“提升创造价值的力量，向全球主流市场的一流企业迈出坚实一步”是郭广昌在复星集团2006年度经理人会议上的报告主题。他为自己国际化路径选择的判断依据是“成本决定一切。”力图在资本、规范和标准上推进国际化，并且选择一些适当的机会，为复星所用。目前，复星医药已经成为中国第一个自主进入WHO(世界卫生组织)采购名单的抗疟疾药直接供应商。这是一个15亿美元的市场空间。
回顾复星一路并购的风险控制，郭广昌提出这样两个要点，首先，虽然复星的投资领域较多，但都是经过很长的行业感受期后才进入的，并不是贸然行为。其次，即便在并购之后，通常也会保有原有品牌、团队和企业文化，实现机制的平稳转换。在合理的约束机制下，给予合作者最大的信任。复星并购很多优质企业的过程并非是一次到位的，有很多案例采取了从参股到控股的方式。这是一个循序渐进的过程，在与被并购企业的合作过程中，如果对方对合作也很满意，一般会主动希望复星提高持股比例。
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“可能到2009年前后，东盛的战略并购活动将再次启动，而那时的并购很可能是世界级的。”郭家学激情满怀。
与两位血气方刚的年轻企业家相比，曾经叱咤风云，一度轮番登上中国医药企业顶峰的另外两位老人此时正处于人生的低谷期。人们纷纷猜测，他们是否只是中国医药产业走向集中的过渡性人物？
并购是创新者的游戏。从动机上分析，只要并购行为的目的不是转移资产、转移利润，而是要提高企业的持久经营能力，这样的并购都是应该鼓励的。
任何一位企业家做到一定程度，最终都会走向对企业进行资源整合的道路上，他考虑的已经不再是产品的年产销量，而是资本运作，是总体范围内资源如何配置的问题。
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