工与商：从博弈走向合作
当不少药品零售企业今年突然“发力”，发展自有品牌时，一些连锁药店却收缩“战线”，致力于寻求与上游企业的共赢——
2006年，品类管理、多元化经营和发展自有(或独家代理)品牌被业内人士认为是药品零售业的三大赢利模式。由于开发自有品牌能够给零售商带来更多的利润，所以许多知名药品零售连锁企业今年突然“发力”，以海王星辰、深圳一致和“老百姓”等为代表的全国几大连锁企业都加大了自有品牌产品的开发力度，产品覆盖药品、保健品、日化用品、医疗器械、中药饮片等。
然而，在现实中，连锁药店的自有品牌与制造企业品牌之间必然发生冲突。一方面，零售商的自有品牌侵蚀了制造企业品牌的市场份额，势必会影响到已经建立的上下游的产业链关系，对上游企业形成一定威胁。而另一方面，当这样的行为不断发生时，也就意味着连锁药店不得不面对品牌产品订单的流失和品牌药生产企业联合反击等等一系列头疼的事情。
1、自有品牌：零售大鳄的“富人游戏”
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深圳市金活医药有限公司市场总监李从选一直关注着国内连锁药店自有品牌的发展，他认为，自有品牌诞生于零售商与品牌药供应商的博弈之中，工商关系的微妙变化是催生这一事物的直接诱因。但“不要以为贴个商标就是‘自有品牌’，要不这么多生产企业都可以去做零售，然后来发展自有品牌了”。他不客气地指出，事实上，目前各大连锁药店发展的自有品牌产品，充其量叫做“自有商标的主推产品”，或者叫做OEM(贴牌)产品。
他指出，开发自有品牌不是小零售商玩的游戏，而是具有一定规模的零售商的专利——由于自有品牌一般只能在零售商自己的终端销售，而且开发一个自有品牌耗费的资金很大，这就要求零售企业必须具有庞大的销售网络和雄厚的资金实力，以实现大规模生产和大规模销售。如果再具体到某一种产品上，这种规模效益要求就更高了。所以，发展自有品牌一般不适用于所有的商业企业，而主要适用于大型商业企业，尤其是大型零售业。国外大型商业企业的自有品牌之所以成功，关键在于他们具有庞大的销售网络，如沃尔玛在全球有3000多个连锁店，年销售额达2300多亿美元。尽管我国近几年大型零售商业企业包括一些连锁药店发展迅速，但真正能够实现规模经营，取得规模效益的并不多，这一点已成为制约自有品牌在中国发展的重要因素。所以，国内零售连锁企业开发自有品牌前还要考虑是否已经具备了控制制造企业的条件和实力；是否具有良好的信誉和形象来吸引顾客，使顾客保持对其开发品牌的忠诚度。
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李从选用沃尔玛曾经推出的“Sam''s Choice”可乐做例子向记者说明这一点，尽管“Sam''s Choice”诞生伊始就来者不善，要抢占部分可口可乐的市场，也尽管在多次盲测中95%的消费者无法区分沃尔玛的可乐和可口可乐，并且“Sam''s Choice”可乐总是当仁不让地占据了超市中最有利的位置，但事实上它的销量却从未达到可口可乐的10%。
2、“专题”运作：金象大药房的反哺试验
当自有品牌迅速在药品零售业“窜红”的时候，辽宁成大方圆医药连锁有限公司总经理李斌似乎并不急于发展自有品牌，“自有品牌是把双刃剑，没有那么容易发展起来。”而持同样见解的北京金象大药房正在让“金象”牌医疗器械、“鑫元”牌精品饮片和“伤口处理专家”逐渐淡出市场，用北京金象大药房医药连锁有限公司副总经理孙健的话来说，金象现在更关注于“做品牌管理”，重点放在“key(关键)商品”上。
对于自有品牌潜藏隐患的认识，使得金象逐渐调整了自己的经营策略，代之以一套“客户解决方案”。在孙健看来，金象目前与上游的关系类似于“反哺”——“以前都是工业企业指引零售企业，但其实我们零售企业直接和消费者接触得到的信息是不少工业企业都欠缺和急需的，我们愿意和工业企业共享这些资源。”
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而在百货业态之后，shoppingmall(大卖场)的兴盛蓬勃更启发了金象：“顾客需要的是尽可能多的选择。”孙健说。于是众多的“专题”在金象应运而生——“以减肥专题为例”，首先是赛尼可、曲美等减肥产品的第一层级；其次，针对减肥过程中伴有的腹泻和维生素流失，第二层级是以善存、钙尔奇D等为主的补益类产品；在针对皮肤粗糙等症状的个人护理产品等第三层级之后，还有专业医师、药师与消费者的互动。至此，消费者得到了一个完整的客户解决方案，而以专题形式串联起来的产品推介也更加完整和有效。
对于目前正在进行的尝试，孙健坦陈，还在争取更多企业的支持和参与，“合作的困难往往来自于对方的管理体系。相当多的大区销售经理不具备足够的自主权，还要向总部请示，这样一来一往，许多策划好的活动就被搁置了。”目前，赛尼可是金象“专题”持续的合作伙伴，“他们的市场管理队伍有十几人，有足够的自主权，决策迅速效率很高，这是我们首选的合作伙伴类型。”
而能够带来更高毛利和市场份额的“key”产品是金象为拉近工商关系打出的又一张牌，用孙健自己的话来说就是：“大厂家、小品种”。比如说鲁抗或华北制药的阿莫西林，在金象看来，这种专业生产抗生素的原料药厂的部分品种之所以“不知名”，是因为缺乏足够的营销队伍，或者营销重点不在这些产品上，“但是他们的质量是相当不错的，甚至不逊于国外品牌”。对于这些大厂小品种的信心使得金象主动充当起了厂家“销售队伍”的角色，“不需要更多的通路费用，高品质低价位的药品，无论是对店内知名品牌还是百姓的选择而言都是一个辅助和补充。”
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3、未来模式：不仅“看上去很美”
“现在工业企业愿意和某一个或几个单店合作，对与连锁总部的合作还没有引起足够的重视。”这是身在零售企业的孙健担心的另一个问题。
与之相对应的是，随着连锁化程度提升，在工业企业与连锁总部之间的联系必须而紧迫的现实情况下，“连锁药店总部是否已经具备了与工业企业合作的能力，在众多直营、加盟门店中诸如配送、总部指令的上传下达等执行能力是否强有力？”这是东盛科技股份有限公司副总裁关平更为关心的问题。
“厂商的资源有限，所以想集中优势兵力进入地段好、消费水平高的单店。”孙健解释说，“但是，对我们来说，所有的药店都是自己的孩子。而且，其实如果工业企业能够倾注一点注意，成长型药店的潜力往往是惊人的。”
但是，对绝大多数工业企业来说，与总部的合作现在恐怕更多的是“看上去很美”——“不少门店店长的权力很大，对总部的命令根本不予理睬”。谈及此事，李从选颇有感触，“我们1万元钱的进场费已经交了，可是过了1个月货还是铺不下去，店长抵制你就进不去，根本没办法。”李从选指出，这样一家大型连锁公司的直营门店尚且如此，就更不敢对总部的强制力寄予太多希望——“无论是从效率还是渠道上说，我们当然都愿意和总部合作，但是现在显然还不是时候”。
对此，孙健表示，“事情总要一点一点地做，总要一个过程。”他告诉记者，2005年金象总部和史克、惠氏等公司进行了“愉快”的合作，“这种合作今年还会进一步扩大范围。目前我们正在积极地做各种准备，比如不再做加盟，专心直营也是我们金象做准备的一个方面。”
文/本报记者 王蔚佳, 百拇医药
2006年，品类管理、多元化经营和发展自有(或独家代理)品牌被业内人士认为是药品零售业的三大赢利模式。由于开发自有品牌能够给零售商带来更多的利润，所以许多知名药品零售连锁企业今年突然“发力”，以海王星辰、深圳一致和“老百姓”等为代表的全国几大连锁企业都加大了自有品牌产品的开发力度，产品覆盖药品、保健品、日化用品、医疗器械、中药饮片等。
然而，在现实中，连锁药店的自有品牌与制造企业品牌之间必然发生冲突。一方面，零售商的自有品牌侵蚀了制造企业品牌的市场份额，势必会影响到已经建立的上下游的产业链关系，对上游企业形成一定威胁。而另一方面，当这样的行为不断发生时，也就意味着连锁药店不得不面对品牌产品订单的流失和品牌药生产企业联合反击等等一系列头疼的事情。
1、自有品牌：零售大鳄的“富人游戏”
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深圳市金活医药有限公司市场总监李从选一直关注着国内连锁药店自有品牌的发展，他认为，自有品牌诞生于零售商与品牌药供应商的博弈之中，工商关系的微妙变化是催生这一事物的直接诱因。但“不要以为贴个商标就是‘自有品牌’，要不这么多生产企业都可以去做零售，然后来发展自有品牌了”。他不客气地指出，事实上，目前各大连锁药店发展的自有品牌产品，充其量叫做“自有商标的主推产品”，或者叫做OEM(贴牌)产品。
他指出，开发自有品牌不是小零售商玩的游戏，而是具有一定规模的零售商的专利——由于自有品牌一般只能在零售商自己的终端销售，而且开发一个自有品牌耗费的资金很大，这就要求零售企业必须具有庞大的销售网络和雄厚的资金实力，以实现大规模生产和大规模销售。如果再具体到某一种产品上，这种规模效益要求就更高了。所以，发展自有品牌一般不适用于所有的商业企业，而主要适用于大型商业企业，尤其是大型零售业。国外大型商业企业的自有品牌之所以成功，关键在于他们具有庞大的销售网络，如沃尔玛在全球有3000多个连锁店，年销售额达2300多亿美元。尽管我国近几年大型零售商业企业包括一些连锁药店发展迅速，但真正能够实现规模经营，取得规模效益的并不多，这一点已成为制约自有品牌在中国发展的重要因素。所以，国内零售连锁企业开发自有品牌前还要考虑是否已经具备了控制制造企业的条件和实力；是否具有良好的信誉和形象来吸引顾客，使顾客保持对其开发品牌的忠诚度。
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李从选用沃尔玛曾经推出的“Sam''s Choice”可乐做例子向记者说明这一点，尽管“Sam''s Choice”诞生伊始就来者不善，要抢占部分可口可乐的市场，也尽管在多次盲测中95%的消费者无法区分沃尔玛的可乐和可口可乐，并且“Sam''s Choice”可乐总是当仁不让地占据了超市中最有利的位置，但事实上它的销量却从未达到可口可乐的10%。
2、“专题”运作：金象大药房的反哺试验
当自有品牌迅速在药品零售业“窜红”的时候，辽宁成大方圆医药连锁有限公司总经理李斌似乎并不急于发展自有品牌，“自有品牌是把双刃剑，没有那么容易发展起来。”而持同样见解的北京金象大药房正在让“金象”牌医疗器械、“鑫元”牌精品饮片和“伤口处理专家”逐渐淡出市场，用北京金象大药房医药连锁有限公司副总经理孙健的话来说，金象现在更关注于“做品牌管理”，重点放在“key(关键)商品”上。
对于自有品牌潜藏隐患的认识，使得金象逐渐调整了自己的经营策略，代之以一套“客户解决方案”。在孙健看来，金象目前与上游的关系类似于“反哺”——“以前都是工业企业指引零售企业，但其实我们零售企业直接和消费者接触得到的信息是不少工业企业都欠缺和急需的，我们愿意和工业企业共享这些资源。”
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而在百货业态之后，shoppingmall(大卖场)的兴盛蓬勃更启发了金象：“顾客需要的是尽可能多的选择。”孙健说。于是众多的“专题”在金象应运而生——“以减肥专题为例”，首先是赛尼可、曲美等减肥产品的第一层级；其次，针对减肥过程中伴有的腹泻和维生素流失，第二层级是以善存、钙尔奇D等为主的补益类产品；在针对皮肤粗糙等症状的个人护理产品等第三层级之后，还有专业医师、药师与消费者的互动。至此，消费者得到了一个完整的客户解决方案，而以专题形式串联起来的产品推介也更加完整和有效。
对于目前正在进行的尝试，孙健坦陈，还在争取更多企业的支持和参与，“合作的困难往往来自于对方的管理体系。相当多的大区销售经理不具备足够的自主权，还要向总部请示，这样一来一往，许多策划好的活动就被搁置了。”目前，赛尼可是金象“专题”持续的合作伙伴，“他们的市场管理队伍有十几人，有足够的自主权，决策迅速效率很高，这是我们首选的合作伙伴类型。”
而能够带来更高毛利和市场份额的“key”产品是金象为拉近工商关系打出的又一张牌，用孙健自己的话来说就是：“大厂家、小品种”。比如说鲁抗或华北制药的阿莫西林，在金象看来，这种专业生产抗生素的原料药厂的部分品种之所以“不知名”，是因为缺乏足够的营销队伍，或者营销重点不在这些产品上，“但是他们的质量是相当不错的，甚至不逊于国外品牌”。对于这些大厂小品种的信心使得金象主动充当起了厂家“销售队伍”的角色，“不需要更多的通路费用，高品质低价位的药品，无论是对店内知名品牌还是百姓的选择而言都是一个辅助和补充。”
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3、未来模式：不仅“看上去很美”
“现在工业企业愿意和某一个或几个单店合作，对与连锁总部的合作还没有引起足够的重视。”这是身在零售企业的孙健担心的另一个问题。
与之相对应的是，随着连锁化程度提升，在工业企业与连锁总部之间的联系必须而紧迫的现实情况下，“连锁药店总部是否已经具备了与工业企业合作的能力，在众多直营、加盟门店中诸如配送、总部指令的上传下达等执行能力是否强有力？”这是东盛科技股份有限公司副总裁关平更为关心的问题。
“厂商的资源有限，所以想集中优势兵力进入地段好、消费水平高的单店。”孙健解释说，“但是，对我们来说，所有的药店都是自己的孩子。而且，其实如果工业企业能够倾注一点注意，成长型药店的潜力往往是惊人的。”
但是，对绝大多数工业企业来说，与总部的合作现在恐怕更多的是“看上去很美”——“不少门店店长的权力很大，对总部的命令根本不予理睬”。谈及此事，李从选颇有感触，“我们1万元钱的进场费已经交了，可是过了1个月货还是铺不下去，店长抵制你就进不去，根本没办法。”李从选指出，这样一家大型连锁公司的直营门店尚且如此，就更不敢对总部的强制力寄予太多希望——“无论是从效率还是渠道上说，我们当然都愿意和总部合作，但是现在显然还不是时候”。
对此，孙健表示，“事情总要一点一点地做，总要一个过程。”他告诉记者，2005年金象总部和史克、惠氏等公司进行了“愉快”的合作，“这种合作今年还会进一步扩大范围。目前我们正在积极地做各种准备，比如不再做加盟，专心直营也是我们金象做准备的一个方面。”
文/本报记者 王蔚佳, 百拇医药