老市场焕发第二春
在本版3月22日刊登的《区域经理：拿什么拯救颓市》一文中，区域经理杨智为自己所在地区的产品销售乏力感到困惑不解，在经过一番走访之后，他从终端促销、经销商政策和销售人员管理方面找到了症结。那么接下来，杨智又做了哪些努力？市场情势是否得到了缓解呢？下面这篇文章将给出答案。
从代理商开刀
经过慎重考虑，杨智还是决定留下来，和公司续签了2006年的用工合同。但是，公司仍然让他担任河南区的经理。这下，杨智想，是得找个办法，把河南市场整理整理了。最后，他决定先从河南省市场的总代理商开刀。
代理商李经理是杨智2004年开发的。在杨智公司的帮助下，李经理的公司从一个不起眼的小公司，发展到现在拥有七、八十人的中上等公司。杨智公司的所有产品，都由他总代理。但现在的情况是，好卖的就卖，不好卖的，李经理就向公司要政策，一旦不给，他就耍大腕脾气。
, 百拇医药 虽然李经理和公司有过这样那样的矛盾，但杨智和他的个人关系不错。现在，如果公司要把李经理换掉，从个人感情上，杨智是难以启口的。2年前，在很多公司都不愿意做的情况下，杨智找到了李经理。这2年，李经理和公司一起打拼，才使公司在河南市场有了一席之地。一边是公司在紧逼着整顿市场，一边是打了2年交道的朋友。杨智真不知该如何是好。
这种情况下，杨智再次找到笔者，寻求解决方法。笔者看到他愁眉苦脸的样子，忽然想起多年前在上海学习时，一位老师讲过的案例。
A是某公司的业务员，B是另一家公司的经理。一天，B病倒了，A把他送到医院，经医生检查，B只剩下最后3天的寿命。讲到这里，老师问：“当听到B只有3天寿命时，A首先要做的是什么？”下面是同学们的回答：
“赶紧通知B的家人，到医院处理后事。”
“A多多安慰B，要他好好休息。”
, 百拇医药
“A要把事实真相隐瞒起来，先暂时不告诉B。”……
老师听到同学们的回答，只是笑笑而已，他让我们继续向深处想想。
“假如我是A，我会马上打电话咨询我们的财务部，看B还欠我们多少款，在他临死之前，想办法把我们的款清理掉。”一位日本小姑娘站起来大声打断了老师的话。
这时，老师点点头并深沉地说：“这就是责任。”
此时的杨智正处于“感情与责任”的交割中，如果不快速做出决定，就会贻误战机。
困难重重
通过此番交流，杨智似乎明白了许多。但是，要真正重启市场，仍然困难重重。
一、杨智所在的公司是一家国营公司改制后的大型股份制企业，公司首先得保证产品质量，如果再降价，公司只能亏损。但现在公司的产品在市场上价格是最高的，李经理在操作时没有利润空间。
, 百拇医药
二、对于李经理来说，这个市场是他和杨智公司辛辛苦苦做出来的，就像自己的孩子，丢了还真舍不得。
三、半年以来，由于诸多原因，第三终端已经很难见到杨智公司的产品了，尤其是乡镇医院、农村诊所等医疗场所。“产品质量不错，但是很难进到药。”这是杨智在调查时，所了解到的情况。
四、为了保住市场，公司曾给李经理提供了大量促销费用，但由于在运营中利润太低，他把这些费用当作了自己的利润，并没有发挥实际的促销作用。而公司在没有找到好的办法之前，对李经理的这种做法也只能睁只眼闭只眼。
五、现在李经理还欠杨智公司十几万元货款，稍有不慎，这笔账款就可能成为呆账。
鉴于以上这些情况，杨智认为，换不换李经理并不重要，如何从根本上解决问题，才是重新启动市场的惟一办法。
张经理的经验
, 百拇医药
听完杨智的分析，笔者又想起此前接触过的另一个相似案例。去年，湖南某药业的张经理和杨智一样，为类似的事情烦恼，但通过一年的努力，他最终成功启动了湖南市场。
湖南医药市场的竞争是非常激烈的，当地大的医药公司有好几家，这些公司都各有各的营销办法。如何整合资源，重新启动市场，颇让张经理费了一番心思。当时张经理主要面临着这样一些情况：
一、经过筛选，张经理选择了湖南当地的另一家相似商业公司。这家公司在湖南80%的县级市都设有配送站，而在2005年，由于物流费用太高，该公司进行了改革，这些配送站变为独立法人，自主经营，自负盈亏。
二、这些配送站原来是受总部管理，没有自己的发展思路，刚从总部分离出来后，这些“新老板”尚难以适应。
三、这些配送站原来基本上是“坐商”，缺乏网络概念。
, 百拇医药
在这种情形下，张经理考虑到：如何整合这些配送站，与他们合作，把配送站变成自己的销售网，才是重新启动湖南市场的关键所在。基于这种考虑，张经理采取了一些相应的措施：
一、在这些配送站老板们还不知如何是好的情况下，张经理主动提出与他们一起重新建立自己的“根据地”，网络主要在县级市。张经理提出的口号是“谁先出手谁先赢”。这种做法，让这些老板很满意。
二、建立“根据地”的方法是：变过去的会议营销为现在的营销会议。过去都是公司总部通过会议来营销产品，现在则变成通过会议来营销消费者，对象包括门诊、卫生院、药房等单位的工作人员。
三、这种营销会议不仅仅是公司要在会议上促进销量，还要向消费者灌输思想，让他们养成用药习惯。
四、这种营销会议中，公司要时刻牢记一点：营销的不是产品，而是会议本身，要把会前、会中、会后的工作做深做细。
, 百拇医药
五、营销会议要以不同的形式、主题经常性地开展。
通过这些营销会议，湖南市场渐渐有所成效。但据张经理介绍，这个过程也不是一帆风顺的，前两场营销会议就失败了，原因主要在于：
一、会场上的产品单一，导致会议订货量只有十几万。
二、会议选址档次太低，气氛不够活跃。
三、会后补货不够及时。
四、有些老板急功近利，加价太高。
拦截县级市场
笔者认为，杨智不妨参考张经理的做法，也许会少走一些弯路。
一、普药的终端建设重在县级诊所、卫生院、药店，因此企业应向镇、村等地市场辐射，从下游往上游做，这样就能彻底对三级市场进行拦截。
二、合理分配渠道中的各项利益，如药店促销员的利益，就需要合理有效地进行分配。
三、在重新启动市场时，业务员除了在思想上要加强沟通外，还要根据实际情况向公司申报更多利益，但不能让业务员养成“有利益就做，无利益就不做”的思想，否则，仍然会出现“走的走、辞的辞”的情况。
医药经济报2006年 第43期, 百拇医药(马奔)
从代理商开刀
经过慎重考虑，杨智还是决定留下来，和公司续签了2006年的用工合同。但是，公司仍然让他担任河南区的经理。这下，杨智想，是得找个办法，把河南市场整理整理了。最后，他决定先从河南省市场的总代理商开刀。
代理商李经理是杨智2004年开发的。在杨智公司的帮助下，李经理的公司从一个不起眼的小公司，发展到现在拥有七、八十人的中上等公司。杨智公司的所有产品，都由他总代理。但现在的情况是，好卖的就卖，不好卖的，李经理就向公司要政策，一旦不给，他就耍大腕脾气。
, 百拇医药 虽然李经理和公司有过这样那样的矛盾，但杨智和他的个人关系不错。现在，如果公司要把李经理换掉，从个人感情上，杨智是难以启口的。2年前，在很多公司都不愿意做的情况下，杨智找到了李经理。这2年，李经理和公司一起打拼，才使公司在河南市场有了一席之地。一边是公司在紧逼着整顿市场，一边是打了2年交道的朋友。杨智真不知该如何是好。
这种情况下，杨智再次找到笔者，寻求解决方法。笔者看到他愁眉苦脸的样子，忽然想起多年前在上海学习时，一位老师讲过的案例。
A是某公司的业务员，B是另一家公司的经理。一天，B病倒了，A把他送到医院，经医生检查，B只剩下最后3天的寿命。讲到这里，老师问：“当听到B只有3天寿命时，A首先要做的是什么？”下面是同学们的回答：
“赶紧通知B的家人，到医院处理后事。”
“A多多安慰B，要他好好休息。”
, 百拇医药
“A要把事实真相隐瞒起来，先暂时不告诉B。”……
老师听到同学们的回答，只是笑笑而已，他让我们继续向深处想想。
“假如我是A，我会马上打电话咨询我们的财务部，看B还欠我们多少款，在他临死之前，想办法把我们的款清理掉。”一位日本小姑娘站起来大声打断了老师的话。
这时，老师点点头并深沉地说：“这就是责任。”
此时的杨智正处于“感情与责任”的交割中，如果不快速做出决定，就会贻误战机。
困难重重
通过此番交流，杨智似乎明白了许多。但是，要真正重启市场，仍然困难重重。
一、杨智所在的公司是一家国营公司改制后的大型股份制企业，公司首先得保证产品质量，如果再降价，公司只能亏损。但现在公司的产品在市场上价格是最高的，李经理在操作时没有利润空间。
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二、对于李经理来说，这个市场是他和杨智公司辛辛苦苦做出来的，就像自己的孩子，丢了还真舍不得。
三、半年以来，由于诸多原因，第三终端已经很难见到杨智公司的产品了，尤其是乡镇医院、农村诊所等医疗场所。“产品质量不错，但是很难进到药。”这是杨智在调查时，所了解到的情况。
四、为了保住市场，公司曾给李经理提供了大量促销费用，但由于在运营中利润太低，他把这些费用当作了自己的利润，并没有发挥实际的促销作用。而公司在没有找到好的办法之前，对李经理的这种做法也只能睁只眼闭只眼。
五、现在李经理还欠杨智公司十几万元货款，稍有不慎，这笔账款就可能成为呆账。
鉴于以上这些情况，杨智认为，换不换李经理并不重要，如何从根本上解决问题，才是重新启动市场的惟一办法。
张经理的经验
, 百拇医药
听完杨智的分析，笔者又想起此前接触过的另一个相似案例。去年，湖南某药业的张经理和杨智一样，为类似的事情烦恼，但通过一年的努力，他最终成功启动了湖南市场。
湖南医药市场的竞争是非常激烈的，当地大的医药公司有好几家，这些公司都各有各的营销办法。如何整合资源，重新启动市场，颇让张经理费了一番心思。当时张经理主要面临着这样一些情况：
一、经过筛选，张经理选择了湖南当地的另一家相似商业公司。这家公司在湖南80%的县级市都设有配送站，而在2005年，由于物流费用太高，该公司进行了改革，这些配送站变为独立法人，自主经营，自负盈亏。
二、这些配送站原来是受总部管理，没有自己的发展思路，刚从总部分离出来后，这些“新老板”尚难以适应。
三、这些配送站原来基本上是“坐商”，缺乏网络概念。
, 百拇医药
在这种情形下，张经理考虑到：如何整合这些配送站，与他们合作，把配送站变成自己的销售网，才是重新启动湖南市场的关键所在。基于这种考虑，张经理采取了一些相应的措施：
一、在这些配送站老板们还不知如何是好的情况下，张经理主动提出与他们一起重新建立自己的“根据地”，网络主要在县级市。张经理提出的口号是“谁先出手谁先赢”。这种做法，让这些老板很满意。
二、建立“根据地”的方法是：变过去的会议营销为现在的营销会议。过去都是公司总部通过会议来营销产品，现在则变成通过会议来营销消费者，对象包括门诊、卫生院、药房等单位的工作人员。
三、这种营销会议不仅仅是公司要在会议上促进销量，还要向消费者灌输思想，让他们养成用药习惯。
四、这种营销会议中，公司要时刻牢记一点：营销的不是产品，而是会议本身，要把会前、会中、会后的工作做深做细。
, 百拇医药
五、营销会议要以不同的形式、主题经常性地开展。
通过这些营销会议，湖南市场渐渐有所成效。但据张经理介绍，这个过程也不是一帆风顺的，前两场营销会议就失败了，原因主要在于：
一、会场上的产品单一，导致会议订货量只有十几万。
二、会议选址档次太低，气氛不够活跃。
三、会后补货不够及时。
四、有些老板急功近利，加价太高。
拦截县级市场
笔者认为，杨智不妨参考张经理的做法，也许会少走一些弯路。
一、普药的终端建设重在县级诊所、卫生院、药店，因此企业应向镇、村等地市场辐射，从下游往上游做，这样就能彻底对三级市场进行拦截。
二、合理分配渠道中的各项利益，如药店促销员的利益，就需要合理有效地进行分配。
三、在重新启动市场时，业务员除了在思想上要加强沟通外，还要根据实际情况向公司申报更多利益，但不能让业务员养成“有利益就做，无利益就不做”的思想，否则，仍然会出现“走的走、辞的辞”的情况。
医药经济报2006年 第43期, 百拇医药(马奔)