概念退下后思路出位
生物药产业战略专题
生物医药刚火热起来的时候，其景象绝对不亚于当初的IT产业，有无数的生物医药企业受资本的追逐，那个阶段的企业，只要你能“出生”你就成功了。就像IT行业一样，生物医药后来渐渐地失去了原先的宠爱，趋于平静。现在的生物医药企业不能仅仅靠概念来支撑了，必须具备“真才实料”。那么真功夫从何而来呢？回答是：思路决定出路，战略决定成败。
纵向锁定价值链环节
生物医药行业的价值链简单说来就是“研发——生产——营销”。这条价值链上的每一个环节对于生物医药产品都至关重要。对于那些中小生物医药企业来说，应该锁定其中的1～2环节作为自己的核心能力。因为，其中的每一个环节都能创造巨大的价值。
中国的生物医药企业可以按价值链分为三类：研发型企业、生产型企业和营销型企业。当然大部分都集中于前两者。研发型企业专注于产品研发，包括了新药创新、动物试验、临床试验和中试放大等，主要提供科技成果，将专利和新药证书作为公司的产品出售给需要的企业。国外就有很多这类公司，靠转让成果而生存，辉瑞受让Eyetech公司的Macugen支付了7亿元美金，勃林格殷格翰受让Medivir公司的akuvidine支付1.22亿欧元，足见科研型企业同样能非常成功和获得丰厚的回报。这类企业需要创新的文化、高素质的人才和一定的资金保证。这里并不强调雄厚的资金，是因为笔者亲眼看到我国上海有一位博士生依靠朋友的赞助(不高于300万元)开发了一个生物一类新药，并申请了多个国际专利。所以很多企业老是叹苦经说资金紧张，看看人家成功的例子就应该不再找什么借口。
, http://www.100md.com
生产型企业专注于产品加工，需要有高效的流程管理、科学的成本控制、达标的厂房硬件、严格的质量标准等。我国SFDA放开了生产代加工业务，以后这类专业企业会有巨大的发展空间。目前在生物医药行业还不具备专业的生产型企业，基本上都是自我研发、自我生产。但是随着专业化分工，研发型企业可以专注于研发，把技术转让给生产型企业或者让生产型企业代加工，形成互补的优势。
营销类企业具有丰富的产品策划推广经验和他人不具备的营销能力，通过这类公司的网络，产品能迅速渗透至医院和医生，并依靠营销人员的努力将产品概念深入人心。这样的公司除了有经验以外还需要一支成熟的队伍，他们能指导医生用药、能提供技术支持、能科学的管理经销商和其他客户、能进行市场机会的扫描和挖掘、甚至能引领产品的研发方向。
锁定某个价值链环节，对于我国生物医药企业是一个不错的战略选择。
横向聚焦治疗领域和地理区域
, 百拇医药
目前，在3万多种疾病中，约有1万种疾病只能是对症治疗，仅少数患者可达到根治。因此，迫切需要寻找开发新药和新的技术。生物医药的开发和生产就具有传统化学药和中药不具备的优势。我们的企业可以选择以前的药品都难以攻克的、市场空间相对大的、高成长性好的、竞争相对缓和的领域。根据国外生物医药企业的经验，他们选择较多的领域为抗病毒、抗肿瘤、心血管、抗抑郁等，这些领域发病率正在提高、医药消费水平高。
从地理区域来说道理类似。我国的生物医药企业应该宁做小池塘里的大鱼，不做大池塘里的小鱼。很多公司产品上市时，动辄成立几十个办事处、招聘几百名营销人员。战线过长导致业绩滑铁卢。其实，我国市场有明显的重点区域，比如北京、上海、广州等。当然，某些产品如果较为普通且力量不是很强，农村包围城市也不失为一个较好的战略。
竞争合作战略在所难免
现在社会中企业希望仅凭一己之力获得成功，几乎不可能。企业需要向社会索取资源，寻找合适的合作伙伴。比如在研发上与大专院校合作、与国内外大公司大集团合作；在营销上与国内的知名商业企业合作，借用他们的渠道和网络快速将产品渗透到各个区域。
, 百拇医药
竞争不可避免，企业应该正视竞争。波特将竞争分为五个方面：上游供应商、下游客户、新进入者、替代者和同行业。企业不能把竞争作为企业发展的目标，而应该将其看作促使企业能力提升的环境。如果真要竞争的话也是通过市场细分，通过合理的竞争共同将市场做大。正如《蓝海战略》一书中所说，与竞争对手针锋相对的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，作为创新行业的生物医药企业要赢得明天，需要开创“蓝海”，发现蕴含庞大需求的新市场空间。
创新与现实结合
生物医药企业一味追求概念创新而忽视了市场需求，最终将曲高和寡，研究成果除了发表一下论文以外，不能转化为生产力。
产品创新是需要漫长时间的，而漫长的过程中部分企业能获得风险投资支持，但也有很多企业要自己解决资金问题。这些企业如果在成立之初获取一个市场大、技术成熟、知晓度广的产品生产批文，进行市场营销工作。一方面能获得现金流以支撑研发，另一方面能锻炼队伍，为将来新产品上市做准备。
医药经济报2006年 第46期, http://www.100md.com(上海达高企业管理咨询有限公司 陈春华)
生物医药刚火热起来的时候，其景象绝对不亚于当初的IT产业，有无数的生物医药企业受资本的追逐，那个阶段的企业，只要你能“出生”你就成功了。就像IT行业一样，生物医药后来渐渐地失去了原先的宠爱，趋于平静。现在的生物医药企业不能仅仅靠概念来支撑了，必须具备“真才实料”。那么真功夫从何而来呢？回答是：思路决定出路，战略决定成败。
纵向锁定价值链环节
生物医药行业的价值链简单说来就是“研发——生产——营销”。这条价值链上的每一个环节对于生物医药产品都至关重要。对于那些中小生物医药企业来说，应该锁定其中的1～2环节作为自己的核心能力。因为，其中的每一个环节都能创造巨大的价值。
中国的生物医药企业可以按价值链分为三类：研发型企业、生产型企业和营销型企业。当然大部分都集中于前两者。研发型企业专注于产品研发，包括了新药创新、动物试验、临床试验和中试放大等，主要提供科技成果，将专利和新药证书作为公司的产品出售给需要的企业。国外就有很多这类公司，靠转让成果而生存，辉瑞受让Eyetech公司的Macugen支付了7亿元美金，勃林格殷格翰受让Medivir公司的akuvidine支付1.22亿欧元，足见科研型企业同样能非常成功和获得丰厚的回报。这类企业需要创新的文化、高素质的人才和一定的资金保证。这里并不强调雄厚的资金，是因为笔者亲眼看到我国上海有一位博士生依靠朋友的赞助(不高于300万元)开发了一个生物一类新药，并申请了多个国际专利。所以很多企业老是叹苦经说资金紧张，看看人家成功的例子就应该不再找什么借口。
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生产型企业专注于产品加工，需要有高效的流程管理、科学的成本控制、达标的厂房硬件、严格的质量标准等。我国SFDA放开了生产代加工业务，以后这类专业企业会有巨大的发展空间。目前在生物医药行业还不具备专业的生产型企业，基本上都是自我研发、自我生产。但是随着专业化分工，研发型企业可以专注于研发，把技术转让给生产型企业或者让生产型企业代加工，形成互补的优势。
营销类企业具有丰富的产品策划推广经验和他人不具备的营销能力，通过这类公司的网络，产品能迅速渗透至医院和医生，并依靠营销人员的努力将产品概念深入人心。这样的公司除了有经验以外还需要一支成熟的队伍，他们能指导医生用药、能提供技术支持、能科学的管理经销商和其他客户、能进行市场机会的扫描和挖掘、甚至能引领产品的研发方向。
锁定某个价值链环节，对于我国生物医药企业是一个不错的战略选择。
横向聚焦治疗领域和地理区域
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目前，在3万多种疾病中，约有1万种疾病只能是对症治疗，仅少数患者可达到根治。因此，迫切需要寻找开发新药和新的技术。生物医药的开发和生产就具有传统化学药和中药不具备的优势。我们的企业可以选择以前的药品都难以攻克的、市场空间相对大的、高成长性好的、竞争相对缓和的领域。根据国外生物医药企业的经验，他们选择较多的领域为抗病毒、抗肿瘤、心血管、抗抑郁等，这些领域发病率正在提高、医药消费水平高。
从地理区域来说道理类似。我国的生物医药企业应该宁做小池塘里的大鱼，不做大池塘里的小鱼。很多公司产品上市时，动辄成立几十个办事处、招聘几百名营销人员。战线过长导致业绩滑铁卢。其实，我国市场有明显的重点区域，比如北京、上海、广州等。当然，某些产品如果较为普通且力量不是很强，农村包围城市也不失为一个较好的战略。
竞争合作战略在所难免
现在社会中企业希望仅凭一己之力获得成功，几乎不可能。企业需要向社会索取资源，寻找合适的合作伙伴。比如在研发上与大专院校合作、与国内外大公司大集团合作；在营销上与国内的知名商业企业合作，借用他们的渠道和网络快速将产品渗透到各个区域。
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竞争不可避免，企业应该正视竞争。波特将竞争分为五个方面：上游供应商、下游客户、新进入者、替代者和同行业。企业不能把竞争作为企业发展的目标，而应该将其看作促使企业能力提升的环境。如果真要竞争的话也是通过市场细分，通过合理的竞争共同将市场做大。正如《蓝海战略》一书中所说，与竞争对手针锋相对的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，作为创新行业的生物医药企业要赢得明天，需要开创“蓝海”，发现蕴含庞大需求的新市场空间。
创新与现实结合
生物医药企业一味追求概念创新而忽视了市场需求，最终将曲高和寡，研究成果除了发表一下论文以外，不能转化为生产力。
产品创新是需要漫长时间的，而漫长的过程中部分企业能获得风险投资支持，但也有很多企业要自己解决资金问题。这些企业如果在成立之初获取一个市场大、技术成熟、知晓度广的产品生产批文，进行市场营销工作。一方面能获得现金流以支撑研发，另一方面能锻炼队伍，为将来新产品上市做准备。
医药经济报2006年 第46期, http://www.100md.com(上海达高企业管理咨询有限公司 陈春华)