『员工快乐，所以我快乐』
——拜耳医药保健品有限公司中国区总裁李希烈专访
去年9月1日，李希烈，这个俊朗的韩国男子成为拜耳医药保健品公司的中国区总裁。在此之前，他自1997年就一直担任施贵宝公司的亚太区总裁，负责澳大利亚、新西兰、韩国和中国香港等国家和地区的业务。
时隔数月，在拜耳公司举办十周年庆典的当日，上任半年多的李希烈接受了记者的访问。这个看上去颇有明星风范的韩国籍总裁，据说每周会花24小时学中文。他还自我打趣地说：“可能因为我长得像中国人吧，所以坐到了今天这个位子。”
尽管李希烈不愿透露总部给他定下的具体目标，但可以想见的是，拜耳公司近年来高达30%的增长率，显然让他的履新也变得不那么轻松。如何维持这样的增长速度？除了必须不断在处方药领域推陈出新、在收购罗氏OTC业务后进行有效整合外，李希烈还将发展的“赌注”押在了“人”上，他认为首先要在员工管理方面做些工作，长期投入先得从员工身上做起。
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采访中，李希烈反复谈到员工对企业发展的重要性，其提及频率之高，甚至会让听者产生一种“流于形式”的怀疑。但只有在了解了李之前的实际经历后，你就会意识到，李希烈对于员工管理的重视，并非仅仅浮于表面。早在施贵宝的那段时间，李希烈就曾因为在员工管理方面的“独到”举措而受人瞩目，一举成为施贵宝公司全球65个区域中最年轻的总裁，同时跻身制药业国际舞台上为数不多的亚籍领导群体中。“假如员工快乐，那么最终受益的还是公司。”这是李希烈坚持的原则。为此，在他过去的管理中，甚至一度打破关于员工服装和办公时间的规定，允许员工可以在任何时间上班，只要每周的总工作时间能达到规定时间。而且，与其他领导将焦点仅仅放在公司目标上不同，他经常关心的事情是如何为员工更新餐厅、提高福利等。
但外界更关心的是，李希烈所崇尚的管理模式能否在拜耳、在中国的环境中成功复制。这个在访问中不时会有摸头等可爱小动作、颇显孩子气的韩国男子显然自信满满：“中国人非常聪明，怎样开发中国员工的才智，使他们的事业更加成功，是我希望在中国员工的发展方面能够做到的事情。韩国和中国的文化有很多共同点，我想这非常有利于我和中国员工进行沟通。”在本土化运营日益被跨国企业重视的当下，李希烈的出现也许意味着一个不一样的开始。
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对话
OTC业务将后来居上
记者：2005年，拜耳收购了罗氏的OTC业务。在中国市场上，拜耳的OTC业务占据着怎样的市场份额？对拜耳来说，OTC和处方药的比重是怎样的？在将来的规划中，拜耳希望OTC业务达到多大规模？
李希烈：在完成对罗氏OTC业务的收购后，OTC业务成为拜耳四个业务部门中成长最快的，现在能够占到拜耳在中国业务的20%。拜耳希望在中国及其他市场上成为OTC业务领先的公司之一。
记者：在中国，有多家外资公司在经营OTC业务(西安杨森、葛兰素史克等)，拜耳目前处于怎样的位置？
李希烈：与西安杨森和葛兰素史克的OTC业务相比，拜耳目前的规模还比较小。但是，我们的成长速度比较快，几年之后，我们希望OTC产品的市场份额能够与之相匹敌。
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记者：现在拜耳公司有多少产品在中国国内生产？拜耳在北京有一个生产基地，该工厂扩建以后会增加在这方面的投入吗？
李希烈：我们的药品生产是在北京，同时也有计划将北京工厂的生产能力扩大到原来的4倍。另外，我们还会出口一些产品到澳大利亚和日本。至于是否本地化生产，这主要还是建立在公司对成本的考虑之上的。
并购的目的是双赢
记者：去年，业界盛传拜耳将与太极集团合作，不知情况是否属实？之前也有拜耳高层公开表示，会在中国医药保健品领域寻找合适的公司进行收购，不知道现在这方面的进展如何？您怎样看待与中国本土企业的合作？
李希烈：首先，我对与太极集团合作一事不太了解。其次，我们的目标是成为在OTC业务上处于领先地位的公司，我们将通过不同的方式来实现这一目标，主要包括内部增长与外部合作两个方面。
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记者：拜耳需要的合作对象应当具备哪些潜质或条件？
李希烈：我们所期望的并不仅仅是收购，而是一种双赢的合作。中国的制药企业很多，而且不乏实力强大者。我希望双方的合作能给彼此带来利益，比如进入一个新领域，或者从销售和市场两方面实现互补等。
记者：您怎样看待中国市场快速增长率的可持续性？拜耳向中国引进了很多新药，但中国消费市场的支付能力较为有限，拜耳是怎样看待可持续性增长这一问题的？
李希烈：10年前，中国市场与韩国相比，要小很多，但是现在，中国医药市场已经是韩国的3倍。在药品消费方面，中国每人每年平均为50元人民币，韩国每人每年平均为800元人民币，日本每人每年平均是1600元人民币。从这个数字来看，中国医药市场还有很大的增长空间。
“长期投入从员工开始”
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记者：作为拜耳在中国的新领导者，您怎样看待拜耳在中国近十年来的发展？
李希烈：十年来，拜耳一直致力于为中国提供一流的、整合的健康解决方案，这其中我们最为自豪的就是在糖尿病领域，从研究、诊断、预防、治疗到对医生和患者的教育，拜耳的产品和服务都有涉及。另外，从我们的4个部门来看，医学诊断部门和消费保健部的OTC业务成长最为迅速，而且今后我们会有更大投入。
记者：就目前来看，拜耳在中国的运作还有哪些不足？
李希烈：我认为第一步是要在员工激励与管理方面多做工作。我们将用拜耳的方式来开发员工的潜力，同时吸引更多的人加入拜耳，使其成为中国最受尊敬、最受员工喜爱的企业之一。相信很多公司领导都会说员工是他们的最大财富，但员工却并没有感受到这一点。拜耳公司将在员工身上有更大投入，如增加员工培训，让员工有更多的发展机会，让他们真切感受到来自企业的关怀。第二步，就是要让客户更加满意。在这两个基础上，我们的销售额才能持续快速增长。很多西方国家的企业领导者不太了解亚洲员工的想法，他们首先看到的是利润，往往是员工在企业待两三年就离开了。但我觉得，如果是想做长期投入，首先就要从员工开始。
医药经济报2006年 第48期, 百拇医药(康义瑶 摄影报道)
去年9月1日，李希烈，这个俊朗的韩国男子成为拜耳医药保健品公司的中国区总裁。在此之前，他自1997年就一直担任施贵宝公司的亚太区总裁，负责澳大利亚、新西兰、韩国和中国香港等国家和地区的业务。
时隔数月，在拜耳公司举办十周年庆典的当日，上任半年多的李希烈接受了记者的访问。这个看上去颇有明星风范的韩国籍总裁，据说每周会花24小时学中文。他还自我打趣地说：“可能因为我长得像中国人吧，所以坐到了今天这个位子。”
尽管李希烈不愿透露总部给他定下的具体目标，但可以想见的是，拜耳公司近年来高达30%的增长率，显然让他的履新也变得不那么轻松。如何维持这样的增长速度？除了必须不断在处方药领域推陈出新、在收购罗氏OTC业务后进行有效整合外，李希烈还将发展的“赌注”押在了“人”上，他认为首先要在员工管理方面做些工作，长期投入先得从员工身上做起。
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采访中，李希烈反复谈到员工对企业发展的重要性，其提及频率之高，甚至会让听者产生一种“流于形式”的怀疑。但只有在了解了李之前的实际经历后，你就会意识到，李希烈对于员工管理的重视，并非仅仅浮于表面。早在施贵宝的那段时间，李希烈就曾因为在员工管理方面的“独到”举措而受人瞩目，一举成为施贵宝公司全球65个区域中最年轻的总裁，同时跻身制药业国际舞台上为数不多的亚籍领导群体中。“假如员工快乐，那么最终受益的还是公司。”这是李希烈坚持的原则。为此，在他过去的管理中，甚至一度打破关于员工服装和办公时间的规定，允许员工可以在任何时间上班，只要每周的总工作时间能达到规定时间。而且，与其他领导将焦点仅仅放在公司目标上不同，他经常关心的事情是如何为员工更新餐厅、提高福利等。
但外界更关心的是，李希烈所崇尚的管理模式能否在拜耳、在中国的环境中成功复制。这个在访问中不时会有摸头等可爱小动作、颇显孩子气的韩国男子显然自信满满：“中国人非常聪明，怎样开发中国员工的才智，使他们的事业更加成功，是我希望在中国员工的发展方面能够做到的事情。韩国和中国的文化有很多共同点，我想这非常有利于我和中国员工进行沟通。”在本土化运营日益被跨国企业重视的当下，李希烈的出现也许意味着一个不一样的开始。
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对话
OTC业务将后来居上
记者：2005年，拜耳收购了罗氏的OTC业务。在中国市场上，拜耳的OTC业务占据着怎样的市场份额？对拜耳来说，OTC和处方药的比重是怎样的？在将来的规划中，拜耳希望OTC业务达到多大规模？
李希烈：在完成对罗氏OTC业务的收购后，OTC业务成为拜耳四个业务部门中成长最快的，现在能够占到拜耳在中国业务的20%。拜耳希望在中国及其他市场上成为OTC业务领先的公司之一。
记者：在中国，有多家外资公司在经营OTC业务(西安杨森、葛兰素史克等)，拜耳目前处于怎样的位置？
李希烈：与西安杨森和葛兰素史克的OTC业务相比，拜耳目前的规模还比较小。但是，我们的成长速度比较快，几年之后，我们希望OTC产品的市场份额能够与之相匹敌。
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记者：现在拜耳公司有多少产品在中国国内生产？拜耳在北京有一个生产基地，该工厂扩建以后会增加在这方面的投入吗？
李希烈：我们的药品生产是在北京，同时也有计划将北京工厂的生产能力扩大到原来的4倍。另外，我们还会出口一些产品到澳大利亚和日本。至于是否本地化生产，这主要还是建立在公司对成本的考虑之上的。
并购的目的是双赢
记者：去年，业界盛传拜耳将与太极集团合作，不知情况是否属实？之前也有拜耳高层公开表示，会在中国医药保健品领域寻找合适的公司进行收购，不知道现在这方面的进展如何？您怎样看待与中国本土企业的合作？
李希烈：首先，我对与太极集团合作一事不太了解。其次，我们的目标是成为在OTC业务上处于领先地位的公司，我们将通过不同的方式来实现这一目标，主要包括内部增长与外部合作两个方面。
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记者：拜耳需要的合作对象应当具备哪些潜质或条件？
李希烈：我们所期望的并不仅仅是收购，而是一种双赢的合作。中国的制药企业很多，而且不乏实力强大者。我希望双方的合作能给彼此带来利益，比如进入一个新领域，或者从销售和市场两方面实现互补等。
记者：您怎样看待中国市场快速增长率的可持续性？拜耳向中国引进了很多新药，但中国消费市场的支付能力较为有限，拜耳是怎样看待可持续性增长这一问题的？
李希烈：10年前，中国市场与韩国相比，要小很多，但是现在，中国医药市场已经是韩国的3倍。在药品消费方面，中国每人每年平均为50元人民币，韩国每人每年平均为800元人民币，日本每人每年平均是1600元人民币。从这个数字来看，中国医药市场还有很大的增长空间。
“长期投入从员工开始”
, http://www.100md.com
记者：作为拜耳在中国的新领导者，您怎样看待拜耳在中国近十年来的发展？
李希烈：十年来，拜耳一直致力于为中国提供一流的、整合的健康解决方案，这其中我们最为自豪的就是在糖尿病领域，从研究、诊断、预防、治疗到对医生和患者的教育，拜耳的产品和服务都有涉及。另外，从我们的4个部门来看，医学诊断部门和消费保健部的OTC业务成长最为迅速，而且今后我们会有更大投入。
记者：就目前来看，拜耳在中国的运作还有哪些不足？
李希烈：我认为第一步是要在员工激励与管理方面多做工作。我们将用拜耳的方式来开发员工的潜力，同时吸引更多的人加入拜耳，使其成为中国最受尊敬、最受员工喜爱的企业之一。相信很多公司领导都会说员工是他们的最大财富，但员工却并没有感受到这一点。拜耳公司将在员工身上有更大投入，如增加员工培训，让员工有更多的发展机会，让他们真切感受到来自企业的关怀。第二步，就是要让客户更加满意。在这两个基础上，我们的销售额才能持续快速增长。很多西方国家的企业领导者不太了解亚洲员工的想法，他们首先看到的是利润，往往是员工在企业待两三年就离开了。但我觉得，如果是想做长期投入，首先就要从员工开始。
医药经济报2006年 第48期, 百拇医药(康义瑶 摄影报道)