R医药公司的开拓疑惑
最近，江苏R医药公司召开了华南地区季度总结会议，会上就开发第三终端的议题展开了激烈的争论。该公司一位不愿意透露姓名的区域经理提出：“要进行第三终端市场的开发，首先要明确产品策略、人员配置和优惠政策。”
争论点一：产品是否适合做第三终端
王经理是此次会议的主持人，怀揣着南京总部“开拓第三终端市场，寻找持续发展新增长点”的指示，他在几天前来到了广州。然而，令王经理始料不及的是，与会的地区经理们一开始便对议题本身的合理性展开了争论。
“我们公司的产品是否适合做第三终端？”一位负责湖南市场的地区经理首先发问，“就我们公司的情况而言，在农村市场做推广的单个产品销量至少要保证企业盈利，而目前国内这样的品种还不多，很多企业因此被排除在这个市场之外。”
一位珠三角地区的经理认为，“广东的东莞、佛山、中山、江门等地农村乡镇经济发展很快，一些农村的人口数量及城镇化程度简直比得上内地县城的发展水平，现在我们很注重对这一部分市场的开拓。”
, 百拇医药
另一位地区经理则表示：“目前，传统普药产品在农村市场的潜力比较大，品种多集中在消化系统用药、止痛药、皮肤用药和抗生素4类用药上，但是毛利比较低；另外，产品在这块市场上的管理难度比较大。”
现场答疑：
王经理认为，考虑产品在不同区域市场的适应性问题是必须的，要根据产品自身的特色与区域市场的特点制定不同的策略。至于品种剂型的问题，则可以向总部反映。他提出：“在第一、第二终端的竞争日趋激烈，市场开拓费用也越来越高的情况下，开拓规模、潜力巨大的第三终端也是R公司的战略选择。”
争论点二：是否应补充人力
产品问题还没讨论出结果，地区经理们又在人员配置问题上展开了讨论。一些地市级营销代表提出，目前公司在某地的市场推广工作主要依靠一两个人在做，随着市场开拓的不断深入，人力渐显不足。
, 百拇医药
王经理心里明白，如此一来就得增加费用，但总部方面对人力的投入预算较少也是一个不争的事实，只能由各地办事处自行解决。不过，这些话显然不便明说。
这时，同来的张经理谈到，“第三终端的产品运作显然有其自身规律。如OTC品种营销需要将广告宣传与地面推广相结合。普药的特点是疗效确切、使用安全、价格低廉、利润空间小，必须借助渠道的力量，依靠当地销售网络进行终端渗透。这也是为什么普药成为第三终端主打产品的原因之一。”
现场答疑：
经过一番考虑，王经理认为，目前，可行的方法还是“调研规划，借力渠道，执行跟踪”。首先，从政策动向以及公司发展战略来看，开拓第三终端市场是一个长远战略，必须做周密的调研规划(特别是渠道调研)；其次，目前公司的品种结构相对单一，单独开发市场显然不合算，必须降低人员、管理、配送等方面的成本，所以，须借力渠道做开拓；再者，公司自身的推广、服务、传播也要跟上，执行要到位。
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争论点三：优惠政策是否有竞争力
在听过王经理的观点后，一位地区经理心中一动，他继而问道：“既然总部有意加大开拓第三终端的力度，那么，到底该给客户哪些方面的政策优惠呢？”
其他地区经理也望着王经理。是啊，第三终端的大部分客户是个体经营者，很看重企业的价格与非价格的优惠。为此，时下有不少企业实行买十送一、直接折扣、奖品赠送、返利制度等政策来吸引客户。他们也很期待看到R公司的具体措施早日出炉。
现场答疑：
“总部会出台具有竞争力的价格政策，此外，配套的宣传也会到位。”面对众人的目光，王经理笑着答道：“我们应该注意营销手段的使用。现在，越来越多的企业采用会议营销，像订货会、推广会、答谢会、促销会、培训会之类的会议也越来越滥，还有进行会议拦截等，如此一来，每次会议上第三终端客户的订货量必将越来越少。”
“另外，我们还应加强对渠道的管控。”王经理提醒说，目前，很多产品都是经过医药公司的开票员、接线员、配送员销售出去的，他们直接与客户打交道，最靠近终端，所以，要注意争取这一部分人员的配合与支持，他们的促销宣传作用非同小可。而且，当同类竞争产品进入同一市场时，这部分人员的配合更为重要。”
医药经济报2006年 第三终端周刊第18期, 百拇医药(戴丹)
争论点一：产品是否适合做第三终端
王经理是此次会议的主持人，怀揣着南京总部“开拓第三终端市场，寻找持续发展新增长点”的指示，他在几天前来到了广州。然而，令王经理始料不及的是，与会的地区经理们一开始便对议题本身的合理性展开了争论。
“我们公司的产品是否适合做第三终端？”一位负责湖南市场的地区经理首先发问，“就我们公司的情况而言，在农村市场做推广的单个产品销量至少要保证企业盈利，而目前国内这样的品种还不多，很多企业因此被排除在这个市场之外。”
一位珠三角地区的经理认为，“广东的东莞、佛山、中山、江门等地农村乡镇经济发展很快，一些农村的人口数量及城镇化程度简直比得上内地县城的发展水平，现在我们很注重对这一部分市场的开拓。”
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另一位地区经理则表示：“目前，传统普药产品在农村市场的潜力比较大，品种多集中在消化系统用药、止痛药、皮肤用药和抗生素4类用药上，但是毛利比较低；另外，产品在这块市场上的管理难度比较大。”
现场答疑：
王经理认为，考虑产品在不同区域市场的适应性问题是必须的，要根据产品自身的特色与区域市场的特点制定不同的策略。至于品种剂型的问题，则可以向总部反映。他提出：“在第一、第二终端的竞争日趋激烈，市场开拓费用也越来越高的情况下，开拓规模、潜力巨大的第三终端也是R公司的战略选择。”
争论点二：是否应补充人力
产品问题还没讨论出结果，地区经理们又在人员配置问题上展开了讨论。一些地市级营销代表提出，目前公司在某地的市场推广工作主要依靠一两个人在做，随着市场开拓的不断深入，人力渐显不足。
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王经理心里明白，如此一来就得增加费用，但总部方面对人力的投入预算较少也是一个不争的事实，只能由各地办事处自行解决。不过，这些话显然不便明说。
这时，同来的张经理谈到，“第三终端的产品运作显然有其自身规律。如OTC品种营销需要将广告宣传与地面推广相结合。普药的特点是疗效确切、使用安全、价格低廉、利润空间小，必须借助渠道的力量，依靠当地销售网络进行终端渗透。这也是为什么普药成为第三终端主打产品的原因之一。”
现场答疑：
经过一番考虑，王经理认为，目前，可行的方法还是“调研规划，借力渠道，执行跟踪”。首先，从政策动向以及公司发展战略来看，开拓第三终端市场是一个长远战略，必须做周密的调研规划(特别是渠道调研)；其次，目前公司的品种结构相对单一，单独开发市场显然不合算，必须降低人员、管理、配送等方面的成本，所以，须借力渠道做开拓；再者，公司自身的推广、服务、传播也要跟上，执行要到位。
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争论点三：优惠政策是否有竞争力
在听过王经理的观点后，一位地区经理心中一动，他继而问道：“既然总部有意加大开拓第三终端的力度，那么，到底该给客户哪些方面的政策优惠呢？”
其他地区经理也望着王经理。是啊，第三终端的大部分客户是个体经营者，很看重企业的价格与非价格的优惠。为此，时下有不少企业实行买十送一、直接折扣、奖品赠送、返利制度等政策来吸引客户。他们也很期待看到R公司的具体措施早日出炉。
现场答疑：
“总部会出台具有竞争力的价格政策，此外，配套的宣传也会到位。”面对众人的目光，王经理笑着答道：“我们应该注意营销手段的使用。现在，越来越多的企业采用会议营销，像订货会、推广会、答谢会、促销会、培训会之类的会议也越来越滥，还有进行会议拦截等，如此一来，每次会议上第三终端客户的订货量必将越来越少。”
“另外，我们还应加强对渠道的管控。”王经理提醒说，目前，很多产品都是经过医药公司的开票员、接线员、配送员销售出去的，他们直接与客户打交道，最靠近终端，所以，要注意争取这一部分人员的配合与支持，他们的促销宣传作用非同小可。而且，当同类竞争产品进入同一市场时，这部分人员的配合更为重要。”
医药经济报2006年 第三终端周刊第18期, 百拇医药(戴丹)