营销突破在于三大创新
医药营销相对于快速消费品的营销来讲相对已有些滞后了，而且正面临在狭谷里作战的困境。由于产品特性和政策的限制，无法充分展开营销的攻势，渠道会越走越窄。一方面是由于医药营销渠道单一，只有医院、药店两个常规渠道，尽管第三终端已初露头角，但还需要医药企业和营销界人士的不断探索；另一方面，由于医药产品关系消费者的生命安危，国家政策对其生产、宣传、销售都有严格的限制，从而局限了医药营销。很多企业营销乏力，眼巴巴地等待国家政策的放开，以便获得更多的利润，这是不成熟的想法。医药企业应该在国家政策许可的范围内充分发挥营销的作用，从产品、营销策略、营销管理等方面去思考，探索出一条崭新的、能让中国医药营销健康、快速发展的广阔道路。
产品创新
新药开发投入大、周期长、上市推广难度高，这是一个现实的问题，一直以来在制约着医药产品的创新，导致了医药产品同质化程度高、低水平竞争激烈、仿制药充斥市场的局面。医药产品创新势在必行，但客观上又有一定困难，怎么办？
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笔者认为，作为权宜之计，医药企业可以避开这个难题，采取逆向产品创新的方法来更新产品，获得市场瞩目。
所谓逆向产品创新，是以市场调研和消费者心理研究为基础，以遵循市场需求和满足消费者价值、心理诉求为原则，以营销手段主导而非技术手段主导，通过概念创新、渠道创新、包装创新、产品形态创新、利益诉求创新、传播途径创新等来开发新产品。逆向产品创新与“一药多名”、仿制药现象是有着本质区别的。后者是新瓶装老酒，而前者则是价值创新。
如著名的感冒药“白加黑”就是针对市场上的感冒药配方陈旧、服后易打瞌睡等不足，在国内第一次采取日夜分开的给药方式。“白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”。这一差异化的产品创新使其在感冒药的激烈竞争中脱颖而出。
再如武汉健民20年不变的龙牡壮骨颗粒，虽有很高的美誉度，但产品老化的现实使其不可避免地失去了许多消费者。近年来，通过对消费者心理需求的深入了解，一方面，将龙牡壮骨颗粒重新定位为“宝宝的钙”，将过去众多分散的广告诉求收缩为“婴幼儿补钙第一品牌”；另一方面，又进一步开发了果味、无糖、巧克力、维C、IGG系列免疫因子、AA/DHA益智的咀嚼片、泡腾片、口服液等差异化的系列特色新产品，赋予了龙牡品牌新的内容，把消费群体从儿童扩展到成年人，从而开辟出了一片新天地。
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产品是贯穿企业一切经营活动的核心，也是一切营销工作的基础。产品战略是营销战略的起点，也是品牌战略的基点。企业必须注重产品战略的制定。产品创新必然带动其产品策略、渠道规划、品牌传播、终端维护等一系列的创新。作为营销部门，一定要思考产品是否具备核心竞争力，如何赋予产品以核心竞争力，从而开发出有差异化的独特卖点、有溢价能力的新产品，以满足消费者不断增长、变化的消费需求。
策略创新
医药营销在策略上的困境主要表现在：产品宣传受限，传播手段陈旧；渠道推力不足，终端促销乏力；市场战术简单，过于倚重广告的作用。
现在是一个策略先行的年代，思路决定出路，策略创新在今天的市场营销中占据了越来越重要的地位。以快速消费品为例，蒙牛利用“神五”做品牌提升，娃哈哈提出“中国人自己的可乐”等，算得上是营销策划成功的案例；在医药行业，“白加黑”、“感叹号”等也都做得不错。然而，营销策略创新不仅仅是广告策略创新，还有品牌策略创新、渠道策略创新、战略性区域市场(变革试点)创新、市场突围策划创新等等。
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在渠道策略创新方面，分销渠道是营销管理的主体。目前，渠道整合的不足和渠道重心的错位是制约中国医药企业营销发展的主要问题。很多医药企业以招商为主，完全把市场交给了经销商，缺乏对市场的有效掌控，这对一些无实力的中小企业来说是迫不得已的事。市场不能自主，利润必然不足。而一些具备自营市场能力的企业，其市场运作重心也在企业本部而非区域市场，这就导致企业在终端的推动力不足，其利润不足以支撑整个营销体系。
一方面，市场助推效果不明显；另一方面，又是典型的在赔钱做买卖。如何从渠道策略上解决这个问题呢？笔者认为，一是要改造传统渠道，推进经销商进步，充分发挥经销商的作用；二是要推进渠道多元化建设，以可行可控、以我为主、与时俱进、创新制胜、增减有度、因地制宜、虚实相济、借船出海、不进则退(定期整顿)等9项策略为指导来整合渠道；三是可以通过拓宽通路、缩短通路、到有市场的地方建渠道、增加通路、职能分解组合、产品分解组合、“托管”经营等方式来创新渠道，以保证经销商利益为核心理念，重塑渠道价值链。
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在市场突围策划创新方面，面对同质化的市场，笔者认为要从点、线、面、高、中、低、里、外、虚、实上寻找策划点——
从地理位置的点、线、面角度考虑，要通过区域市场的建立，取得局部市场的突破，由点成线，由线连成面；从产品的点、线、面角度考虑，要通过对核心产品或潜力产品的深入挖掘，先将一个产品做大，然后形成系列产品，由一个产品到一线产品，逐步形成在某产品领域的优势。从宣传促销上的高、中、低角度考虑，主要是高空宣传、媒体传播造势、中间渠道推广、地面推进、终端促销。从资源的里、外角度考虑，“里”就是要整合企业内部资源，“外”就是利用外部资源。从策划的虚、实角度考虑，虚：请营销专家策划出奇制胜的策略；实：企业要选择样板市场组织实施，形成突破。
管理创新
如果说营销是中国医药企业的短板，那么管理就是医药营销中的短板。目前，不少企业品牌知名度和美誉度都很好，销量也很好，但就是市场混乱，窜货严重，利润不高。为什么？就是营销管理上出了问题。
, 百拇医药
在现有的营销管理体系中，我们应该通过系统性的思考，结合企业的发展战略和市场运作的现况，以检讨、审查的目光来分析：营销是否与企业发展战略相吻合？营销管控体系是否健全？管理制度与销售政策是否合理？营销费用的预算是否合适？销售指标管理是否恰当？有没有动态的过程管理？业务流程是否合理、规范、高效？营销培训系统是否真正发挥了“第二生产力”的作用？绩效考核是否能刺激和调动营销体系的积极性？经销商管理体系是否完善？从这些角度去反思营销管理，一定能够发现并锁定关键问题，进而得出调整或完善的方案，提升管理的效率。
以营销管控体系为例。许多市场一线的经销商、销售人员常常觉得企业的系统市场支持不够，有许多应对市场竞争的好建议难以被企业采纳，企业的市场反应迟钝，总觉得有力无处使。而许多企业的老总常觉得有许多愿望和好主意难以在现有的营销体系中得以实施。出现这些矛盾的根源就是营销管控体系不健全。对于中小型医药企业，不妨试一试“二元三角管控体系”。所谓“二元”，是指企业的正确决策、贯彻执行和对市场的快速反应，这是营销管理体系建设的两个基本目的；所谓“三角”，即营销组织的岗位职责、制度政策和业务流程，这是营销管理体系的3个基本要素。整个系统通过岗位、职责的有效设置和落实来简化组织管理体系，通过政策、制度的制定和实施来支持岗位职责的有效发挥，通过业务管理流程的优化来提高管理效率，通过“三角”的良性循环来确保“二元”目标的达成，通过“三角”的有效实施使领导的决策更准确、更及时。
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再以渠道管理与控制为例。药品窜货是令每个营销经理都十分头痛的问题，但是又不能因为窜货问题就不做市场。解决窜货的关键，就是要加强对渠道的管理与控制，制定合适的价差体系，要把握好“防大于治”、“理”管和“控”管相结合。首先要对流通管理、成员管理、部门管理这3个方面进行系统化管理，使它们相互之间具有循环作用；其次，要善于利用经济的、行政的、法律的措施来加强对渠道的管理；第三，经销商管理要实行“三部曲”：布局和选择、引导和培养、管理和控制；第四，对经销商可实行远景控制、服务控制、投资控制、人员控制、协议(合同)控制、冲突控制、价格控制、评估控制、利益控制、激励控制等。
对于中国大多数医药企业来说，观念上的突破与营销创新同等重要，缺一不可，这是中国医药营销的历史特征和市场环境决定的。营销企业如何解决生存和发展的问题？笔者认为，在产品一定的情况下，营销应成为企业的龙头，企业的发展重心应该放在营销上；在具体的营销过程中，应将20%的精力用于销量的提升、维持和管理上，将80%的精力和重点放在营销创新上。只有通过产品创新、策略创新、管理创新，医药企业才能形成气势，获取赢利，从而求得发展。
医药经济报2006年 第52期, 百拇医药(尚阳)
产品创新
新药开发投入大、周期长、上市推广难度高，这是一个现实的问题，一直以来在制约着医药产品的创新，导致了医药产品同质化程度高、低水平竞争激烈、仿制药充斥市场的局面。医药产品创新势在必行，但客观上又有一定困难，怎么办？
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笔者认为，作为权宜之计，医药企业可以避开这个难题，采取逆向产品创新的方法来更新产品，获得市场瞩目。
所谓逆向产品创新，是以市场调研和消费者心理研究为基础，以遵循市场需求和满足消费者价值、心理诉求为原则，以营销手段主导而非技术手段主导，通过概念创新、渠道创新、包装创新、产品形态创新、利益诉求创新、传播途径创新等来开发新产品。逆向产品创新与“一药多名”、仿制药现象是有着本质区别的。后者是新瓶装老酒，而前者则是价值创新。
如著名的感冒药“白加黑”就是针对市场上的感冒药配方陈旧、服后易打瞌睡等不足，在国内第一次采取日夜分开的给药方式。“白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”。这一差异化的产品创新使其在感冒药的激烈竞争中脱颖而出。
再如武汉健民20年不变的龙牡壮骨颗粒，虽有很高的美誉度，但产品老化的现实使其不可避免地失去了许多消费者。近年来，通过对消费者心理需求的深入了解，一方面，将龙牡壮骨颗粒重新定位为“宝宝的钙”，将过去众多分散的广告诉求收缩为“婴幼儿补钙第一品牌”；另一方面，又进一步开发了果味、无糖、巧克力、维C、IGG系列免疫因子、AA/DHA益智的咀嚼片、泡腾片、口服液等差异化的系列特色新产品，赋予了龙牡品牌新的内容，把消费群体从儿童扩展到成年人，从而开辟出了一片新天地。
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产品是贯穿企业一切经营活动的核心，也是一切营销工作的基础。产品战略是营销战略的起点，也是品牌战略的基点。企业必须注重产品战略的制定。产品创新必然带动其产品策略、渠道规划、品牌传播、终端维护等一系列的创新。作为营销部门，一定要思考产品是否具备核心竞争力，如何赋予产品以核心竞争力，从而开发出有差异化的独特卖点、有溢价能力的新产品，以满足消费者不断增长、变化的消费需求。
策略创新
医药营销在策略上的困境主要表现在：产品宣传受限，传播手段陈旧；渠道推力不足，终端促销乏力；市场战术简单，过于倚重广告的作用。
现在是一个策略先行的年代，思路决定出路，策略创新在今天的市场营销中占据了越来越重要的地位。以快速消费品为例，蒙牛利用“神五”做品牌提升，娃哈哈提出“中国人自己的可乐”等，算得上是营销策划成功的案例；在医药行业，“白加黑”、“感叹号”等也都做得不错。然而，营销策略创新不仅仅是广告策略创新，还有品牌策略创新、渠道策略创新、战略性区域市场(变革试点)创新、市场突围策划创新等等。
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在渠道策略创新方面，分销渠道是营销管理的主体。目前，渠道整合的不足和渠道重心的错位是制约中国医药企业营销发展的主要问题。很多医药企业以招商为主，完全把市场交给了经销商，缺乏对市场的有效掌控，这对一些无实力的中小企业来说是迫不得已的事。市场不能自主，利润必然不足。而一些具备自营市场能力的企业，其市场运作重心也在企业本部而非区域市场，这就导致企业在终端的推动力不足，其利润不足以支撑整个营销体系。
一方面，市场助推效果不明显；另一方面，又是典型的在赔钱做买卖。如何从渠道策略上解决这个问题呢？笔者认为，一是要改造传统渠道，推进经销商进步，充分发挥经销商的作用；二是要推进渠道多元化建设，以可行可控、以我为主、与时俱进、创新制胜、增减有度、因地制宜、虚实相济、借船出海、不进则退(定期整顿)等9项策略为指导来整合渠道；三是可以通过拓宽通路、缩短通路、到有市场的地方建渠道、增加通路、职能分解组合、产品分解组合、“托管”经营等方式来创新渠道，以保证经销商利益为核心理念，重塑渠道价值链。
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在市场突围策划创新方面，面对同质化的市场，笔者认为要从点、线、面、高、中、低、里、外、虚、实上寻找策划点——
从地理位置的点、线、面角度考虑，要通过区域市场的建立，取得局部市场的突破，由点成线，由线连成面；从产品的点、线、面角度考虑，要通过对核心产品或潜力产品的深入挖掘，先将一个产品做大，然后形成系列产品，由一个产品到一线产品，逐步形成在某产品领域的优势。从宣传促销上的高、中、低角度考虑，主要是高空宣传、媒体传播造势、中间渠道推广、地面推进、终端促销。从资源的里、外角度考虑，“里”就是要整合企业内部资源，“外”就是利用外部资源。从策划的虚、实角度考虑，虚：请营销专家策划出奇制胜的策略；实：企业要选择样板市场组织实施，形成突破。
管理创新
如果说营销是中国医药企业的短板，那么管理就是医药营销中的短板。目前，不少企业品牌知名度和美誉度都很好，销量也很好，但就是市场混乱，窜货严重，利润不高。为什么？就是营销管理上出了问题。
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在现有的营销管理体系中，我们应该通过系统性的思考，结合企业的发展战略和市场运作的现况，以检讨、审查的目光来分析：营销是否与企业发展战略相吻合？营销管控体系是否健全？管理制度与销售政策是否合理？营销费用的预算是否合适？销售指标管理是否恰当？有没有动态的过程管理？业务流程是否合理、规范、高效？营销培训系统是否真正发挥了“第二生产力”的作用？绩效考核是否能刺激和调动营销体系的积极性？经销商管理体系是否完善？从这些角度去反思营销管理，一定能够发现并锁定关键问题，进而得出调整或完善的方案，提升管理的效率。
以营销管控体系为例。许多市场一线的经销商、销售人员常常觉得企业的系统市场支持不够，有许多应对市场竞争的好建议难以被企业采纳，企业的市场反应迟钝，总觉得有力无处使。而许多企业的老总常觉得有许多愿望和好主意难以在现有的营销体系中得以实施。出现这些矛盾的根源就是营销管控体系不健全。对于中小型医药企业，不妨试一试“二元三角管控体系”。所谓“二元”，是指企业的正确决策、贯彻执行和对市场的快速反应，这是营销管理体系建设的两个基本目的；所谓“三角”，即营销组织的岗位职责、制度政策和业务流程，这是营销管理体系的3个基本要素。整个系统通过岗位、职责的有效设置和落实来简化组织管理体系，通过政策、制度的制定和实施来支持岗位职责的有效发挥，通过业务管理流程的优化来提高管理效率，通过“三角”的良性循环来确保“二元”目标的达成，通过“三角”的有效实施使领导的决策更准确、更及时。
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再以渠道管理与控制为例。药品窜货是令每个营销经理都十分头痛的问题，但是又不能因为窜货问题就不做市场。解决窜货的关键，就是要加强对渠道的管理与控制，制定合适的价差体系，要把握好“防大于治”、“理”管和“控”管相结合。首先要对流通管理、成员管理、部门管理这3个方面进行系统化管理，使它们相互之间具有循环作用；其次，要善于利用经济的、行政的、法律的措施来加强对渠道的管理；第三，经销商管理要实行“三部曲”：布局和选择、引导和培养、管理和控制；第四，对经销商可实行远景控制、服务控制、投资控制、人员控制、协议(合同)控制、冲突控制、价格控制、评估控制、利益控制、激励控制等。
对于中国大多数医药企业来说，观念上的突破与营销创新同等重要，缺一不可，这是中国医药营销的历史特征和市场环境决定的。营销企业如何解决生存和发展的问题？笔者认为，在产品一定的情况下，营销应成为企业的龙头，企业的发展重心应该放在营销上；在具体的营销过程中，应将20%的精力用于销量的提升、维持和管理上，将80%的精力和重点放在营销创新上。只有通过产品创新、策略创新、管理创新，医药企业才能形成气势，获取赢利，从而求得发展。
医药经济报2006年 第52期, 百拇医药(尚阳)